Организационное поведение / ОРГ.ПОВЕД / Принят.реш

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА

• Выделить основные этапы в процессе принятия решений-

• Определить поведенческие модели процесса принятия решений.

• Представить методики принятия решений, ориентированные на пар-тисипатинное поведение участников.

• Проанализировать творческий процесс и методики Группового при­нятия решений. •

В настоящей главе рассматриваются важные процессы принятия решений. Под про­цессом понимается любое действие, которое предпринимает менеджмент для достиже­ния целей организации. Таким образом, принятие решений представляет собой орга­низационный процесс, поскольку он не ограничен действиями отдельного лица и вли­яет на цели организации в целом. Прежде всего анализируется общая природа процесса принятия решений. Затем описываются основные поведенческие модели принятия ре­шений. После этого представляются традиционные и современные методы принятия решений, ориентированные на поведение участников. И наконец, рассматриваются творческий процесс и методики группового принятия решений.

ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Принятие решений практически единогласно определяют как выбор между альтер­нативами. Оно имеет прямое отношение ко всем традиционным функциям менедж­мента. Так, например, когда менеджер осуществляет планирование, организацион­ную деятельность и контроль, он принимает решения. Теоретики-классики, однако, не рассматривали принятие решений в таком ракурсе. Такие теоретики, как Файоль и Урвик, интересовались процессом принятия решений лишь постольку, поскольку он связан с делегированием полномочий, в то время как Фредерик В. Тейлор рассматри­вал только научный метод как идеальный для принятия решений. Как и многим дру­гим аспектам современной теории организаций, начало целенаправленному анализу процесса принятия решений положил Честер Барнард. В работе “Функции руководи­теля” Барнард глубоко проанализировал процесс принятия решений и пришел к вы­воду: “Процессы решений... представляют собой, главным образом, методику суже­ния круга выбора”'.

Рассматривая процесс принятия решений, его обычно разбивают на ряд последова­тельных шагов. В основе этой логики лежат идеи Герберта А. Саймона, нобелевского лауреата, известного теоретика в области теории организаций и принятия решений. Саймон выделил три основных этапа в процессе принятия решений. ^<

1. Разведывательная деятельность. Заимствуя военный термин “разведка”, Саймон описывает начальный этап как последовательный анализ окружающей среды в поисках условий, определяющих принятие решений.

2. Проектировочная деятельность. На втором этапе происходят изобретение, разра­ботка и анализ возможных планов действий.

3. Осуществление выбора. Третий и последний этап представляет собой окончатель­ный выбор определенного плана действий из всех имеющихся вариантов². Аналогичны, но более солидно эмпирически обоснованы (т.е. прослеживают реаль­ное формирование решений в организациях) этапы, выделенные Минцбергом и его коллегами. . ;

' 1. Этап идентификации, на котором происходит признание существования пробле­мы или возможности и осуществляется диагностика. Было обнаружено, что се­рьезные, не терпящие отлагательства проблемы не подвергаются систематичес­кой, глубокой диагностике, в то время как не столь острые проблемы обычно тщательно диагностируются.

2- Этап развития, в рамках которого может происходить либо поиск уже существу­ющих стандартных процедур или решений, либо ^ff3/)d6o/nA:ff нового, специфиче­ского решения. Было установлено, что процесс разработки осуществляется во многом вслепую, методом проб и ошибок, поскольку люди, принимающие ре­шение, имеют лишь приблизительное представление о том, каким должно быть идеальное решение.

3. Этап выбора, на котором осуществляется выбор решения. Существует три спосо­ба: на основании суждения человека, принимающего решение, сформированно­го на основе скорее опыта и личной интуиции, чем логического анализа; на ос­новании систематического, логического анализа имеющихся альтернатив или путем торга, когда решение принимает группа лиц, что неизбежно связано со всевозможными политическими маневрами- После того как решение формально принято, происходит его авторизация, т.е. оно приобретает законную силу³.

