Организационное поведение / ОРГ.ПОВЕД / Практика.науч

Признание. С самого начала Джим Линкольн понял, что признание является одним из наиболее эффективных стимулов для совершенствования трудовой деятельности. Признание усилий способного к самомотивации, самоменеджменту и высокоэффек­тивного работника будет способствовать непрерывному развитию его способностей и в то же время позволит ему сыграть роль положительного примера для других- Есть мно­го стимулов важнее денег; признание является очень эффективным мотивирующим фак­тором (Lincoln, 1951, pp. 99—104). Важнейшими приемами признания являются:

Выдвижение из своих рядов. Линкольн рассматривал политику выдвижения кандидатов на вакантную должность из числа работающих в компании наиболее эффективным средством признания потенциала каждого работника. Естествен­но, это означает, что прием на работу, за редким исключением, происходит толь­ко в низовые звенья организации. Несомненно, некоторые его работники вряд ли будут повышены, однако политика выдвижения из своих рядов означает при­знание и уважение возможностей каждого рабочего.

Награда “Работник года”. Считается, что каждый работник может- получить эту награду независимо от должности, которую он занимает в компании. Если, скажем, уборщица прекрасно выполняет свои обязанности, то ее кандидатура на эту награду также будет рассмотрена.

Оплата труда. Lincoln Electric — компания, много лет занятая в бизнесе, поэтому мы должны выплачивать принятую в данном регионе зарплату независимо от того, был ли год прибыльным или нет. В Lincoln Electric рабочие, не являющиеся членами профсою­за, оплачиваются по сдельной схеме. Работникам платят только за качественную про­дукцию, а все дефекты исправляются ими за счет собственного времени. Когда компа­ния работает с прибылью, работники, внесшие вклад в ее формирование, получают из прибыли свою долю. Определить эту долю по справедливости, в соответствии с трудо­вым вкладом — непросто. Оценка трудовой деятельности для установления базовых та­рифов и расценок сдельной оплаты, а также строгий контроль за использованием рабо­чего времени и числом занятых работников напрямую влияют на прибыль. Для того чтобы справиться с этой задачей, была создана система оценки заслуг (merit rating system). Ее основные элементы можно обобщить следующим образом.

Каждый работник оценивается в контексте заслуг группы, которая может включать в себя как одно подразделение, так и объединять несколько небольших отделов. Оцен­ка заслуг проводится два раза в год. Каждый работник получает четыре карты оценки заслуг, в которых приводится оценка деятельности данного работника в сравнении со всеми другими членами группы. Оценка производится по четырем равнозначным кате­гориям, или индикаторам. На этих картахдеятельность работника анализируется по сле­дующим категориям.

1. Степень зависимости. На этой карте дается оценка того, насколько начальник счита­ет работника способным к самоменеджменту. В эту категорию входят такие общие показатели деятельности, как безопасность труда, аккуратность, уход за оборудова­нием и эффективность использования работником своих трудовых навыков. 2; Качество. На этой карте, помимо оценки качества выполненной работы, отмеча­ются также достижения рабочего в сокращении числа ошибок, уменьшении не­эффективности и снижении потерь.

3. Объем выпущенной продукции. На этой карте отмечается объем работы, выполнен-• ной за оцениваемый период времени. Здесь также фиксируется точность прихода на работу и готовность систематически прикладывать усилия на рабочем месте.

4. Идеи и сотрудничество. Новые идеи и методы важны при непрерывном стремле-. нии компании повысить безопасность труда, снизить затраты, повысить объемы производства и качество, атакже улучшить отношения с заказчиками. В этой карте оцениваются идеи и инициативы, выдвинутые работником, его желание делить­ся знаниями, восприимчивость к переменам и способность работать в команде.

Оценка заслуг — это, по существу, цифровые показатели, которые определяют отно­сительное место конкретного работника в оцениваемой группе. В каждой такой группе начальный средний показатель составляет 25 очков у одного человека в каждой из кате­горий. Гипотетический средний рабочий в идеале получит по 25 очков в каждой катего­рии, и в целом по четырем категориям сумма очков составит 100. Разумеется, такого работника не существует. Скорее всего, он получит, например, 23 очка по карточке “Сте­пень зависимости”, 28 очков за “Качество”, 27 очков за “Объем выпущенной продук­ции” и 22 очка по карточке “Идеи и сотрудничество”.

