Организационное поведение / ОРГ.ПОВЕД / Примеры культ

1. Ограничения в теориях менеджмента, связанные с культурой

Менеджмент, как его понимают сегодня, представляет собой американское изобре­тение. В других странах мира не только практика менеджмента, но и вся его концепция может быть иной, о теории, необходимые для его понимания, могут значительно отли­чаться от того, что считается нормальным и желательным в Соединенных Шматах. Приглашаем читателя к путешествию вокруг света.. Он получит пояснения относительно местной практики и теории менеджмента в связи с разным контекстом и историей Германии, Японии, Франции, Голландии, стран с большой китайской диаспорой, стран Юго-Восточной Азии, Африки, России и, наконец, самого Китая.

Различия в менеджменте помогают объяснить модель, согласно которой различия на­циональных культур можно распределить по категориям в зависимости от пяти незави­симых параметров; в то же время ситуация в каждой стране или регионе обладает уни­кальными характеристиками, которые не объясняются никакими моделями. Одно из прак­тических применении данной модели состоит в сравнении Соединенных Штатов и других чистри света. С г.-юбильной точки зрения теории менеджмента, существующие а СИЗА. содержат ряд характеристик, которые не обязательно разделяет менеджмент в других странах. Отмечаются такие три особенности американского менеджмента: акцент на рыночные процессы, акцент на личность и преимущественное ннпминис. уделяемое .менед­жерам, а не работникам. Основная цель состоит н том,.чтобы чнтернационилизиранить не только бизнес, но также и теории менеджмента для обогащения теорий на нацио­нальном уровне.

В книге Льюиса Кэрролла “Алиса в Стране Чудес” есть история о том, как Алиса играла в крокет с Червонной Королевой. ,

• Алиса подумала, что в жизни не видела такой странной площадки для игры в крокет:

. сплошные рытвины и борозды; шарами служили живые ежи, молотками — живые фла­минго, а солдатам приходилось складываться пополам и стоять на ногах и руках, чтобы

образовать воротца.

Вы, возможно, знаете, что происходит дальше в этой истории: фламинго-молоток, ко­торым играла Алиса, поворачивал голову, как только она хотела им ударить; ее шар-еж убе­гал, а воротца из сложенных пополам солдатиков псе иремя переходили с места на место. Казалось, единственным правилом было то, что Червонная Королева всегда 1!ыигрывала.

Проблемы, с которыми Алиса столкнуласызо время игры, служат хорошей аналоги­ей попыткам создать теорию менеджмента, независимую от культуры. Понятия, при-годныедля этом цели, сами находятся под влиянием культуры, поскольку разрабатына-ются в определенном культурном контексте. Они имеют тенденцию подталкивать нас к тем заключениям, к которым нам хотелось бы прийти.

Поскольку эти же замечания можно отнести и к аргументам, используемым в дан­ной статье, прежде чем продолжить, я приведу свои выводы, чтобы правила моей игры были понятны. В этой статье мы совершим путешествие вокруг спета, чтобы показать, что не существует такого понятия, как универсальные теории менеджмента.

Разнообразие практики менеджмента в разных частях света признано в американ­ской специальной литературе уже более 30 лет. Термин “сравнительный менеджмент” используется с 60-х гг. этого столетия. Однако научному сообществу США потребова­лось гораздо больше времени, чтобы признать: не только практика, но и валидность теорий зачастую не выдерживает перехода национальных границ, и я сомневаюсь, что даже сегодня все согласятся с этим утверждением,

Статья “Применимы ли американские теории за рубежом?”, которую я опубликовал в журнале Organi^atioiiat Dynamics в 19^0 г., вызвала больше споров, чем ожидалось. В статье на основе эмпирических данных доказывается, что широко признанные аме­риканские теории, подобные теориям Маслоу, Герцберга, Макклелланда, Врума, Мак-грегора. Лайксрта, Ьлсйка и Моутон, могут быть неприменимы или применимы только отчасти за пределами страны их происхождения, если, конечно, они применимы в са­мой этой стране. Больше всего заявок на копию статьи пришло из Канады, а не из Со­единенных Штатов.

ТЕОРЕТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА - ТОЖЕЛЮДИ. Работники и менеджеры - люди, Что работники — люди, было “открыто” в 1930-е гг. школой человеческих отношений. Представление о менеджерах как о людях было пведени it обиход в конце 1940-х гг. бла­годаря идее ^ограниченной рациональности” Герберта Саймона и детально проработа­но it ките “Поведенческая теория фирмы” Ричардом Сайертом и Джеймсом Марчем (книга вышла в 1963 г., недавно появилось ее второе издание). Мой довод состоит в том, что ученые, теоретики и писатели в области менеджмента — тоже люди: они вы­росли в конкретном обществе в конкретное время, и их идеи не могут избежать ограни­чений, связанных с окружавшей их средой, а лишь отражают их.

Идея о том, что валидность теории ограничивается национальными рамками, более очевидна в Европе, где сущестнует множество границ, чем в огромной стране без гра­ниц, подобной Соединенным Штатам Америки. Еще в XVI в- француз Мишель де Мон-тень сформулировал утнерждение, статнее известным благодаря Блезу Паскалю на сто­летие позже: “Verite endeca des Pyrenees, еггеиг au-dela'" — “Что правда по одну сторону Пиренеев, ложь — по другую”,

ОТ ЛЮБВИ ДОНААРМАДО К УЧЕНИЮ ТЕЙЛОРА. Согласно полному десяти­томному Оксфордскому словарю английского языка (1971), слова manage, management и manager появились в английском языке и XVI в. Самое ранее письменное слово manager встречается в шекспировской пьесе “Бесплодные усилия любви” (Love's Labour's Lost), датированной 15S8 г., в которой дон Адрианоде Армадо, “причудливый испанец”, вос­клицает (акт I, сцена ii, 188):

Этимология этого слова восходит к латинскому manus через итальянское слово maneggiare, означающее тренировку лошадей, к manege, постепенно значение этого слова ' было распространено на искусное обращение с чем-либо вообще, например с оружием или музыкальным инструментом, что и поясняет дон Армадо. Однако это слово стало также ассоциироваться с французским menage, означающим домашнее хозяйство, как эквивалент слову “бережливость” — в смысле искусства вести домашнее хозяйство, Поле деятельности современного менеджмента содержит элементы как manege, так и menage, а разные менеджеры или культуры могут ставить разные акценты.

Основоположник экономической науки шотландец Адам Смит использовал слова manage, management (и даже bat! management - плохой менеджмент) и manager в своей, изданной в 1776 г. книге “Исследование о природе и причинах богатства народов”, когда описывал процесс и людей, вовлеченных в деятельность акционерных компаний. Британский экономист Джон Стюарт Милль (1806— 1873) вслед за Смитом использовал этот термин и четко выразил свое недоверие к наемным работникам, которыми недви-жет чувство собственности. Начиная с 80-х гг. XIX в. слово management встречается от случая к случаю в работах американских инженеров, пока оно не было канонизировано как область современной науки Фредериком У. Тейлором в его книгах “Цеховой ме­неджмент”, изданной в 1903 г., и “Принципы научного менеджмента”, опубликованной в 1911г.

Если Смит и Милль использовали слово “менеджмент”, чтобы описать процесс, а слово “менеджер” относилось к вовлеченному в этот процесс человеку, то в американ­ском понимании — которое затем было воспринято и англичанами — термин “менедж­мент” относится не только к процессу, но также к менеджерам как к классу людей. Этот класс: 1) не владеет собственным бизнесом, но продает свое умение действовать от имени собственников и 2) ничего не производит лично, но необходим, чтобы заставлять про­изводить других посредством мотивации. У представителей этого класса очень высо­кий статус, и многие американские мальчишки и девчонки стремятся к нему. В США менеджер — герой американской культуры.

Давайте теперь обратимся к другим частям света. Мы обсудим особенности ме­неджмента в других преуспевающих современных экономических сообществах: Гер­мании, Японии, Франции, Голландии и в китайской диаспоре. Затем мы рассмот­рим менеджмент в других, гораздо больших по территории частях света, но пока еще бедных, особенно в Юго-Восточной Азии и Африке, и в новых странах Восточной Европы и, в частности, России. После этого вернемся в США, побывав перед этим в континентальном Китае.

