Организационное поведение / ОРГ.ПОВЕД / Практика.науч

Реальная ситуация:

БЛАГОДАРНОСТЬ ЗА УСЛУГУ

Для многих компаний проблемы этики служат предметом особой озабоченности, Учитывая некоторые поступки компаний, которые имели место в последнее десятилетие, подобная озабоченность достойна похвалы. Удачным примером является дело Майкла Милкена, короля макулатурных облигаций, которого в конце 1990 г. приговорили к тюрем­ному заключению, признав виновным в нарушении федерального закона о ценных бума­гах. Одно из обвинений, за которое его не осудили, но которое было представлено на рассмотрение судье в попытке добиться приговора, было связано с Wickes, калифорний­ской компанией розничной торговли. Суть дела заключалась в 10%-х конвертируемых при­вилегированных акциях, по которым компания Wickes ежегодно выплачивала дивиденды на 15 млн дол. Президент компании прикинул, что если удастся перевести привилегиро­ванные акции в обыкновенные, то это позволит сэкономить на выплате ежегодных диви­дендов 15 млн дол. Однако цена акции была слишком низкая и никто из владельцев при­вилегированных акций не хотел конвертировать их в обычные, Имелись всего два способа отделаться от бремени в 15 млн дол- Один состоял е том, чтобы подождать еще два года, по истечении которых эти акции, согласно предыдущему соглашению, по решению компа­нии могли быть конвертированы. Другой способ основывался на том, что конвертацию можно провести, если стоимость акции на протяжении 20 дней биржевых торгов из любых 30 дней подряд превышает 6 дол. Руководство компании решило, что последний вариант является наилучшим. Сотрудничая с брокерской фирмой Drexel Bumham, принадлежав­шей Майклу Милкену, компания Wickes предложила приобрести компанию National Gypsum. После этого цена ее акций поднялась выше 6 дол. за штуку, поскольку инвесторы сочли, что вместе с National Gypsum компания Wickes станет более ценной. В течение 19 из 28 торговых дней стоимость акции к концу биржевого дня превышала 6 дол. Однако на 29-й день она опустилась ниже 6 дол. Компании нужно было удержать стоимость акции выше этого уровня всего лишь на один день.

Согласно закону компания Милкена не имела права участвовать в торговле акция­ми Wickes, поскольку она содействовала последней в приобретении National Gypsum и считалась, таким образом, участником сделки. Однако это не помешало Милкену попро­сить своих сотрудников подыскать клиентов для приобретения акций Wickes. Один из его коллег обратился к Ивану Боэски, другому брокеру, против которого было впоследствии выдвинуто обвинение и который участвовал в деловых сделках с Dreicel, с просьбой в ка­честве “одолжения* приобрести акции. За 20 минут до завершения биржевого дня людям Милкема удалось добиться продажи 1,6 млн акций. Однако этого было достаточно лишь для того, чтобы закрепить цену на уровне 6 дол. за штуку. Затем они позвонили брокеру торгового зала Нью-йоркской фондовой биржи и выяснили: чтобы к концу дня поднять цену акции до 6'/д дол. за штуку, им следует приобрести еще 300 тыс. акций. Это было незамедлительно сделано, и цена акции была зафиксирована на уровне 6'/д дол- Через пять дней компания Wickes использовала свой опцион и конвертировала привилегирован­ные акции в обычные. Таким образом, компания за счет невыплаты дивидендов экономи­ла по 15 млн дол. в течение следующих двух лет. Те, кто помог поднять цену выше 6 дол„ начали распродавать приобретенные пакеты акций и за три недели вышли из игры. Об­щие затраты участников этой операции составили около 500 тыс. дол., включая гонорары брокерам. В свою очередь, компания Wickes сэкономила 30 млн дол. Фирма Drexel, кото­рая за три с половиной года заработала 118 млн дол., оказывая инвестиционно-банков­ские услуги компании Wickes, смогла осчастливить своего клиента,

1. Являлись ли деньги подкрепляющим стимулом в этом деле?