Руководящим принципом при оценке заслуг является справедливость и честность. В Lincoln Electric компромисс по этим вопросам невозможен, поскольку мы стремимся повысить уровень индивидуальной мотивации. При том, что мнение конкретного ме­неджера может и будет меняться, любые намеки на несправедливость или нечестность надолго повредят мотивации. Важнейшая задача оценки заслуг состоит в том, чтобы вы­явить относительный вклад каждого человека в достижения компании за сассматривае-мый период. Оценка заслуг дает возможность провести объективную беседу с каждым работником, что в конечном итоге позволяет рассчитать индивидуальную премию. Об­суждение результатов с работником включает в себя откровенный анализ деятельности за предыдущий период, что обеспечивает ясное пони мание им оценки, а также путей улуч­шения на будущее и формирует стойкую уверенность в справедливости этого процесса.

Гарантия занятости. С конца 1950-х гг. Lincoln Electric проводит политику гаранти­рованной и непрерывной занятости. Наша гарантия занятости заключается в том, что-бы-никто из работников со стажем в два года и более не был уволен из-за нехватки ра­боты. В чрезвычайных обстоятельствах рабочее время может быть сокращено до 75% от обычной 48-часовой рабочей недели, и временами нам приходилось к этому прибегать:

последний раз — во время застоя в начале 1980-х гг. Однако ни разу более чем за 30 лет никто из служащих Lincoln Electric со стажем работы свыше двух лет не был уволен из-за нехватки работы. И хотя наша политика не ограждает от увольнения любого служаще­го, который не выполняет свою работу должным образом, она делает упор на то, что руководство несет ответственность за поддержание уровня деловой активности, кото­рый позволит каждому работнику продуктивно трудиться. Принцип гарантированной занятости построен на нашем убеждении, что страх не является эффективным методом мотивации. Если работник живет в страхе перед увольнением, его естественным стрем­лением будет всемерное растягивание работы. Свободные от такого страха люди тру­дятся с максимальной эффективностью, осознавая, что после окончания одной работы их ждет другая.

ПРИМЕНЕНИЕ СТИМУЛИРУЮЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА. Я уже отмечал, что сти­мулирующий менеджмент не является простым способом управления организацией. Однако наш длительный опыт в Lincoln Electric доказывает, что он работает. Если среди наших читателей есть такие, кого привлекают эти идеи, но они опасаются начать по­добную программу, я мог бы посоветовать им несколько простых шагов для внедрения стимулирующего менеджмента.

Приверженность делу. Используя принципы — приверженность делу менеджеров и привлечение работников к управлению, стимулирующий менеджмент сможет сделать любую организацию более производительной и доходной. Разумеется, без преданности делу со стороны менеджеров ничего не сдвинется с места. Менеджеры и акционеры должны тщательно изучить принципы стимулирующего менеджмента- Акционерам сле­дует понять, что это непростой метод и он не позволяет решать вопросы в “пожарном порядке”. Общего мнения относительно того, какие из элементов следует принять, можно достичь только после изучения всех аспектов программы. Если какое-либо из подраз­делений организации не поддерживает программу, она не будет успешной. Поэтому сле­дует рассматривать только те принципы, которые все могут полностью поддержать.

Далее, работники должны получить возможность сами оценить программу. Посколь­ку часть программы стимулирующего менеджмента зависит от осознанного участия в ней как менеджеров, так и рабочих, ее нельзя навязывать против воли. Активных при­верженцев этого подхода следует поощрять к тому, чтобы они разъясняли ее выгоды коллегам.

И наконец, заручившись полной поддержкой акционеров, менеджеры и работники должны предпринять совместные усилия по реализации комплексной программы сти­мулирующего менеджмента. Даже если прибыльность очень незначительна, любая ор­ганизация все же можете пользой задействовать все те аспекты стимулирующего ме­неджмента, которые не связаны напрямую с распределением премий. Последние могут быть введены, как только будет получена первая прибыль. В противном случае про­грамма быстро потеряет поддержку работников.

Создание первого консультативного совета. Формирование двустороннего потока информации следует рассматривать как предпосылку для роста любой компании. По­этому первый консультативный совет должен стать лучшим примером для всех после­дующих. Первый консультативный совет следует назначить. Руководство должно вы­брать тех, кто понимает: что оптимально для компании в краткосрочной и в долгосроч­ной перспективе, - равным образом оптимально и для работников. Для управляющих компанией это трудный выбор, поскольку эффективно действующий консультативный совет будет стимулировать работников высказываться открыто и но многих случаях кри­тиковать деятельность руководства. В такой ситуации многие решения придется разъ­яснять подробнее, чем это принято в других системах менеджмента. Напомню, однако, что наша система дает результаты.