Германия. В немецкой культуре менеджер отнюдь не 'является героем. Уж если кто и играет эту роль, так это инженер. Труд Фредерика Тейлора “Научный менеджмент” по­явился в США, в обществе иммигрантов, где большое число рабочих разного проис­хождения и с разными навыками должны были работать вместе. В Германии такой раз­нородности никогда не существовало. ,

Элементы средневековых гильдий сохранялись на протяжении всей истории Герма­нии, вплоть до наших дней. В частности, очень эффективная система ученичества по-прежнему существует как в цехах, так и в офисах, чередуясь с практической работой и учебными курсами. По истечении срока ученичества рабочий получает сертификат, Facharbeilerbrief, который признан по всей стране. Такие сертификаты имеют около двух третей работающего населения Германии и испытывают соответствующую профессио­нальную гордость- И в самом деле, немало президентов немецких компаний прошли через ученичество. Для сравнения: две трети работающего населения Великобритании вообще не имеют профессиональной квалификации.

Высококвалифицированные и ответственные немецкие рабочие не нуждаются в обя­зательном менеджере в американском понимании, чтобы он их “мотивировал”. От сво­его начальника или мастера они ожидают, что он поставит перед ними задачу и будет экспертом в решении технических проблем. Если сравнить схожие организации в Гер­мании, Великобритании и Франции, то оказывается, что в Германии самый высокий процент персонала, который непосредственно занят производством, и самый низкий -руководящего и административного персонала-

В Германии бизнес-школы почти неизвестны. Теории менеджмента, созданные в Германии, основное внимание уделяют формальным системам. Неприменимость аме­риканских идей менеджмента стала совершенно очевидна в 1973г., koi да американская консультационная фирма Boo?., Alien & Hamilton, нанятая Министерством экономики Германии, написала отчет о менеджменте в Германии с американской точки зрения. Отчет этот очень критический и среди прочего содержит замечание, что “в Германии просто не существует четкой концепции менеджмента”. По моему собственному опыту могу сказать, что с 1973 г. ситуация изменилась не слишком сильно. Однако в этот пе­риод немецкая экономика функционировала лучше американской практически по всем показателям, так что четкая концепция менеджмента могла стать скорее помехой, чем преимуществом.

Япония. Американский менеджмент не достигает своей цели и в Японии. В Соеди­ненных Штатах ядром предприятия являются менеджеры. Ядро японского предприя­тия - постоянная рабочая группа; для выполнения любых заданий рабочих нанимают на длительный срок, и они стремятся к пожизненному найму Эти рабочие отличаются от временных работников — в большинстве случаев женщин и субконтрактных команд, которыми руководят бригадиры и которые увольняются, когда работы нет. В Японии выпускников университетов прежде всего включают в группу постоянных сотрудников и последовательно назначают на разные должности, продвигая по мере необходимости от линейных должностей к штабным, хотя зарплату они получают в зависимости от тру­дового стажа, а не от должности. Они принимают участие в характерных для японского стиля управления консультационных сессиях по принятию решений, что удлиняет пе­риод выработки решения, но гарантирует последующее быстрое его выполнение. Японцев в большей степени контролируют их коллеги по команде, чем менеджеры.

Три исследователя из Центра по проблемам “Восток—Запад” при Гавайском универ­ситете, Джозеф Тобин, Давид By и Дана Дэниелсон, провели обследование типичных дошкольных учреждений в трех странах: Китае, Японии и Соединенных Штатах. Ре­зультаты их работы опубликованы в виде книги и видеофильма. В японском дошколь­ном учреждении один воспитатель присматривает за 28 четырехлетними ребятишками. В видеофильме заснят один особенно несносный мальчик по имени Хироки, который дерется с другими ребятами и выбрасывает с балкона материалы для занятий. Когда маленькая девочка пытается признать на помощь воспитателя, тот говорит: “Зачем ты меня зовешь? Сделай что-нибудь сама!” В американском детском саду надевать ребят приходится один взрослый. Здесь тоже есть проблемный ребенок, Глен, который отка­зывается убирать за собой игрушки, Один из воспитателей проводит с ним длительную беседу и ставит в угол до тех пор, пока он не одумается.' Не требуется особого воображе­ния, чтобы понять, что через 30 лет процесс управления Хироки будет отличаться от управления Гленом-

Американские теории лидерстпа не годятся для японской системы, где ситуацию кон­тролирует группа. За последние два десятилетия японцы разработали свою собственную теорию лидерства “ДС&, где буква “Д” обозначает трудовую деятельность, а “С” — сохра­нение. Последнее не столько связано с заботой об отдельных работниках, сколько с со­хранением социальной стабильности. Видя удивительные успехи японской экономики в последние 30 лет, многие американцы пытались раскрыть секреты японского менедж­мента, надеясь воспроизвести их дома.