2. Последующее расследование выявило, что компания, где работал Боэски, поте­ряла 400 тыс. дол., оказав эту услугу Милкену. Почему в таком случае она была готова оказать Милкену подобную услугу?

3. Судья приговорила Милкена к 10 годам тюремного заключения (это был самый суровый приговор, который когда-либо был вынесен за нарушение федерального закона о ценных бумагах). Каким образом она применила теорию научения для выражения своей позиции?

Ситуация:

КОНТРАСТНЫЕ СТИЛИ

В течение восьми лет Генри Адаме работал менеджером по производству. Он про­шел все ступени служебной лестницы и был известен как жесткий, но работящий руково­дитель. Джейн Вейк занимала должность менеджера по производству примерно такой же срок и также прошла все ступени. У Джейн сложилась репутация приятного и работящего руководителя. В течение последних нескольких лет руководимые ими отделы были на го­лову выше других шести отделов по конкретным производственным показателям (числу единиц произведенной продукции). Этим руководителям удалось добиться таких успехов, несмотря на их почти диаметрально противоположное отношение к рабочим. Генри объ­яснял свой подход следующим образом:

Единственный способ управлять рабочими — это применять жесткий подход, как только они совершают ошибку. Вообще говоря, чтобы держать их в тонусе, я время от времени собираю их и устраиваю головомойку независимо от того, заслужили они ее или нет. Если они работают хорошо, то я говорю, что именно за это им платят деньги. Применяя такой подход, единственное, что мне надо, так это просто пройти по своему участку - и люди начинают работать как сумасшедшие.

Джейн объясняла свой метод так:

Я не верю в хорошие отношения с рабочими, как об этом разглагольствует теория чело­веческих отношений. Но считаю, что рабочий заслуживает признания и внимания с моей стороны, если он или она хорошо выполняет свою работу. Если человек совершает ошиб­ку, я на него не набрасываюсь. Я полагаю, что мы все можем допуска ть ошибки. Однако. с другой стороны, я всегда указываю, в чем состояла ошибка и что следует предпринять. Как только все сделано правильно, я сообщаю об этом рабочим. Разумеется, у меня нет времени уделять внимание всем, кто работает хорошо. Но я специально стараюсь перио­дически подходить к тем, кто обычно работает спустя рукава.

Несмотря на то что отдел Генри наряду с отделом Джейн числится в передовиках по объему производства, у него текучесть кадров в три раза выше, чем у Джейн, а данные отдела контроля за качеством говорят о том, что отдел Генри выполнил нормы качества только дважды за последние 6 лет, в то время как отдел Джейн лишь один раз не выпол­нил стандарты качества.

1. Оба описанные выше руководителя имеют схожие трудовые биографии. Исходя из теории научения, как бы вы объяснили различия в их подходе при работе с людьми?

2. На какие примеры наказания, позитивного и негативного подкрепления вы може­те указать в этой ситуации? Если Джейн использует метод подкрепления, как можно объяснить ее слова; *Я не верю в хорошие отношения с рабочими, как об этом разглагольствует теория человеческих отношений”?

3. Как вы объясните производственные результаты, текучесть кадров и показатели качества в этих двух производственных подразделениях?

Ситуация:

ДОБРОВОЛЬЦЕВ НЕЛЬЗЯ НАКАЗЫВАТЬ

Анна-Мария Джексон возглавляет агентство, которое организует работу доброволь­цев в крупном городе. Под ее началом находится свыше 25 добровольцев. Каждую неде­лю она проводит с ними совещание для информации о тех тонкостях нового законода­тельства или изменениях в законах штата или федерального правительства, которые мо­гут сказаться на их работе. Кроме того, на совещаниях обсуждаются важные задачи, сто­ящие перед группой. В ходе этих встреч добровольцы делятся проблемами по своим на­правлениям деятельности, а также агентства в целом. По графику встречи должны прово­диться каждый понедельник в 9 утра. В последнее время добровольцы подтягивались на эти совещания до 10 утра с интервалами в 5 минут. Анна-Мария поняла, что ей придется переносить начало этих совещаний до тех пор, пока не появятся все. Последние несколь­ко недель совещания не назначались ранее 10 часов утра. Реально в 9 часов никто не появлялся. Анна-Мария не могла понять, что происходит. Она считала, что важно начинать совещание в 9 утра, чтобы завершить его, пока утро не прошло. С другой стороны, она понимала, что ее руки связаны, в конечном счете она не может давить на этих людей, чтобы они приходили вовремя, поскольку они добровольцы.