К концу первого года работы консультативного совета следует провести первые вы­боры, чтобы работники в подразделениях выдвинули своих представителей в совет на очередной годичный срок. Выборы должны быть организованы таким образом, чтобы новые члены консультативного совета смогли воспользоваться примером и опытом предшественников. Это позволяет создать преемственность, необходимую для эффек­тивной работы консультативного совета. В компании Lincoln Electric участие в совете ограничивается одним годом без права переизбрания на следующий. При этом оплата работы в совете производится по твердой расценке. Крайне желательно, чтобы прото­колы каждого заседания консультативного совета были быстро отпечатаны и представ­лены для всеобщего ознакомления.

Работа в консультативном совете должна рассматриваться как привилегия и как боль­шая ответственность. Благодаря консультативному совету работники получают возмож­ность внести непосредственный вклад в успех производственной, маркетинговой, ин­женерной и организационной деятельности компании. Предполагается, что члены со­вета будут руководствоваться высшими интересами компании, что, в свою очередь, от­вечает насущным интересам работников. Члены совета должны постоянно прилагать усилия для укрепления сотрудничества между рабочими на всех уровнях организации. Каждый работник играет жизненно важную роль в получении конечных результатов деятельности компании.

Распределение премий. Если год оказался для компании прибыльным, то в обязанно­сти консультативного совета входит определение общей суммы премий по итогам года, из которой работники получат свою долю в соответствии с оценкой заслуг. Несомнен­но, возможны разные методы принятия этого решения. В Lincoln Electric бонусы фор­мируются только после всех выплат, включая дивиденды акционерам и необходимые инвестиции. Метод стимулирующего менеджмента разрабатывался в Lincoln Electric в течение нескольких десятилетий. Он не статичен и, как любой иной заслуживающий внимания метод, более или менее регулярно подвергается изменениям. Однако те, кто намерен принять эти принципы, не могут позволить себе роскошь разрабатывать соб­ственные системы менеджмента на протяжении 10—20 лет. В условиях современного рынка на всех нас лежит обязанность именно сейчас повысить эффективность и лучше обслуживать потребителей.

1. Насколько, по вашему мнению, типична компания Lincoln Electric? Очевидно, что эта компания имеет длительную и уникальную историю, Однако является ли она тем типом компании, который способен выдержать конкуренцию в современ­ных условиях?

2. В чем состоит система стимулирующего менеджмента в Lincoln Efecfric? Насколь­ко она соответствует “золотому правилу”? В какой мере она соответствует тому, что вы изучали относительно мотивации и систем вознаграждения?

3- В разделах, описывающих Lincoln Electric, специально упомянуты темы, рассмот­ренные в части II данной книги. Назовите эти темы и дайте оценку соответству­ющим приемам этой компании. Как, по вашему мнению, их можно эффективнее использовать в настоящее время и в будущем?

ПРАКТИЧЕСКИЕ УПРАЖНЕНИЯ К ЧАСТИ II

Упражнение

Восприятие самого себя и развитие представлений

о себе*

Цели

1. Дать возможность студентам подумать о том, как они воспринимают сами себя, и сопоставить эти представления с тем, как их воспринимают другие.

2. Проанализировать, каким образом формируется представление личности о самой

себе преимущественно в результате обратной связи, получаемой от других • (реальность того, что мы “отражаемся в других как в зеркале”).

3. Направить размышление студентов на то, как управление человеческими ресур­сами может использовать понимание восприятия и личности.

Как работать с анкетой

1. Студенты берут лист бумаги и складывают его по вертикали.

. 2. На одной половине они пишут; “Как я вижу себя”, а на другой — “Как меня вос­принимают другие^.

3- В каждом разделе студенты пишут пять эпитетов (прилагательных), которые, по их мнению, лучше всего характеризуют то, как они воспринимают себя и как их воспринимают другие.

4. Затем студенты обмениваются этими перечнями с другими участниками упраж­нения (подвое, трое или со всем классом) и коротко обсуждают результаты. Каж­дый из них может сообщить, чем он или она больше псего гордится.

5. Преподаватель может принять участие в упражнении, предложив группе свой пе­речень эпитетов-

Упражнение Он работает, она работает**

Цель

Развить представление о стереотипах относительно особенностей мужчин и жен­щин, которые распространены во многих организациях.

Как работать с анкетой

1. Заполните таблицу “Он работает, она работаете, приведенную ниже- Напишите сте­реотипные, по вашему мнению, ответы. Не задерживайтесь на каждом пункте- Ста­райтесь отвечать быстро, чтобы ваш ответ был продиктован первой реакцией.