Франция. Менеджер американского типа не существует также и во Франции- В кни­ге, которая содержит очень много интересной информации и которая, к сожалению, еще не переведена на английский язык, французский ученый Филиппе д'Ирибарн (1989) описывает результаты глубинных наблюдений и исследований, основанных на интер­вью, которые касаются методов управления на трех заводах — филиалах одной трансна­циональной французской компании: во Франции, в Соединенных Штатах и Голландии. Полученные результаты он увязывает с информацией об обществе этих трех стра­нах. Когда необходимо, он углубляется в историю, чтобы проследить корни очевидных различий в поведении при выполнении одних и тех же заданий. Он выделяет три ос­новных принципа (logt'ques) управления. В Соединенных Штатах это справедливый кон­тракт между работником и работодателем, который предоставляет менеджеру значи­тельные, но строго определенные договором прерогативы. Это реальный рынок труда, когда работник продает свой труд заплату. Во Франции таким принципом является до­стоинство каждого класса в обществе, которое всегда было и остается исключи-юльно стратифицированным и в котором лица, занимающие более высокое положение, де­монстрируют croc превосходство, а низшие принимают это и именно этого ожидают, осознавая собственное более низкое положение в национальной иерархии, но сохра­няя достоинство своего класса. Во Франции мыслят не в понятиях “менеджеры — неме­неджеры”, а в понятиях <? квалифицированные кадры — неквалифицированные кадры”; че­ловек попадает в категорию квалифицированных кадров, посещая соответствующие учебные заведения, и затем остается в этой категории навсегда: независимо от конкретной выполняемой ими задачи, квалифицированные кадры имеют привилегии более высо­ких социальных слоев; неквалифицированным кадрам очень редко удается перешаг­нуть этот барьер.

Противоречия между французской и американской теориями менеджмента стали очевидны в начале XX в., когда великий французский пионер менеджмента Анри Фай-оль (1841—1925) критиковал своего американского коллегу и современника Фредерика У. Тейлора (1856—1915). Разница между карьерами этих двух люден поразительна. Фай-оль был французским инженером, кульминацией его карьеры как лица, относящегося к кадрам высшей квалификации, была должность президента — генерального директо­ра горнорудной компании. После ухода на пенсию он изложил свой опыт в новатор­ской книге по проблемам организации “Общее и промышленное управление”, в кото­рой особое внимание уделил источникам власти. Тейлор был американским инжене­ром, который начал свою карьеру в промышленности рабочим и получил университет­ское образование, занимаясь по вечерам. Поработав главным инженером в сталелитей­ной компании, Тейлор стал одним из первых консультантов по менеджменту. Тейлора совсем не интересовали вопросы власти; основное внимание он уделял эффективнос­ти. Он предложил разделить обязанности линейного мастера на восемь отдельных функ­ций, каждую из которых выполняет отдельный работник; эта идея впоследствии при­вела к формированию концепции матричной организации.

Когда в 1913 г. работа Тейлора появилась на французском языке, она произвела впе­чатление на Файоля. Однако он был поражен тем, что Тейлор своей системой восьми руководителей “отрицал принцип единоначалия”.

Через 70 лет соотечественник Файоля Андре Лоран обнаружил, что участвовавшие в обследовании французские менеджеры очень сильно возражали против предложения, чтобы один работник подчинялся двум начальникам, тогда как американские менед­жеры в рамках того же обследования высказали по этому поводу значительно меньше опасений. Матричная организация никогда не станет популярной во Франции настолько, насколько она популярна в Соединенных Штатах.

Голландия. В моей родной стране Голландии, или, как она официально называется, Нидерландах, исследования Филиппе д'Ирибарна показали, что менеджмент построен на консенсусе между всеми сторонами, который не определяют ни договорные взаимо­отношения. ни классовые различия и который основан на открытом обмене взглядами и балансе интересов. С точки зрения этимологии слова manager, организация в Голландни является скорее более menage (домашнее хозяйство), тогда как в Соединенных Штатах она больше manege (тренировка лошадей).