1. Что вы посоветовали бы Анне-Марии? Исходя из теории подкрепления, объясните, что происходит в этой ситуации и как следует поступить Анне-Марии, чтобы сове­щания начинались вовремя?

2. Какие теории научения (оперантная, когнитивная и/или социальная) могут быть использованы Анной-Марией при обучении ее добровольцев изменениям в зако­нодательстве и соответствующим изменениям в политике и процедурах властей?

3. Каким образом на месте Анны-Марии можно было бы применить подражание для обучения персонала более эффективной работе?

Ситуация:

ПОВЫШЕНИЕ СДЕЛЬНЫХ РАСЦЕНОК

Ларри Эймс успешно закончил курсы по методу МОП, организованные компанией. Ему понравился этот метод, и он начал практиковать его в своем подразделении. Следуя модели МОП, Ларри выявил формы поведения, связанные с производственной деятельно­стью, измерил, проанализировал их, а затем применил интервенцию в виде позитивного подкрепления-пресечения. По его оценкам, в работе отдела произошли значительные улуч­шения. Однажды за чашкой кофе он поделился своими мыслями с коллегой-менедже­ром: “Подход ситуационного подкрепления вполне работает. Раньше благодетели из от­дела персонала твердили, чтобы мы стремились понять рабочих и были к ним добреньки­ми. Честно говоря, я это не воспринимаю. Во-первых, я не думаю, что кто-либо может по-настоящему понять моих рабочих и быть к ним добрым. Я уж точно не могу. Важнее, что, применяя этот подход, я по отношению к ним хороший ситуационно — при условии, что Они хорошо работают, В этом гораздо больше смысла, и мои расчеты показывают, что подход дает результаты*. Здесь коллега Ларри заметил: -Ты сам получил подкрепление в отношении применения методики подкрепления к твоим людям*. В ответ Ларри сказал:

“.Это точно. Именно так и говорил наш инструктор: подкрепляемое поведение будет за­крепляться и воспроизводиться. Я настолько подкреплен, что начинаю применять этот ме­тод к жене и детям. И знаешь, метод работает и дома*.

На следующей неделе Ларри вызвали к начальнику отдела, и он услышал следую­щее: “Ларри, как ты знаешь, после завершения программы МОП твое подразделение по­казало значительный прирост производительности. Я направил специалиста для анализа ваших нормативов и получил ее отчет. Нам, видимо, придется поднять на 10% ваши нор­мы. Иначе придется выплачивать слишком много премиальных за сверхнормативные по­казатели. Я уверен, ты сможешь применить некоторые из приемов МОП, чтобы сообщить эту новость твоим людям. Успеха тебе, и продолжай работать так же успешно".

1. Как вы думаете, посещал ли шеф Ларри курсы по методике МОП? Проанализи­руйте действия начальника отдела с точки зрения МОП.

2. Какой, по вашему мнению, может быть реакция Ларри в данный момент и в буду­щем? Как среагируют на эту новость рабочие Ларри?

3. С учетом того что базовую оценку ставок подняли на 10%, есть яи у Ларри способ по-прежнему использовать метод МОП в отношениях с рабочими? Со своим на­чальником? Каким образом?

Ситуация:

ПРОБЛЕМА ОПОЗДАНИЙ

Итак, в последнее время шеф стал часто делать вам замечания по поводу систе­матических опозданий в вашей рабочей группе. Действительно, записи в журнале при­хода указывали на то, что ваши сотрудники в среднем задерживают начало работы на 10 минут. И хотя эти опоздания вас никогда особенно не волновали, вашего шефа они серьезно огорчают. Он подчеркнул, что опоздания сокращают общее время производст­ва и задерживают пуск сборочной линии. Вы понимаете, что опоздания являются фор­мой избежания — рабочие оттягивают начало очень скучной работы. Группа рабочих, о которой идет речь, очень сплоченная, и каждый ее член будет следоеать желанию дру­гих. Один из лидеров группы прикладывает, по-видимому, много усилий, чтобы поддер­живать в группе нежелательное поведение. С одной стороны, вы хотите, чтобы рабочие приходили вовремя, но с другой — хотели бы избежать конфронтации по этому поводу, поскольку, честно говоря, не считаете, что дело стоит испорченных со всеми отношений. Вы решили применить методику МОП.

