Организационное поведение / ОРГ.ПОВЕД / Практика.лид

Реальная ситуация:

НОВАЯ ПОРОДА ЛИДЕРОВ БИЗНЕСА

Вновь и вновь возникают дискуссии о том, как лучше управлять современными кар­динально изменяющимися организациями. В популярной прессе выдвигается идея о но­вой породе лидеров. Иногда к этой породе относят тех, кто; а) считает себя спонсорами, лидерами команд или внутренними консультантами, а не индивидами, занятыми управле­нием другими людьми; б) считает, что в процесс принятия решений должны быть вовлече­ны члены команды, а не только один лидер; в) делится информацией со своими людьми;

г) считает, что важнее результаты, достигнутые его людьми, а не то, сколько часов люди работают; д) готов разорвать цепь команд, если это поможет делу.

На практике видно, что это новое племя лидеров уже действует. Хорошим примером является Лоуренс Боссиди, президент компании Allied Signal, производящей аэрокосми­ческое оборудование, детали машин и другие изделия, с годовым оборотом 12 млрд дол. Боссиди выразил свою философию лидерства следующим образом: нанимайте самых лучших людей для помощи в ведении бизнеса, а затем не мешайте им, Он также привет­ствует разрушение барьеров между подразделениями м работу всего коллектива как еди­ной команды. Он считает: когда рабочие ощущают, что им даны полномочия, они делают больше; когда они запуганы - делают меньше. Используя эти идеи, Боссиди много тру­дится над повышением производительности и увеличением прибылей.

Другой пример нового типа лидерства в действии - Уильям Вайсе из компании-опе­ратора Ameritech, имеющей годовой оборот 11 млрд дол. и обслуживающей 12 млн клиен­тов, в основном на Среднем Западе. Стиль лидерства Вайсса сконцентрирован на том, чтобы люди приняли изменения и приспособились к ним. Когда он возглавил фирму, она была перегружена медлительной бюрократией. Понимая, что рынок меняется слишком быстро, чтобы продолжать пользоваться старыми способы выполнения работы, он начал разрабатывать новое видение перспективы компании и назначил на ключевые позиции в менеджменте тех, кто не боится риска. Кроме того, он кардинально изменил структуру. Несколько лет назад деятельность Ameritech строилась по региональному принципу; те­перь она основана на сегментации потребительского рынка. Новая структура компании отвечает потребностям клиентов и постоянно изменяется, чтобы соответствовать их нуж­дам. В то же время Вайсе продолжает уменьшать численность работающих в организа­ции, но тех, кто остается, он наделяет большими полномочиями. За последний год компа­ния получила рекордную прибыль, и Вайсе объявил о сокращении управленческого пер­сонала на 7%. В ходе этого процесса работники начинают понимать, как жить е условиях изменений и приспосабливаться к условиям рынка.

Майкл Уолш, главное исполнительное лицо Теппесо, конгломерата, продающего природный газ, а также оборудование для сельскохозяйственных и строительных работ, с годовым оборотом в 14 млрд дол., использует схожий подход. Уолш уверен, что хорошие лидеры не просто готовы к риску, но и способны поставить на карту свое собственное благополучие. Он также считает, что этому подходу должны следовать и другие менедже­ры организации. Он поясняет свою точку зрения так: “Каждый, кто находится на руководя­щей должности, должен чувствовать себя мини-СЕО. Они должны решать, что надо сде­лать так же, как это делает генеральный директор. Тогда все работают в едином стиле*. Оправдал ли себя такой стиль в Теппесо? Если финансовые показатели что-то значат, то конечно. За последние пять лет компания сократила свой неоплаченный капитал на 20%, одновременно доведя операционный оборот до 1,1 млрд дол.; при этом компания считает, что находится только на полпути к тем результатам, которых можно добиться максималь­ной потенциальной производительностью. Безусловно, Уолш представляет новую породу лидеров, что помогает его фирме реализовать свой истинный потенциал.