В мой университет—университет Лимбурга в Маастрихте—каждый семестр приезжа­ет группа студентов из американских бизнес-школ, чтобы прослушать курс о европей­ских исследованиях. Мы просили американских студентов и аналогичную группу гол­ландских студентов описать, какой они представляют себе идеальную работу после окон­чания университета, используя перечень из 22 характеристик. Американцы значительно большее значение придавали заработку, продвижению по службе, пособиям, хорошим взаимоотношениям с начальством и гарантии занятости. Голландцы же большее значе­ние придавали свободе if выборе собственного подхода к выполнению работы, тому, что­бы начальник советоиался с ними при принятии решений, возможностям обучения, вкладу в общий успех организации, более полному использованию своих навыков и способнос­тей, возможности помогать другим. Эти предпочтения подтверждают полученные д'Ири-барном данные о том, что в Соединенных Штатах главным во взаимоотношениях япляет-ся договор о найме, в основе которого лежат заработок и возможности карьерного роста, тогда как в Голландии взаимоотношения основаны на стремлении к консенсусу. Послед­нее имеет многовековые корни; Нидерланды были первой республикой в Западной Ев­ропе (I609-1810) и моделью для американской республики. Страна управлялась и про­должает управляться на основе очень старательно поддерживаемого равновесия интере­сов в условиях многолартийной системы.

Если говорить на языке теорий менеджмента, то мотивация и лидерство в Голлан­дии иные, чем в Соединенных Штатах. Для лидерства в Голландии характерна сдер­жанность, в отличие от напористости в Соединенных Штатах- Ни в одной из американ­ских теорий лидерства об этом не говорится. Однако работа в Голландии — это не по­стоянный праздник. Здесь можно наблюдать и поощрение посредственности и завис­ти, от которых никуда не денешься, так же как и от отнимающих много времени риту­альных консул стаций. которые поддерживают видимость консенсуса, и притворную сдер­жанность. К сожалению, у каждой монеты есть своя оборотная сторона.

Китайская диаспора. Среди чемпионов по экономическому развитию за последние 30 лет мы видим три страны, которые в основном заселены китайцами, живущими за пределами родины: это Тайвань, Гонконг и Сингапур. Более того, выходцы из Китая играют очень важную роль в экономических системах Индонезии, Малайзии, Филип­пин и Таиланда, где они образуют этнические меньшинства. Пожалуй, “маленькие дра-коны” — Тайвань, Гонконг и Сингапур — достигли даже больших экономических успе­хов, чем Япония, продвигаясь от нищенских лохмотьев к богатству; теперь они входят в число самых богатых индустриальных стран мира. И все же мало внимания уделяется тому, каким образом китайцы управляют своими предприятиями. В 1990 г. англичанин Гордон Реддинг, лекан Гонконгской шкоды бизнеса, написал прекрасную книгу “Дух китайского капитализма” —о кедении бизнеса по-китайски. Он основывает свои пред­ставления на личном знакомстве и на глубоких обсуждениях с большим числом бизне­сменов китайского происхождения, живущих пне Китая.

Предприятия американцев китайскою происхождения лишены почти всех характе­ристик современного менеджмента. Они стараются оставаться небольшими, сотрудни­чая для реализации необходимых функций с другими небольшими организациями че­рез определенную сеть. построенную наличных взаимоотношениях. Это семейное пред­приятие, нет разделения на собственников и управляющих, типичного для Запада или даже Японии и Кореи. Они обычно нацелены на выпуск одного продукта или на опре­деленный рынок, но могут разниться в результате случайной диверсификации; в этом отношении они очень гибкие. Принятие решений сосредоточено в руках главы семьи, а другие члены семьи могут получить новое дело, чтобы попробовать свои силы. Они очень сдержанны, крайне экономны и строят свое поведение на таких провозглашен­ных Конфуцием добродетелях, как бережливость и упорство- Эти предприятия неболь­шие по размеру, поскольку предполагается, что у работников - нечленов семьи отсут­ствует преданность и они, если достаточно умны, будут просто выжидать и копить деньги, чтобы начать свое собственное семейное дело.