1. Проанализируйте пять этапов модели МОП, чтобы понять, как ее можно приме­нить к проблеме опозданий. Удостоверьтесь в том, что, проводя функциональный анализ, вы конкретны при выявлении критических форм поведения, предваряю­щих обстоятельств и последствий,

2. Считаете ли вы, что предложенный вами ответ на предыдущий вопрос подход дей­ствительно сработает? Ответ поясните.

ОБОБЩАЮЩИЙ ПРИМЕР -МАТЕРИАЛ ДЛЯ ЧТЕНИЯ К ЧАСТИ II

Lincoln Electric - компания, построенная по “золотому правилу”*

Джордж Е. Уиллис, председатель и главное исполнительное лицо (Chief Executive Officer) компании Lincoln Electric дает следующую характеристику своей организации: “Мы не маркетинговая компания, мы не научно-исследовательская фирма и не компания из сферы обслуживания. Мы являемся производственной компанией, и я считаю, что мы — луч­шая компания такого рода в мире” (Chrisfensen, Berg and Salter, 1976, p. 352). Это весьма смелое заявление. Интересен тот факт, что эта производственная компания, по-видимо­му, хорошо известна во всем мире благодаря практике менеджмента и своей продукции.

С 1895 г. Lincoln Electric занимается созданием конкретной продукции, которая отве­чает конкретным нуждам конкретных людей. Мы убеждены, что люди — работники, кли­енты и акционеры — являются ключевыми фигурами для нашего бизнеса и нашего благо­состояния. Когда мы производим продукцию высочайшего качества по возможно более низкой цене, доставляем ее вовремя и обеспечиваем прекрасное обслуживание — это от­вечает нуждам наших потребителей и в конечном счете наших акционеров. Такой подход соответствует также фундаментальной потребности наших сотрудников — развивать свои возможности, работая как можно лучше. Если мы, менеджеры, относимся к работникам так, как нам хотелось бы, чтобы относились к нам они, то наши усилия вознаграждаются преданными, талантливыми и лояльными рабочими, которые постоянно отвечают запро­сам рынка. Наш опыт свидетельствует, что усилия вознаграждаются сполна.

В предыстории любого преуспевающего предприятия можно найти уникальное со­четание индивидуального таланта, удачных обстоятельств и огромной, напряженной работы. В случае с Lincoln Electric были объединены совершенно разные способности двух братьев, что позволило создать на рубеже веков производство, отвечающее запро­сам быстро развивающейся промышленности в самом центре Америки, i

РАННИЙ ПЕРИОД. Еще учась в школе, Джон Ч. Линкольн решил, что электротех­ника станет делом его жизни. Он поступил в Университет штата Огайо в 1880-е гг., но через три года ушел, потому что не видел смысла оставаться там только для получения степени бакалавра искусств. В то время инженерная наука развивалась так быстро, что книга на эту тему ко дню публикации успевала устаревать. К 1890 г. Джон Линкольн получил первый из 55 зарегистрированных на его имя патентов {Moley, 1962, р. 36). Это был патент на электрические тормоза для уличных трамваев.

Первыми местами работы Джона были компании Brush Electric и Elliot-Lincoln Electric. Вторая получила такое название после того, как Линкольн разработал новый тип элект­родвигателя и был избран президентом фирмы- Когда в разгар паники на рынке в 1895 г. эта компания рухнула, Джон Линкольн устроил у себя дома мастерскую, где работал по заказам и усовершенствовал свои изобретения. Двести долларов за заказ от Герберта Ген­ри Доу, впоследствии организовавшего компанию Dow Chemical, он использовал как стар­товый капитал для создания Lincoln Electric Company. В 1895 г. Линкольн запатентовал эле­ктродвигатель, который он разработал для Доу, и на этой основе начал деятельность сво­ей юной компании.