1. Какой из стилей, обсуждавшихся в этой главе, ближе всего лидерам бизнеса, о которых рассказано в данном примере?

2. Используя-управленческую решетку* (см. рис, 14.2), как бы вы описали этих лидеров?

3. Как, по вашему мнению, проводят свой день эти лидеры, если использовать виды деятельности менеджеров, приведенные в табл. 14.4?

Ситуация:

ИГРУШКА

Рекс Джастис давно работает в корпорации Carfax и последние несколько лет явля­ется менеджером финансового отдела фирмы. Он очень предан своей компании и стара­ется следовать ее политике, образу действий и распоряжениям вышестоящих менедже­ров. И правда, руководство имеет о нем очень высокое мнение; оно всегда может поло­житься на Рекса и поручить ему любое задание- Его ценит и любит все высшее руководст­во. Коллеги в финансовом отделе имеют противоположное мнение о Рексе. Они считают, что он слишком старается угодить начальству и его не волнуют потребности и заботы ра­ботников отдела- Например, они считают, что Рекс никогда настойчиво не добивался по­лучения более существенной доли бюджета- Они полагают, что по сравнению с другими отделами компании им недоплачивают и перегружают работой. Кроме того, если кто-ни-будь из подчиненных обращается к Рексу с новой идеей или предложением об улучшении работы, он всегда находит пять причин, по которым это не может быть сделано. В его отделе им явно не довольны, и все считают Рекса просто игрушкой в руках руководства. Из-за его стиля лидерства страдает дело. Складывается впечатление, что высшее руко­водство просто не хочет замечать ситуацию, сложившуюся в финансовом отделе.

1. Как вы объясните стиль лидерства Рекса с помощью того или иного подхода, опи­санного в этой главе?

2. Что бы вы посоветовали Рексу для улучшения его стиля лидерства?

3. Можно ли помочь Рексу с помощью тренинговой программы? Каким должно быть ее содержание?

ОБОБЩАЮЩИЙ ПРИМЕР -МАТЕРИАЛ ДЛЯ ЧТЕНИЯ К ЧАСТИ III

Новые неуправляющие менеджеры

На американских менеджеров среднего звена все еще идет охота. Крупные <?стрелкио труда отрабатывают свою дневную норму. Дня не проходит без того, чтобы компании a GM, IBM или. Sears не отправляли тысячу-другую своих сотрудников в загробную iHb корпорации. По данным Американской ассоциации менеджмента, менеджеры днего звена составляют лишь около 5% рабочей силы в 836 компаниях, где проводйл->прос, однако к этой категории относятся 22% уволенных за последний год.

Никакой тайны здесь нет. Менеджеры среднего звена всегда выполняли две основ-: функции: руководство людьми и сбор, обработка и передача информации. Но во большем числе компаний самоуправляемые команды {self-managed team) берут на себя ие обязанности руководителя, как составление расписания, поддержание качества 1же распределение выплат и отпусков. В то же время растущая мощность и снижаю-юя стоимость компьютеров превратили сложную и отнимающую много времени оту с информацией в значительно более простую и оперативную. В одно мгновение, и смотреть на этот процесс с исторической точки зрения, функции менеджеров сред-о звена испарились.,, .

Это, конечно, плохо. В то же время конкуренция заставляет многие компании безжа-тно снижать расходы. Догадайтесь, кто или что похоже набольшую, жирную мишень? ятия Келламс, консультант по менеджменту компании Towers Perrm, говорит: <?Если не можете сказать, как повысить привлекательность вашей компании, вам угрожает жал”. , '•

Здесь может помочь только точное знание того, что менеджер среднего уровня не |жен уже теперь делать. Но чем же реально будут заниматься эти менеджеры или их ;емники в конце 1990-х гг.? За ответом на этот вопрос обратимся к тем, кто процве-т. Назовем их новыми менеджерами или. лучше, новыми “неуправляюшими” мене-грами. Многие из них, а возможно и большинство, появились на свет во время бума кдаемости и принесли на свои рабочие места совершенно новый набор ценностей. млн американцев, родившихся между 1946 и 1964 гг., образуют весьма нспочтитель-; поколение. Многие из них не видят в СЕО компании героя. Пожалуй, им нередко кется, что этот тип просто стоит у них на пути. Им нравится называть себя лидерами, :или-гаторами, организаторами — кем угодно, только не менеджерами-