Эти основные этапы, выделенные в исследовании Минцберга, представлены на рис. 1б.1. Как у Миниберга, так и у Саймона можно выделить отдельные предварительные шаги, ведущие к осуществлению выбора при принятии решения. Кроме того, необходимо от­метить, что принятие решений представляет собой динамичный процесс и на каждом его этапе могут иметь место чпетли-” обратной связи. “"Петли" обратной связи могут быть обусловлены фактором времени, политическими проблемами, расхождением менеджеров во мнении, неспособностью выделить приемлемую альтернативу или осущест­вить принятое решение, а также сменой менеджмента или неожиданным появлением новой альтернативы”⁴. Самое главное, однако, состоит в динамическом характере процесса при­нятия решений. Этот процесс имеет как стратегические⁵, так и поведенческие последст­вия для организации. Особое значение для теории и практики организационного поведе­ния имеют так называемые поведенческие аспекты принятия решения.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Почему человек, принимающий решение, выбирает ту или иную альтернативу? От­вет на данный вопрос занимал теоретиков организационного поведения с 1958 г., когда появилось основополагающее исследование Марча и Саймона “Организации”. Впос­ледствии, однако, больше внимания в данной области стали уделять таким вопросам, как мотивация и целеполагание, что несколько ослабило интерес к проблеме принятия решений. Проблему принятия решений главным образом разрабатывали вне основно­го направления развития теории организационного поведения специалисты по когни­тивной психологии и теоретики по принятию решений в экономике и информатике. В последнее время наблюдается возрождение интереса к попеденчсским аспектам при­нятия решений, и данные вопросы находятся в центре внимания исследователей орга­низационного поведения⁶.

В то время как классическая теория принятия решений исходит из понятий рацио­нальности и определенности, новое направление, основанное на изучении поведенче­ских аспектов, придерживается иной точки зрения. Теоретики; работающие в данном направлении, заявляют, что для индивидуумов характерны когнитивные ограничения, а сложность организаций и мира в целом вынуждает людей дейстиов^ть и условиях не­определенности и даже неоднозначности, а также недостатка информации⁷. Как пока­зано ниже во фрагменте “Практический пример: Управленческие решения”, принятые в условиях неопределенности решения не всегда оказываются эффективными. Вслед­ствие необходимости учитывать неопределенность и неоднозначность реального мира было разработано несколько моделей принятия решений. Основой и исходным поло­жением для развития и анализа различных поведенческих моделей .принятия решений по-прежнему является степень и смысл рациональности.

Рациональность решения

Наиболее часто под рациональностью в принятии решения понимают способ дости­жения данной цели. Если к желаемой цели выбран правильный путь, решение является рациональным. Однако этот простейший тест на рациональность осложняется многими обстоятельствами. Прежде всего очень трудно отличить путь от пели, поскольку она мо­жет бытьначалом пути к некоей будущей цели. Эту взаимосвязь часто называют цепочкой “путь — цель” или иерархией. Саймон отмечает, что “иерархия “путь — цель” редко пред­ставляет собой полностью интегрированную цепочку. Часто взаимосвязь между деятель­ностью организации и конечными целями оказывается весьма расплывчатой, либо ко­нечные цели сформулированы не полностью, либо существуют внутренние конфликты и противоречия между конечными целями или между средствами их достижения”".

Помимо сложностей, сопряженных с понятием цепочки “путь - цель”, можно так­же предположить, что устарела сама идея. Принятие решений, касающихся экономики

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР

Управленческие решения

Принятие решений представляет собой важный организационный и управленческий процесс, важный для эффективного функционирования организации. Менеджеры, прини­мающие хорошие решения, способствуют достижению целей организации, те же, кто это­го делать не умеют, создают для организации весьма серьезные проблемы. Дэвид Гласе является человеком, принимающим хорошие решения- Он стал преемником покойного Сэма Уолтона и продолжает успешное руководство компанией розничной торговли Wat-Mart. Однако совершенно не обязательно искать примеры эффективных решений в круп­ных и заметных компаниях. Возьмем Шеридана Гаррисона, основателя небольшой компа­нии American Freightways, занимающейся грузоперевозками. Более десяти лет Гаррисон успешно возглавлял компанию. Однако в 1970 г., когда компании, занимающиеся грузо­выми перевозками, начали испытывать определенные трудности, он понял, что на некото­рое время надо удалиться отдел. Он принял решение продать компанию и наблюдать за происходящим со стороны. В то время как он отошел от дел, у многих транспортных ком­паний в регионе возникли значительные финансовые сложности. К началу 1980-х гг. Гар­рисон понял, что настало время вновь появиться на рынке. Важно отметить, что это было решение не просто вступить в открытую конкуренцию с другими компаниями, а скорее решение предоставить услуги более высокого качества, чем предлагавшиеся на рынке. Взяв на себя обязательства осуществлять перевозки и доставку в те города, где ранее объем операций считался недостаточным для оказания подобных услуг, и работая кругло­суточно, компания начала постепенно завоевывать рынок. Через два года компания стала приносить прибыль, а через десять лет прибыли достигли рекордных размеров.