Тем временем брат Джона, Джеймс Ф, Линкольн, который был на семнадцать лет младше, работал в нескольких местах, чтобы накопить деньги на учебу в колледже. В 1902 г- на заработанные деньги и кредит, полученный у старшего брата, Джеймс по­ступил в Университет штата Огайо. Как и Джон, Джим не получил диплома. На четвер­том году обучения болезнь вынудила его покинуть колледж. Спустя несколько лет уни­верситет присвоил обоим братьям почетные дипломы инженеров. В 1907 г. Джим Лин­кольн в возрасте 24 лет поступил на работу к брату. Ему был назначен месячный оклад в 150 дол., и, кроме того, он получал проценты от суммы продаж. Сразу же стало ясно, что этот молодой человек отличался агрессивностью, амбициозностью и обладал неза­урядными способностями менеджера.

Партнерство двух братьев предоставило каждому из них уникальные личные пре­имущества, равно как и формирующейся компании Lincoln Electric в целом. Мы уже упоминали о благоприятных обстоятельствах. В первые годы XX в. технология элект­росварки только начинала проникать в промышленность. Каждому из братьев пришлась по душе идея включить сварочные аппараты в перечень продукции, производимой ком­панией. Джона интересовали инженерные проблемы нового процесса и его приложе­ния, а Джим видел огромные коммерческие возможности этой технологии. В 1911 г. компания Lincoln Electric разработала свой первый аппарат для электросварки (Moley, 1962). Потребность в большом количестве транспортных судов в годы первой мировой войны сформировала первый крупномасштабный рынок для сварочного оборудования. Несмотря на то что две крупнейшие компании U^esfwghouse и General Electric быстро включились в это производство, все же у Lincoln Electric было преимущество раннего старта. При том что мы остались относительно небольшой компанией с 2600 работни­ками, занятыми на производстве в США, мы никогда не уступали лидерства.

РОЖДЕНИЕ СТИМУЛИРУЮЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА. В 1914 г. на заводе Lincoln Electric было занято 150 рабочих и общий объем продаж достиг 250 тыс. дол. (Moley, 1962). Тогда же Джим Линкольн был назначен пи це-президентом и генеральным управляющим компании. Одним из его первых нововведений было создание консультативного совета, состоявшего из выборных представителей от каждого подразделения компании. Это про­стое решение положило начало знаменитой программе стимулирующего менеджмента (incefive management). С тех пор консультативный совет собирается один раз в две недели.

Джим Линкольн внимательно наблюдал за развитием событий в окружавшем его мире. Наблюдая первые шаги американского рабочего движения, он поражался отсутствию со­трудничества и взаимопонимания как со стороны менеджеров, так и со стороны профсо­юзов. Он понял, что если каждый работник/-/nco/rtf/ec/r/c будет желать процветания ком­пании так же, как он, то успех непременно придет. В поисках метода, который мог бы стимулировать его рабочие кадры, Джим начал с того, -что прислушался к разговорам ра­ботников. По его собственным словам, он понял следующее:

Если тех, кто громче всех кричит о неэффективности рабочих, поставить на место по­следних, то они будут действовать так же. Рабочий — такой же человек, как и все. У него те же потребности, стремления и реакции, что и у промышленника. Рабочий не будет сотрудничать с системой, которая его наказывает. А как поступит менеджер? (Chrislensenetal., 1976)

Джон и Джим Линкольны, будучи сыновьями священника, с раннего детства хоро­шо усвоили принцип: “Поступай по отношению к другому так, как ты хотел бы, чтобы другой поступил с тобой”. Поэтому им было нетрудно положить это “золотое правило” в основу деятельности своей компании. На протяжении вот уже почти столетия этот тезис никогда не подводил.