Еще пажнес. что менеджеры этого поколения не хотят спокойной, рутинной жизни, 1вычной для организаций. Они хотят иметь осмысленную работу, п которой можно эявитьсебя.ЛуЛензи, генеральный менеджер компании ЯС/^участвоианшийвсозда-и пользующейся успехом новой модели телевизоров ProScan, говорит: “Сознание, что делал что-то важное, является для меня элементом профессиональной гордости”.

Для того чтобы лучше понять менеджеров будущего, познакомимся с Синди Рэн-л. Ей 37 лет, она является менеджером среднего звена, т.е., простите, организатором, ;трастно любит свою работу в компании Clorox. Три года назад Рэнсом попросила зло сотни рабочих завода компании в Фэйрфильде, штаг Калифорния, перепроектировать производственные операции. Наблюдая за процессом и вмешиваясь лишь для того, чтобы ответить на отдельные вопросы, она увидела, как команда рабочих-почасо­виков создала программы обучения, установила систему наказаний за прогулы и пре­образовала некогда традиционную фабрику в пять подразделений, ориентированных на потребителей. Поскольку рабочие взяли на себя работу менеджера, Рэнсом исполь­зовала освободившееся время для того, чтобы разобраться с нуждами потребителей и поставщиков,

В этом году компания Clorox назвал завод Рэнсом своим самым передовым и круп­ным отделением по производству товаров для дома. Были ли для нее деньги главным мотивом учасгия в преобразованиях? Конечно, они никогда не мешают, но она указы­вает на более вескую причину: ей важно видеть, как работающие с ней люди добились успеха. Она говорит: “Когда я читаю, что Америка теряет конкурентоспособность, это просто выводит меня из себя. Мне хочется сделать что-то на своем месте, превратить мою фабрику в настолько конкурентоспособную, чтобы мои люди могли проработать здесь до пенсии”. Поощрением для Рэнсом является не продвижение вверх по служеб­ной лестнице, а, напротив, применение ее навыков на зарубежных заводах Clorox. Это ее вполне устраивает.

Менеджеры типа Рэнсом, призванные учить, помогать и - почему бы нет — переда­вать людям свои полномочия, все еще редки. Вот что говорит Джеймс Чемпи, СД'6> кон­салтинговой фирмы CSC Index в Кембридже, штат Массачусетс, занимающийся про­блемами рсинжиниринга организаций: “Мы не увидим большого числа таких людей в 6;[!1/каишие 5—10 лет. Но американские корпорации определенно движутся в этом на­правлении”.

Другая причина популярности менеджеров нового типа: менеджеры среднего звена, которые совершенствуют навыки построения команд и предпринимательства, а также приобретают обширный опыт в функциональных областях, похоже, будут иметь боль­ше шансов занять в будущем высшие должности в корпорациях. Это объясняется тем, что высшие должностные лица все в большей степени становятся командными игрока­ми и брокерами чужих усилий, чем автократами.

Такова фирма Drypers, небольшой, но быстро растущий производитель одноразовых пеленок. Эта прибыльная хьюстонская компания, продажи которой за последний фи­нансовый год выросли на 25% и составили 140 млн дол., управляется исполнительной дирекцией, состоящей из пяти человек, наделенных равной, властью. Все пятеро, каж­дый из которых несет ответственность за определенную функциональную область (на­пример, финансы, маркетинг, производство), работают как команда менеджеров сред­него звена, обмениваясь информацией и идеями. Ни одно серьезное решение не при­нимается без согласия всех пяти директоров, Возможно, один исполнительный дирек­тор и смог бы принять решение быстрее, но, когда решение принято совместно, все подразделения в Drypers считают его своим, что помогает его скорейшему исполнению.