К сожалению, решения, подобные тем, что принял Шеридан Гаррисон, не всегда приводят к аналогичным результатам. Иногда руководители допускают просчеты и прини­мают неверные решения. В качестве примера можно привести компанию Jaguar, которая в настоящее время принадлежит Ford Motor. Целью руководства Ford Motor при покупке Jaguar6b\no проникновение на рынок эксклюзивных автомобилей. Однако обстоятельства сложились не слишком удачно. Как оказалось, пониженный спрос на эксклюзивные авто­мобили на мировом рынке позволяет надеяться на получение прибыли от компании Jaguar лишь к концу 1990-х гг. Помимо необходимости усовершенствовать автомобиль, чтобы повысить его привлекательность для покупателя и поддерживать при этом невысокий уро­вень расходов, компания Jaguar столкнулась с проблемой качества выпускаемой продук­ции. В результате компании Ford приходится осуществлять капиталовложения в размере 5 млрд дол., чтобы решить эти проблемы. Ford надеется однако, что это себя оправдает.

страны, подкрепляет эту точку зрения. Лица, пытающиеся осуществить, казалось бы, рациональные изменения в экономике страны, могут в действительности породить не­желательные или, во всяком случае, непредсказуемые конечные результаты. Саймон также предупреждает, что упрощенный анализ цепочки “путь - цель? может привести к неточным выводам.

Одним из способов прояснить рациональность цепочки “путь — цель” может быть попытка подобрать соответствующие эпитеты для каждого из типов рациональности. Так, обб^/стуйт/дя рациональность может быть применима к тем решениям, которые мак­симизируют данные ценности в данной ситуации. Субъективная рациональность при­менима там, где решение максимизирует достижения относительно имеющихся у дан­ного субъекта знаний. Осознанная рациональность может быть применима к тем реше­ниям, при которых подстройка средств достижения и самой конечной цели осуществ­ляется сознательно. Решение является целенаправленно рациональным н том случае, когда •уточнение средств достижения цели целенаправленно осуществляется отдельным лицом или организацией; решение является организационно рациональным в том случае, если оно* преследует цели организации, и, наконец, решение является лично рациональ­ным, если оно направлено на достижение личных целей⁹.

Поведенческие модели принятия решений

Существует много моделей, описывающих поведенческие аспекты принятия реше­ний. На практике они стали моделями для типов поведения при принятии большинст­ва управленческих решений. Они представляют собой попытку описать как с теорети­ческой, так и с практической точки зрения то, каким образом менеджеры-практики принимают решения. В частности, данные модел и пытаются определить, насколько ра­циональными являются действия лиц, принимающих решения- Модели варьируют от полной рациональности, как в случае модели экономической рациональности, до полной иррациональности, как в случае социальной модели. На рис. 16.2 представлены эти два полярных подхода, а также промежуточные: модель ограниченной рациональности Сай-мона и модель эвристических суждений и предвзятости, заимствованные из когнитив­ной психологии. Эти модели описывают поведение при принятии именно управленче­ских решений.

Модель экономической рациональности. Эта модель восходит к классической эконо­мической модели, в которой лицо, принимающее решение, является полностью раци­ональным во всех планах. При принятии решения предполагается выполнение следую­щих условий.

1. Решение будет полностью рациональным в смысле цепочки “путь - цель”.

2. Имеется полная и согласованная система предпочтений, которая позволяет сде­лать выбор между имеющимися вариантами.

3. Все возможные варианты известны.

4. Не существует предела сложности расчетов, которые могут быть произведены для определения наилучших альтернатив.