2. Сопоставьте ваши ответы с ответами, которые вы получите от преподавателя.

3. Сравните наши ответы с ответами других участников. Интерес представляет вы­явление и обсуждение наиболее часто встречающихся ответов.

Он работает, она работает (рабочий листок)

Фотография семьи стоит на его столе (например: Он - надежный, ответственный семьянин.)

На его столе беспорядок:

Он разговаривает с коллегами;

Его нет на рабочем месте: , Его мет в офисе:

Он обедает с боссом:

Босс критикует его:

К нему отнеслись несправедливо:

Он женится:

Он едет в командировку;

Он переходит на лучшую работу;

Фотография семьи стоит на ее столе (например: Для нее семья превыше карьеры.)

На ее столе беспорядок:

Она разговаривает с коллегами:

Ее нет на рабочем месте:

Ее нет в офисе:

Она обедает с боссом:

Босс критикует ее:

К ней отнеслись несправедливо:" Она выходит замуж:

Она едет в командировку:

Она переходит на лучшую работу:

Упражнение

Анкета по мотивации*

Цели

1. Получить из первых рук представление об одной из теорий трудовой мотивации;

в данном случае речь идет о популярной иерархии потребностей Маслоу.

2. Получить обратную связь относительно ваших представлений об использовании методов мотивации в управлении человеческими ресурсами.

Как работать с анкетой

На вопросы анкеты по мотивации имеются семь вариантов ответа:

1. Пожалуйста, отметьте один из семи возможных ответов, который наиболее соот­ветствует вашему представлению. Сделайте это, обведя пыбранную цифру круж­ком. Например, если вы “полностью согласны”, обведите цифру +3.

2. Заполните каждую графу На это вам отводится 10 минут.

1- Особую прибавку к жало­ванью следует предоста- • вить работникам.кото­рые очень хорошо вы­полняют свою работу

2.Более четкое описание +3 спужебны)! обязанностей поможет работникам лучше понять, что от них требуется

3. Работникам следует на- *3 помина1ь. что и'! занятость зависит от конкуренто­способности компании

4. Руководители должны +3. уделять серьезное вни­мание физическим условиям труда своих подчиненных

5. Руковпдитгпям следует *3 прилажшь значительные усилия, чюоы ссздать благоприятную рабочую атмосферу в коллективе

6. Признание индивидуальных +3 достижений превыша-ющи> средний уровень, имект большое значение для большинства работников

7. Обезличенный контроль +3 может возбуждать у ра­ботника неприятные ощущения

8. Работники хотят. чтобы +3 их навыки ч возможности были задействованы на работе

9. Важными факторами. •+3 удерживающими работ­ников я компании,явля­ются предоставляемые ею льготы при выходе на пенсию я программы распределения акций среди работников

10. Почт каждую работу *3 можно '.л,!;)'ать более вдох новлию щей и вызы­вающий яэарг

11. Мно:не работники стре- *3

МН1СН ЁЫПОЛНПТЬ СВОЮ

работу как можно лучше •

12. Менеджмент мог бы про- +3 являп, больший интерес к райотникяи поддер-живан социальные меро­приятия после работы

13. Гордость за свою работу +3 дейг-твитйш.нп является важной nai радон

14.Ра6о1ники.ц1е)1и6ыду- . +3 мать о себе кпд п -лучших-на своих рабочих местах

15. Очень важными являются •*3 отношения в неформаль­ных рабочик группах

16. Индивиду tin ьные "реиии +3 должны улучшать произ­водственную деятельность работников

17. Для работников важен +3 прямой контакт с высшим руководсшим

18. Работники обычно любят *3 планировать свою деятель­ность и принимать само­стоятельные решения при минииапьном надзоре

19. Для работников важна +3 гарашия занятости

20. Хорошее оборудование •*-3 имеет вамное значение для работников_______

Подсчет очков

1. Перенесите отмеченные вами очки в соответствующие графы, приведенные ниже.

2. Зафиксируйте полученные итоги в следующей таблице, отмечая крестиком Л'в каждой из приведенных ниже строк суммарное число итоговых очков, характеризую­щих определенные потребности.