Например, в прошлом году компания за шесть месяцев разработала и запустила в производство более совершенные одноразовые подгузники, названные “Большой маль-чик& и “Большая девочка”: это по меркам отрасли быстро. Всего через полгода после появления новой продукции на рынке компания имела весьма впечатляющие показа­тели — 20% рынка в юго-восточном Техасе. Директор-распорядитель Дэвид Питасси полагает: “Когда у вас есть общее видение перспективы, это очень мощная штука”.

В компаниях, где прижились передовые организационные структуры и системы — уплошенные иерархии, самоуправляемые команды, современные системы оплаты и оценки деятельности, — формируются новые типы менеджеров.

СОКРАТИЧЕСКИЕ МЕНЕДЖЕРЫ. Менеджеры старой школы часто указывают людям что, как и когда они должны делать. Лидеры нового типа задают им вопросы, которые позволяют решать проблемы и принимать решения самостоятельно. Хорошим Примером менеджера последнего типа является Ди Залнерайтис. Ей 37 лет, она работа­ет в Хадсоне, штат Массачусетс, менеджером информационной группы отделения R.R.Donnelley & Sons, крупнейшей в Америке полиграфической фирмы.

Менеджер старого типа	Менеджер нового типа
•Думает о себе как о менеджере или боссе • Соблюдает цепь команд • Работает в пределах организационной структуры •Большинство решений принимает единолично • Скрывает информацию - Стремится руководить одним конкретным участком. например маркетингом или финансами •Требует отсиживать часы на работе	- Думает о себе как о покровителе, лидере команды или советчике • Взаимодействует с любым сотрудником, независимо от должности, способным вотолнить работу • Изменяет организационные структуры в ответ на изменение рынка • Приглашает других к участию в принятии решений • Делится информацией • Стремчтся'освоить широкий спектр управленческих дисциплин - Требует результатов

В последний год ее отделение стало переходить на работу по системе самоуправляе­мых команд. Новая роль Залнерайтис заключалась в том, чтобы учить, тренировать, обхаживать и опекать свои 40 человек до тех пор, пока они не почувствуют себя доста­точно уверенными в том, что сейчас делает она — найме на работу, увольнениях, состав­лении графика отпусков и т.д. Когда Залнерайтис увидит, что ее люди справляются с возложенными на них обязанностями, она надеется перейти на другой, не менее труд­ный, пост в компании, возможно, стать внутренним консультантом. Она говорит:

“Я бы хотела выйти за рамки своей нынешней работы через пару лет”. •

Самое трудное для менеджера такого типа, по мнению Залнерайтис, — это дать лю­дям возможность искать решения в то время, как ты знаешь ответ. Но она считает, что это единственный способ научить их. Однажды работник ушел в отпуск, не найдя себе замены. И хотя Залнерайтис с самого начала знала об этой проблеме, она вынуждена была сидеть и слушать, как звонят телефоны, до тех пор, пока ее люди сами не обнару­жили, что произошло. Другая цель Залнерайтис состояла в вовлечении как можно боль­шего числа людей в процесс принятия решений. Она говорит: * Вы каждый раз спраши­ваете себя, нужно ли приглашать их всех для участия в,этом процессе?” При старой системе Залнерайтис потратила бы полторы недели на бюджет, переживая за закрыты­ми дверями. Сейчас она показывает своим людям бюджет и спрашивает их, как сэконо­мить деньги. Они откликаются на это: служащий помог ей сбалансировать бюджет, пред­ложив, например, убрать из него расходы на поездки по необоснованным требованиям клиентов. Залнерайтис говорит: “Конечно, много времени уходит на объяснения, но мне нравится помогать им учиться”. Если она будет правильно делать свое дело, ее лю­ди, находящиеся на почасовой оплате, скоро научатся составлять бюджет.