5. Вероятностные расчеты не представляются ни пугающими, ни таинственными¹⁰. При выполнении этих условий лица, принимающие решения, всегда стремятся мак­симизировать результаты деятельности фирмы, и решения направлены туда, где пре­дельные затраты равняются предельному доходу.

В большинстве своем экономисты и теоретики количественных мстодоп принятия решений не претендуют па то, что это описание представляет соГюи рсали<л ичную дес­криптивную модель поведения при принятии решений в наши дни. Но поскольку эта рациональная модель и сопутствующие ей количественные методы традиционно изу­чаются в бизнес-школах, многие менеджеры до сих пор ассоциируют “хороший” ме­неджмент именно с этим подходом. Приверженность данному подходу чревата опасно­стью и может стать основным источником современных проблем. Питере и Уотермен отмечают: “Количественный, рационалистический подход доминирует в школах биз-

Экономическая Модель ограниченной Модель эвристических Социальная рациональность рациональности Саймона суждений и предвзятости модель.

Рис. 16.2. Континуум поведения, направленного на принятие решений

неса. Для него характерен поиск отвлеченных, аналитических обоснований любым ре­шениям. Он достаточно точен, чтобы стать опасно ошибочным и, по мнению неко­торых, уже привел нас к серьезным заблуждениям”".

Разумеется, Питере и Уотермен, равно как и другие критики рационалистической модели, не призывают полностью отказаться от нее. Эта модель уже внесла и еще вне­сет существенный вклад в эффективное принятие решений. Так, например, преуспева­ющие на рынке компании Procter & Gamble, Chesehrough-Pond's и Ore-Ida известны сво­им рационалистическим подходом к принятию решении и использованием соответст­вующих количественных расчетов. У Питерса и Уотермена основная мысль заключает­ся в том, что рационалистическая модель не является единственно правильной и вод-можной и что при злоупотреблении ею она на самом деле может оказать вредное воз­действие на принятие решений.

Новые рационалистические методы: АВС и EVA. Традиционные методы, используе­мые в финансовой деятельности и бухгалтерском учете и основанные на модели эконо­мической рациональности, претерпели в последнее время серьезные изменения. Напри­мер, такие известные компании, как Chrysler, Union Carbide, HewleU- Packard'и Genera! Electric, перешли на новые методы бухгалтерского учета. Для более эффективного контроля за затратами они используют теперь метод исчисления издержек по видам деятельности {activity-based cossing), известный какАВО². Традиционно бухгалтерский учет определял издерж­ки в соответствии с категориями расходов (например, заработная плата, закупки и по­стоянные затраты). АВС, напротив, определяет издержки, исходя из того, сколько запла­чено, чтобы работники выполнили определенные задания. В соответствии с методом АВС подсчитываются издержки, связанные с такими видами деятельности, как обработка тор­говых заказов, получение заказа от поставщика и доставка его потребителю, решение про­блем в связи с качеством поставок и другими трудностями или переоспащение станков. Как традиционный метод, так и АВС приводят к одинаковым результатам, однако по­следняя методика предоставляет значительно более детальное и точное описание дан­ных, необходимых для принятия соответствующих решений. Так, например, когда метод АВС показал, что испытание новых разработок и отдельных компонентов чрезвычайно дорого, инженеры Hewlett-Packard незамедлительно перешли на компоненты, которые не требовали столь сложных испытаний, и существенно снизили затраты¹³.

Другим примером переосмысления традиционной модели экономической рациональ­ности при принятии решений является методика экономической добавленной стоимо­сти, или EVA^. Один из прочно укоренившихся догматов экономической модели гла­сит, что рационалистическое решение приводит к получению доходя, превосходящего стоимость капитала. Традиционно стоимость капитали приравнивалась к проценту, вы­плачиваемому на заемный капитал. Метод EVA позволяет определить подлинную стои-мость капитала. Так, например, подлинная стоимость акционерного капитала (денег, внесенных акционерами) приравнивается к возможному доходу с этого капитала (сум­ме, которую получили бы акционеры в виде дивидендов, если бы вложили свои деньги в другую аналогичную компанию). Кроме того, традиционно средства, затраченные на научные исследования и обучение сотрудников, также рассматривались как расходы, а по методике EVA они рассматриваются как капиталовложения и добавляются к стои­мости капитала. Таким образом, экономическая добавленная стоимость определяется путем вычитания рассчитанной таким" образом стоимости капитала из текущей прибы­ли после уплаты налогов.