В НОГУ С XX ВЕКОМ. Сегодня Lincoln Electric имеет 20 заводов в 15 странах мира и является крупнейшим в мире производителем сварочного оборудования. В начале 1920-х гг. стало ясно, что электросварка — технология будущего, и поэтому компа­ния решила бороться за первенство в этой области. Мы по-прежнему производим двигатели для промышленности, но последние 70 лет упор делался на сварочную технологию.

Мы относим стабильность нашей фирмы, ее прибыльность и непрерывное разви­тие на счет философии стимулирующего менеджмента (Lincoln, 1951), которая была разработана Джеймсом Линкольном при поддержке сотрудников фирмы в период с 1914г. до конца 1950-х гг. Все основные направления нашего управленческого подхо­да были уже внедрены и работали некоторое чремя до того, как в 1967 г. умер Джим Линкольн, Наш вице-президент Гарри Карлсон любит подчеркнуть, что “уникальное достижение' компании состоит в том, что она выжила после потери семейного руко­водства, которое поддерживало ее свыше 70 лет. Множество компаний появлялось и^ конце концов исчезало в критический момент перехода от семейного к профессио­нальному менеджменту”. В случае с Lincoln Electric преданный персонал и принципы стимулирующего менеджмента стали важнейшими союзниками во время этого пере­ходного процесса. ' •

СТИМУЛИРУЮЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА ПРАКТИКЕ. Во-первых, давайте по­смотрим, чем стимулирующий менеджмент не является. Он не является “срочным ре­монтом” или панацеей. Он не является некой застывшей формулой — на самом деле он постоянно требует гибкости. Этот метод весьма непрост при управлении организацией, особенно в краткосрочной перспективе. Сказав это, мы должны также отметить, что этот сложный, требующий напряжения сил управленческий подход работает. Он работает, потому что, по определению, требует всего лучшего, что может дать каждый из нас.

Качество начинается с нас самих. В компании Lincoln Electric мы гарантируем на­шим потребителям качество продукции и занятость нашим работникам. Такой под­ход дает нам огромное преимущество на рынке. Для наших клиентов и наших рабо­чих это означает, что мы пришли в бизнес всерьез и надолго. Мы вполне осознаем, что прибыль дает нам возможность служить клиентам. Поэтому мы разработали фи­лософию менеджмента, которая прямо вознаграждает наших работников за высоко­эффективное производство высококачественной продукции при одновременном кон­троле за издержками. Они работают так потому, что это соответствует их самым глу­боким интересам.

Ответственность. Наша миссия заключается в том, чтобы производить все боль­шее количество продукции наивысшего качества для продажи по самым низким ценам все большему числу потребителей. Нам удается последовательно осуществлять свою мис­сию лишь по одной причине: на каждом уровне организационной структуры работни­ки Lincoln Electric берут на себя личную ответственность за выполняемую ими работу. В силу того что наши работники лично отвечают за свою работу, мы можем обеспечи­вать уровень гарантий, превышающий общепринятые в промышленности стандарты. Это означает, что каждый рабочий должен быть менеджером, а каждый менеджер - ра­бочим. В кейсе, подготовленном в Гарвардской школе бизнеса, о работе нашей компа­нии говорится: “Организационная структура Lincoln Electric — плоская, в ней всего не­сколько уровней между верхней и нижней ступенями. Например, вице-президенту, от­вечающему за продажи, напрямую подчиняются 37 региональных менеджеров по про­дажами (Chris!ensen et al., 1976). Такое оказывается возможным, потому что работники Lincoln Electric осуществляют самоменеджмент (self-management).

В самоменеджменте заключена суть эффективности, ибо ничто так быстро и непро­дуктивно не увеличивает накладные расходы, как дополнительные уровни управления. Мы считаем, что способность к самоменеджменту в скрытом виде заложена во всех людях. В ходе развития этого потенциала в Lincoln Electric были выработаны следующие неза­менимые практические приемы.

• Индивидуальная ответственность за качество.

• Индивидуальная ответственность за объемы готовой продукции.

• Прямая увязка зарплаты и премий с качеством и объемами готоной продукции.

• Тщательная комплектация подразделений персоналом для сокращения прогулов и акцент на точное выполнение своих обязанностей каждым работником.