Штабные сотрудники должны осваивать новые для них роли наставников даже в большей степени, чем линейные менеджеры. Например, когда Эрл Вандер Уилен был руководителем отдела человеческих ресурсов в компании S.C. Johnson Wax, производи­теле товаров для дома типа моющих средств Raid или Pledge с годовым доходом 3 млрд дол., он пересмотрел работу менеджеров отдела. В традиционной системе специалист по человеческим ресурсам обычно не занимается повседневными делами. Он занят ре­гулированием системы оплаты, проверяет ее соответствие правительственным нормативам. ВандерУилен, напротив, знает бизнес изнутри: он десять лет занимал должность менеджера по производству и досконально знает все операции. Когда около восьми лет назад компания решила перейти к системе самоуправлнемых команд, Вандер Уилен и его небольшой штат провели много часов в цехах, обучая и линейных менеджеров, и рабочих таким технологиям управления, как статистический анализ и плата за квали­фикацию. Например, команда рабочих сама смогла за 13 минут переналадить линию по выработке жидкого воска для натирки полов на производство пятновыводителя. Рань­ше это занимало три дня. Обшис результаты были блестящими. На своем заводе в Рэп-сине, штат Висконсин, фирме Johnson Wax за последние восемь лет удалось повысить производительность на 30%, сократив при этом число менеджеров среднего звена со 140 до 37.

ОТКРЫТЫЙ МЕНЕДЖЕР. Самоуправляемыс команды, такие, как в компаниях R.R.Donnelley и Johnson Wax.., эффективны только тогда, когда все участники имеют всю информацию. Директор по производству и инженерным работам компании Next Computer Кевин Гранди глубоко в этом уверен. Хотя компания Next, продающая высококлассные рабочие станции в основном государственным учреждениям и университетам, ведет жесткую финансовую борьбу, она вызывает восхищение как одна из наиболее откры­тых и раскованных компаний. Ее основатель и СЕО Стив Джобс убежден, что для обес­печения конкурентоспособности каждый работник компании должен нести в себе ее ДНК, т.е. быть посвященным в такие вопросы, как доходы, продажи и стратегические планы.

Но Next делает еше один шаг вперед в вопросе открытости: каждый знает о жалова-ньи и акциях других работников или по крайней мере может об этом спросить. Гранди, убежденный и том, что информация об оплате труда поддерживает мораль, говорит; “До­ступность информации о зарплате показывает, что большая часть проблем н системе уже разрешена. Люди не любят тайных сделок, когда какой-то парень получает больше своего соседа только потому, что он лучше сумел до говориться ”-

На фабрике Гранди у него самого и у сотрудника, ответственного за человеческие ре­сурсы, есть ведомость, в которой указано, кто сколько зарабатывает. Каждый может в любое время зайти и посмотреть эту ведомость. Раньше Гранди вывешивал ведомости по зарплате для всеобщего обозрения, но потом обнаружил, что некоторые люди, заглянув в них, испытывают раздражение. Идея заключается в том, чтобы человек, у которого нахо­дится ведомость, мог квалифицированно дать разъяснения по любым вопросам об опла­те труда, Очень хороший инженер, гнувший спину над проектом, увидел, что компенса­ция за его труд ниже. чем у других членов команды. Гранди сказал: ^Понимаю, это не­справедливо, ноя не могу пойти и сразу это изменить. Дайте мне нремя. чтобы постлиить все на свои места. Вы должны доверять мне”. Это сработало. Инженер остался р.юоппь и команде, зная, что зарплату ему со временем повысят. В другой раз один из работников спросил Гранди: “Почему мне не платят больше?” Гранди не считал, что он того заслужи­вает, и ответил: “Вам надо потолковать с кем-нибудь, кто получаст столько, сколько вам хотелось бы иметь, и узнать, что надо сделать для этого. Если вы работаете по 8 часов в день, а тот парень вкалывает все 12, то сразу поймете разницу”.

Интересно, что всего несколько челоиск попросили Грянди показать им ведомости. По его мнению, они поняли, что немногое могут реально сделать для изменения своей зарплаты.