Фирмы, имеющие положительную экономическую добавленную стоимость, прини­мают рациональные решения, а фирмы с отрицательной добавленной стоимостью растрачивают свой капитал и находятся в опасном положении. Когда CSX, Bn'ggs andStrafton и Coca-Cola перешли на расчет EVA, курс акции этих компаний резко вырос⁰. Необхо­димые новшества, подобные описанным ЛВС и EVA, превратили модель экономичес­кой рациональности в жизнеспособный эффективный подход к принятию управленче­ских решений.

Социальная модель. Полярной по отношению к модели экономической рациональ­ности является социально-психологическая модель. Зигмунд Фрейд представлял че­ловека как совокупность чувств, эмоций и инстинктов, причем, с его точки зрения, поведение людей в большой степени определяется их бессознательными желаниями. Разумеется, с данной позиции люди вообще не способны принимать эффективные решения.

В то время как большинство современных психологов не принимают описание природы человека, данное Фрейдом¹⁶, практически все согласны с тем, что соииум оказывает серьезное влияние на поведение при принятии решений. Более того, раз­личные влияния и воздействия со стороны общества могут вынудить менеджеров к принятию иррациональных решений. Хорошо известный эксперимент Соломона Эша по выявлению склонности к конформизму продемонстрировал иррациональность поведения человека¹⁷. В эксперименте участвовало несколько групп, насчитываю­щих от семи до девяти участников. Им было предложено задание сопоставить длину линий. В каждой группе все участники, кроме одного, договаривались с автором экс­перимента, что будут давать заведомо неправильные ответы на 12 из 18 предложен­ных задач. Около 37% из 123 участников, не знавших о договоренности, под влия­нием группы дали неправильные ответы нате же 12 заданий. Иными словами, более трети испытуемых согласились с решением, которое, как они считали, было непра-вильным-

Если в эксперименте Эша треть испытуемых проявила конформизм в простой вчер­не-белой” ситуации, ограниченной ответами ^правильно - неправильно”, то естест­венно предположить, что в условиях реальной жизни, которую можно представить ско­рее в расплывчатых, неопределенных тонах, иррациональных конформистов будет боль­шинство. Не надо обладать богатым воображением, чтобы провести аналогию между линиями в эксперименте Эша и альтернативами уирппленческих решений. Не остается сомнений относительно важности социального влияния на поведенческие аспекты при­нятия решений.

Однако воздействие социальных процессов на поведение при принятии решений все еще нуждается в подробном изучении. Социальные процессы оказывают воздейст­вие даже на события, происходящие на международной арене, как показано во фраг­менте “Пример из международной практики: Некоторые общие правила”.

Помимо этого, обнаружено множество психологических эффектов. Так, например, подмечена тенденция, характерная для многих людей, принимающих решения, наста­ивать на неир;1ии;1ьном, по принятом ранее варианте решения, хотя совершенно ясно, что ситуация вряд ли изменится к лучшему. Сто и Росс¹⁸ выделили четыре основные причины, объясняющие эту так называемую эскалацию приверженности.

I. Особенности проекта. Возможно, именно эта причина является основным объяс­нением, почему люди упорствуют в принятом решении. Такие особенности про­екта, как запаздывание возврата инвестиций или естественные проблемы вре­менного характера, могут привести к тому, что лицо, принимающее решение, бу­дет придерживаться (иногда с возрастающей убежденностью) неправильного об­раза действий.

ПРИМЕР ИЗ МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКИ

Некоторые общие правила

Существует много общих правил протокола, о которых должны знать американцы, работающие за рубежом. Одни представляются весьма сложными, а другие - нет. Во вся­ком случае, чтобы успешно работать за рубежом, очень важно эти правила знать- Вот некоторые из них.

1. Во многих странах мира имя человека говорит о его социальном положении или семейном статусе. Ошибка может нанести оскорбление. Поэтому американцы пе­ред астречей с важными представителями другой национальности должны зара­нее узнать, кто они и как правильно звучат их имена.