-12

-10

-8

-6

-4

-2

0

+2

+4

+S

+8

+10

+12

Самоактуалиэация

Уважение

Принадлежность

Безопасность

Базовые потребности

Низкий уровень Высокий уроммь

Анализируя эту таблицу, вы сможете увидеть, какой удельный вес вы приписываете каждой потребности в иерархии Маслоу. Здесь не может быть правильных или непра­вильных ответов. Однако большинство теоретиков, занимающихся трудовой мотива­цией, полагают, что большая часть людей озабочена главным образом потребностями высшего порядка (т.е. принадлежностью, уважением и самоактуализацией).

Упражнение

Социологическое исследование для проектирования

рабочего места*

Цели

1. Получить “из первых рук” представление о методе описания характеристик рабо­ты при проектировании рабочего места. (В данном случае с помощью Диагнос­тического исследования рабочего места Хэкмана — Олдхэма (ДИРМ)).

2. Получить обратную связь в отношении мотивационного потенциала вашей ны­нешней или предыдущей работы, а также выявить и сопоставить ее важнейшие характеристики. . , \

Как работать с анкетой

1. Опишите, пожалуйста, как можно более объективно вашу нынешнюю работу (или ту, которая была в прошлом). Обведите кружком цифру на шкале, которая в наи­большей степени соответствует этому описанию.

а. Насколько разнообразна ваша работа? Иными словами, в какой мере эта рабо­та связана с выполнением различных функций и задействует ваши разнооб­разные навыки и способности?

1—————2————3————4————5———————6——^——7

Мало разнообразна. Умеренно разнообразна. Очень разнообразна. Работа вынуждает меня Работа вынуждает меня выполнять одни и те же выполнять много разных дел рутинные операции, с использованием ряда . навыков и способностей.

Ь. Насколько целостна ваша работа, представляет ли она собой четко определен­ную часть задания? Другими словами, является ли работа целостным объек­том с определенным началом и концом, или же она представляет собой лишь небольшую часть общего объема и завершается другими людьми или маши­нами?

Моя работа лишь малая Моя работа является Я обязан выполнить все задание часть общего объема довольно весомым -блоком- целиком - от начала до конца. и результаты моей дея- в общем объеме, и мой вклад Результаты моей деятельности тельности нельзя раз- можно увидеть в конечном легко просматриваются в ко-личить в конечном продукте, мвчном продукта или услуге. продукте или услуге.

с. Насколько в целом важна ваша работа? Иными словами, могут ли результаты ва­шей работы существенно повлиять на жизнь ил и благополучие других людей?

He очень важна- Относительно важна. Очень важна. Ее результаты Результаты моей работы могут весьма серьезно повлиять вряд ли окажут серьезное на других людей. воздействие на других людей. ,

d. Насколько автономна ваша работа? То есть в какой мере работа позволяет вам самостоятельно решать, как ее осуществлять?

Мало автономна. Работа почти не дает мне “права голоса' при решении, как и когда ее осу­ществлять.

Достаточно автономна. Многие элементы стандартизированы и находятся вне моего контроля. Но в то же время я могу при­нимать некоторые решения самостоятельно.

Очень автономная работа. Она предоставляет мне почти полную свободу и ответствен­ность принимать решения, как \л когда ее выполнять.

е. В какой степени сама работа предоставляет вам информацию об эффектив­ности вашей трудовой деятельности? То есть дает ли сама работа информа­цию о том, насколько она вам удается—независимо от обратной связи со сто­роны коллег или начальства?

В очень малой степени. Работа организована так, что я могу работать вечно и не узнать, как у меня идут дела.

В достаточной степени. Иногда выполнение работы предоставляет мне обратную связь, иногда нет-

В большой степени. В ходе работы я почти постоянно имею обратную связь о том^ как идут дела.

2. Приведенные выше пять вопросов измеряют разнообразие вашей работы, выяв­ляют ее целостность, значимость, автономность и уровень обратной связи. Пол­ный вариант ДИРМ содержит несколько дополнительных вопросов для измере­ния каждого показателя. Однако для того, чтобы получить хотя бы некоторое представление о мотивационном потенциале, используйте проставленные вами баллы (от 1 до 7) для оценки каждой из характеристик работы и произведите сле­дующие вычисления:

разнообразие работы + целостность + значимость

х автономия х обратная связь.

Затем вычертите профиль рабочего места и укажите на нем баллы мотивационного потенциала. Прилагаемый график демонстрирует общенациональный (по США. — Прим, науч. ред.) показатель для всех видов работ. Сравните и проанализируйте эти графики и предложите варианты перестройки вашего рабочего места.

Обще национальный средний показатель дпя всех видов работ

Разнообразие Целостность деятельности деятельности

Значимость деятельности

Автономность Уровень обратной связи, деятельности исходящей от работы