• Сохранение возможно меньшего числа уровней управления.

Коммуникации. Согласно принципам стимулирующего менеджмента (СМ) инфор­мация о финансовом состоянии организации и ее положении на рынке доступна всем работникам. Это реализуется как с помощью печатных отчетов, так и в устной форме. В большинстве организаций коммуникации осуществляются лишь в одном направле­нии — сверху вниз. Стимулирующий менеджмент согласно его принципам уважения каждого индивидуума требует двустороннего потока коммуникаций. Когда работники знают, что от них ожидают, у них появляется возможность проявить себя с лучшей сто­роны. Важнейшим ключевым элементом управления является ясность в отношении ожи­даний. Это означает, что менеджеру следует постоянно конкретизировать эти ожида­ния и самому служить положительным примером для подражания со стороны работни­ков. Таким образом, эффективные коммуникации становятся частью ежедневной жиз­недеятельности организации.

Мы обнаружили, что наша миссия сама по себе является в этом смысле ценностью. Деятельность, максимально отвечающая интересам потребителя, снижает конфликт-ность и позволяет разрешить множество проблем, связанных с коммуникациями. Пре­вращение потребителя в основной объект внимания становится в компании серьезным объединяющим началом. В дополнение к ясной и прямой формулировке миссии ком­пании, которую может понять и принять близко к сердцу каждый ее работник, стиму­лирующий менеджмент помог нам создать и поддерживать эффективные двусторонние коммуникации. Упомянутый выше консультативный совет является для работников сво­его рода форумом, с помощью которого они могут донести свои проблемы до высшего руководства, обсудить взаимоотношения, задать вопросы о политике компании и вы­сказать соображения по ее совершенствованию. Совет не обладает правом принимать решения. Однако поставленные там вопросы тщательно рассматриваются и получают быстрые ответы. Члены консультативного совета избираются своими же коллегами-ра­бочими сроком лишь на один год, и их работа в сонете оплачивается. На рассмотрение консультативного совета может быть вынесен любой аспект деятельности компании, включая такие вопросы, как общая политика, снижение затрат, новая продукция, про­дажи, техника безопасности, условия труда и способы повышения уровня обслужива­ния потребителей. Консультативный совет собирается раз в две недели, при этом засе­дание ведет или председатель правления, или президент компании.

Кроме того, у нас осуществляется программа “Политика открытых дверей и свободного мышлениям Мы считаем, что менеджер, в чьем офисе двери открыты для подчиненных в любое время, является символом открытого мышления. Любой работник должен знать, что если у него есть реальные предложения, жалобы или просьбы, он может в любое время сообщить о них менеджеру любого уровня. Разумеется, если этот менеджер занят, работни­ку придется подождать или перенести встречу на другое время. Однако когда контингент работников состоит из ответственных, способных к самоменеджменту людей, политикой ^открытых дверей и свободного мышления” злоупотребляют редко. Такая политика в це­лом создает в организации здоровую атмосферу взаимного уважения, и это более чем ком­пенсирует любые временные проблемы, возможные при становлении этой политики.

Практика найма на работу. В компании Lincoln Electric мы тщательно производим отбор кандидатов для приема на работу, поскольку рассчитываем, что наши служащие посвятят компании всю жизнь. Существенно, что мы выделяем кандидатов, которые отличаются как желанием преуспеть, так и потенциалом роста. Многолетний опыт по­казал, что эти качества, более чем любые другие отдельно взятые показатели, опреде­ляют успех найма нового работника. В конечном счете эти качества важнее формаль­ного образования. опыта работы или конкретного уровня трудовых навыков. Стимули­рующий менеджмент специально организован таким образом, чтобы побуждать работ­ников к развитию их скрытых способностей. В Lincoln Electric прием на работу постро­ен на целом ряде углубленных индивидуальных интервью. В каждом интервью упор де­лается на выявлении у претендента уровня самомотивации и ориентации на успех. Раз­витие личности вновь принятого работника, независимо от характера его предстоящей деятельности, может и должно быть значительно большим после начала работы в Lincoln Electric, чем до него. В этом и заключается эффект стимулирующего менеджмента.