МЕНЕДЖЕР “ВОЗРОЖДЕНИЯ”. Вспомните расцвет менеджмента 20-30 лет на­зад. Многие исполнители, консультанты и ученые верили, что хороший менеджер мо­жет управлять чем угодно: толковый управленец в области страхования может в два счета наладить дело в машиностроительной компании. Новый менеджер тоже обладает раз­нообразными навыками, но придерживается одной отрасли или технологии, будь это производство микросхем, фармацевтика или финансовые услуги. Широта его позна­ний распространяется на различные функции в пределах той или иной отрасли или тех­нологии; продажи, маркетинг, производство, финансы-

Одного из таких менеджеров ренессансного типа вы встретите в Индианаполисе, в американской штаб-квартире французской фирмы Thomson Consumer Electronics, про­изводящей телевизоры RCA. Руководитель отдела промышленного дизайна телевизи­онного департамента Луис Лензи одевается и стрижется консервативно, но не относит­ся к типу менеджеров 1950-х гг. Когда его спрашивают, как он мотивирует людей, Лензи показывает плакат в человеческий рост, на котором нарисован Боксер — внушающий ужас комический персонаж Марвела, — а затем достает игрушечный автомат и начина­ет из него палить.

Отвечая более серьезно, 35-летний Лензи говорит, что есть только один способ ра­боты с людьми, если хочешь, чтобы работа была выполнена, а у тебя нет прямой власти над ними: это завоевать их уважение. Он добивается этого благодаря глубокому пони­манию их работы, навыков и потребностей.

Например, в течение последних двух лет Лензи работал в межфункциональной команде с менеджерами - маркетологами, инженерами, экспертами по производству, занимавши­мися разработкой семейства новейших телевизоров ProScan. Поскольку все менеджеры по очереди были лидерами команды, по-настояшему никто из них не был боссом- Это означа­ло, что Лензи должен был завоевать уважение своих товарищей по команде, демонстрируя свои обширные познания в бизнесе. Другими словами, он не был всего лишь одним из дизайнеров, которого звали, когда принималось решение о цвете и форме нового ProScan;

он был настоящим членом команды. Безусловно, Лензи помогло то, что он тщательно пла­нировал каждый шаг своей карьеры, включая работу в таких должностях, где он обучился маркетингу, производству и инженерным навыкам. Он провел девять месяцев в разъездах, опрашивая розничных продавцов телевизоров и покупателей, сидел на бесконечных сове­щаниях вместе с инженерами и производственниками, дорабатывая технические детали нового телевизора, и даже помогал в разработке маркетинговой кампании.

Это был успех не только новой продуктовой линии, но и членов команды, которые в результате продвинулись далеко вперед- Лензи говорит: “Мы все научились мыслить более широкими категориями”.

Главная трудность для менеджера нового типа, по словам Лензи, состоит в том, что ему часто приходится делать два дела одновременно. Работая в команде ProScan, он в то же время должен был выполнять свою повседневную работу — руководить 37 людьми, создающими другие товары RCA. Он говорит: “Я должен был создать отношение дове­рия и уверенность. Очень важно появляться только тогда, когда это жизненно необхо­димо. Когда у моих людей возникает проблема во взаимоотношениях с заводом, ска­жем, по вопросу о том, красить ли задник у телевизора (дизайнеры считают это наход­кой, а производители - идиотизмом), я еду на встречу и устраиваю разнос, если это необходимо, или, наоборот, умасливаю их”. '

РАДИКАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР. Консультанты говорят, что любой стоящий менед­жер новой формации должен научиться быстро создавать новый бизнес в ответ на ме­няющуюся ситуацию на рынке. Энтони Ломбарде, 45-летний генеральный менеджер компании Sony Medical, нашел формулу быстрых нововведений. Sony Medical создает цветные принтеры и другие периферийные устройства для использования вместе с ме­дицинским оборудованием, которое дает изображение, типа приборов для ультразвукового обследования. Компания представляла собой что-то вроде предприниматель­ской лаборатории, где постоянно идет работа по меньшей мере над полудюжиной про­ектов. Ломбарде и его люди проводили много времени с врачами и руководителями больниц, своими основными покупателями, и тщательно присматривались ко всем тех­нологиям, которыми владеет Sony и которые могли бы пригодиться их клиентам. Оста­новив свой выбор на одной из них, они формировали небольшую группу, примерно из десяти человек различных специальностей, которым поручалась реализация проекта. Идея состояла в том, чтобы постоянно экспериментировать, быстро двигаться вперед, проверять, работает ли идея, и, если нет, переходить к следующей.

• Пример. Используя принадлежащие Sony технологии производства сенсорных экранов И лазерных компакт-дисков, в прошлом году Ломбарде вместе с Фондом за осознанное принятие медицинских решений работал над созданием интерактивной справочной сис­темы, помогающей пациентам в больнице или в кабинете врача узнать о своих болезнях. Продажа этих систем принесет 40 млн дол- за период от четырех до шести лет.

Ломбарде считает, что главное — это постоянно создавать, крутиться, двигаться вперед и, наконец, разрушать организации, как того требует рынок. Он говорит: “Мы не привяза­ны к форме машины. Мы можем поменять ее. У нас в корпорации есть люди, которые ищут новые технологии и идеи, которые постоянно вносят изменении в наш бизнес”.

МЕНЕДЖЕР-МУСОРЩИК. Когда американские корпорации процветали, менед­жеру, желавшему создать новый продукт, было достаточно просто попросить ресурсы -людей, технологию, деньги — и получить их. Сейчас бюджеты ужаты, и новому менед­жеру приходится попрошайничать, одалживать и похищать все, что удастся. Мастером-мусорщиком можно назвать 55-летнего Джона Ринга из компании Okidata, который без штата сотрудников, с очень небольшими деньгами и совсем маленькой властью добил­ся того, что шесть первоначально сопротивляющихся отделений на трех континентах вложили свои ресурсы в реализацию его проекта. Результат: Doc-if — новый принтер, факс, сканер и копировальный аппарат, — который группа консультантов, работающая в этой отрасли, в сентябре прошлого года назвала “продуктом года”.

Седовласый и седоусый англичанин Ринг выглядит немного уставшим, когда рас­сказывает об одиссее с принтером Doc-it, и это понятно. Когда в начале 1988 г. у него появилась идея совместить все эти устройства, его соотечественники, работавшие в Okidata, американском филиале крупной японской компании Oki\ производящей по­лупроводники, телекоммуникационное оборудование и компьютерные принтеры, - за­явили, что это невозможно.

Бесстрашный Ринг отправился в Японию и Европу, чтобы не только предложить людям из Oki купить идею, но и для того, чтобы они поделились своим ноу-хау в обла­сти технологии. Например, в Японии два разных отделения занимались.выпуском те­лефаксов и принтеров.

Благодаря необычайной настойчивости Рингу удалось заставить различные подраз­деления вложить в проект технологии и деньги. “Чтобы повлиять на людей, ны должны доказать свою правоту, а затем упорно продолжать свое дело, - говорит он, — Этот про­ект потребовал всех моих сил, но результат оправдал затраты”. Когда скептики в япон­ской штаб-квартире утверждали, что принтер нельзя поместить в такую маленькую ко­робку, Ринг и его коллеги отправились в гараж в Шерри-Хил, штат Нью-Джерси, раз­ломали принтер Oki, расположили его внутренние части почти вдвое компактнее и скле­или корпус. Принтер заработал вновь.

Ринг говорит, что пытаться добиться чего-то от людей, когда ты не имеешь возмож­ности командовать ими, похоже на жизнь в дадаистском мире, где нет черного и белого, лишь тысячи серых теней: “Приходится уживаться с неизвестностью. Тебе никогда не дадут зеленый свет до конца. Но однажды ты просыпаешься и говоришь: <Я сделал этоо. Все делается шаг за шагом”. . ' ^;