2. Помните, что в разных культурах существуют разные правила этикета. Так, напри­мер, в Латинской Америке имена-людей представляют собой сочетания имен ма­тери и отца, однако при обращении называется только имя отца. В странах, где . говорят по-испански, на первое место ставят имя отца. Например, Карлоса Ми-гойя-Гутьерреса надо называть мистером Мигойя. Однако в странах, где говорят по-португальски, его надо было бы называть мистером Гутьерресом. Еще более запутана ситуация в Азии. где в разных странах существуют разные правила. На­пример, в Корее, чтобы правильно обратиться к человеку по имени, надо учиты­вать, первый он или второй сын. В Японии к людям следует обращаться по фами­лии, в то время как в Таиланде их надо называть по имени, например, к мистеру Хо Шину надо обратиться мистер Хо. Как американцу избежать ошибок? Лучше всего расспросить принимающего вас человека.

3. В Соединенных Штатах отказ от еды, которая вам не нравится, вполне приличен. Если вы находитесь за границей, то должны есть все, что положат вам на тарелку, и приложить все усилия, чтобы это попробовать, невзирая на вкус. Если блюдо вам незнакомо, не спрашивайте, что это. Вы можете быть неприятно удивлены.

4. Прежде чем отправиться к месту назначения, поинтересуйтесь, как там одеваются. Помните, цвет также важен, как и стиль. Если американский менеджер-мужчина не знает; что ему надеть, строгий деловой костюм, как правило, подойдет к любой ситуации, хотя на Филиппинах вполне приемлем баронг (свободная, навыпуск бе­лая или кремовая рубашка), а в странах Латинской Америки можно надеть на себя гуйаверу (рубашка, похожая на баронг). Для женщин, разумеется, существуют иные правила.

5. Несмотря на то что много говорят о желании местных жителей говорить с амери­канцами на своем родном языке, английский все же является основным языком международного общения. Большинство образованных людей понимают англий­ский, а многие бегло говорят на нем. Поэтому, если американские менеджеры не уверены абсолютно в своем знании иностранного языка, лучше говорить по-анг­лийски.

2. Психологические детерминанты. Если принято неудачное решение, у менеджера могут возникать сбои в обработке информации (он будет пользоваться тенден­циозно отобранными фактами или чрезмерно рисковать). Кроме того. приняв решение, человек начинает испытывать в нем личную заинтересованность и иг­норировать отрицательную информацию, включив соответствующие защитные механизмы.

3. Социальные силы. Сушественное давление на людей могут оказывать коллеги, и/или же они могут хотеть спасти свою репутацию, а потому упорствуют в непра­вильно принятом решении.

4. Организационные детерминанты. Эскалацию приверженности к неправильному решению могут вызвать не только особенности проекта или задания, но и разрывы в системе организационных коммуникаций, дисфункциональная политика и сопротивление изменениям.

Разумеется, полностью иррациональнаяличность, описанная Фрейдом, которая вряд ли может быть полезной, является гиперболой. Тем не менее эскалация приверженнос­ти и другие психологические аффекты, описанные в этой книге, свидетельствуют о той важной роли, которую может играть и действительно играет поведение человека в при­нятии управленческих решений. Некоторые формы поведения менеджеров иррацио­нальны, но от этого они не становятся менее реальными. Так, например, в ходе двух исследований, проведенных автором этой книги совместно с коллегой, выяснилось, что как в лабораторных, так и в естественных условиях испытуемые, не обладающие ком­пьютерной грамотностью, при принятии решений уделяли больше внимания инфор­мации, представленной в виде компьютерных распечаток, чем информации, отпеча­танной в обычном виде¹⁹. С другой стороны, для людей, имеющих большой опыт рабо­ты с компьютером, оказалось характерным обратное. Другими словами, на людей, при­нимающих решение, оказывает влияние даже формат, в котором им подается инфор­мация. Менеджеры без опыта работы на компьютере могут относиться к нему с таким почтением, что будут больше, чем следует, полагаться на информацию, представлен­ную в компьютерном варианте, в то время как те, кто обладает таким опытом работы, могут подобную информацию недооценить.

Модель ограниченной рациональности Саймона. Герберт Саймон предложил более реалистичную альтернативу модели экономической рациональности. С его точки зре­ния поведение при принятии управленческих решений может быть описано следую­щим образом.