Китайцы, проживающие вне Китая, предпочитают такие виды экономической де­ятельности, в которых можно получить прибыль, используя малочисленную рабочую силу, например торговлю какими-либо товарами или сделки с недвижимостью. Они нанимают небольшое число профессиональных менеджеров, не считая своих сыно­вей, а иногда и дочерей, которых посылают учиться в престижные бизнес-школы за рубежом, но которые по возвращении продолжают управлять семейным бизнесом по-китайски.

Происхождение такой системы, или — с западной точки зрения — отсутствие систе­мы, можно усмотреть в истории китайского общества, в котором не было формальных законов, а были только формальные системы связей между могущественными людьми, руководствующимися общими конфуцианскими добродетелями. Благосклонность власть предержащих могла меняться ежедневно, поэтому никому нельзя доверять, за исклю­чением родни, по счастью, весьма многочисленной. Способ ведения бизнеса, которого придерживаются китайские эмигранты, очень хорошо соответствует их положению в странах, где они образуют этнические меньшинства, живущие в состоянии зависимос­ти и угрозы насилия на этнической почве.

Бизнес китайской диаспоры, основанный на таком непрофессиональном подхо­де, дает совокупный валовой национальный продукт на сумму от 200 до 300 млрд дол, США, что больше ВНП Австралии. Нельзя отрицать, что этот подход работает.

ПЕРЕНОС МЕНЕДЖМЕНТА В БЕДНЫЕ СТРАНЫ. Четыре пятых населения все­го мира живут в странах, которые можно назвать скорее бедными, чем богатыми. После второй мировой войны и распада колоний целью Организации Объединенных Наций и Мирового банка стало содействие развитию всех стран и война с бедностью. Сегодня, 40 лет спустя, представляется, что эту войну мы проиграли. Если что и стало очевид­ным, так это то, что экспорт западных — и большинстве случаен американских — прак­тических методов и теорий управления в бедные страны оказал слабое воздействие на их развитие, если о таком воздействии кообше можно говорить. Не было недостатка в усилиях и денежных средствах, потраченных на достижение этой цели: студенты из бед­ных стран обучались в США, а преподаватели и добровольцы из Корпуса Мира направ­лялись в бедные страны. Уже один тот факт, что именно общее отсутствие успеха в эко­номическом развитии этих стран, мог бы быть достаточным аргументом, чтобы усом­ниться в действенности западных теорий' менеджмента в условиях стран, не относя­щихся к западной культуре.

Если мы обратимся к разным регионам, то увидим, что картина развития не везде одинаково мрачная, и зачастую оказывается, что история лучше, чем экономические факторы, объясняет явления сегодняшнегр дня. Существует неофициальная иерархия регионов, среди которых лидирует Восточная Азия. “Маленькие драконы” перешли в лагерь богатых; за ними следуют Юго-Восточная Азия (с китайской диаспорой), Ла­тинская Америка (несмотря на долговой кризис), Южная Азия и, как всегда в послед­них рядах, — Африка. Некоторые африканские страны после распада колониальной си­стемы стали только беднее.

Те регионы мира, история которых связана с широкомасштабной политической ин­теграцией и древней цивилизацией, как правило, более успешны, чем регионы, в кото­рых не существовало масштабной политической и культурной инфраструктуры, даже в тех случаях, когда древние цивилизации пришли в упадок или были подавлены коло­низаторами. Стало ясно, что развитие нельзя существенно ускорить; оно предполагает наличие культурной инфраструктуры, для формирования которой требуется время. Местный менеджмент является частью этой инфраструктуры; его нельзя импортиро­вать в упакованном виде. Гипотеза о том, что так называемые современные методы и теории менеджмента, привнесенные извне, могут сделать страну развитой, доказала свою прискорбную несостоятельность. В лучшем случае можно надеяться на диалог с пред­ставителями местного бизнеса как с равными, в котором западный партнер действует как эксперт по западной технологии, а местный — как эксперт по культуре данной стра­ны, распространенным здесь обычаям и отношениям.

Россия и Китай. После крушения бывшего Восточного блока разрозненные госу­дарства и страны претендуют на самостоятельность, хотя их политическое и экономи­ческое будущее крайне неясно. Более надежны предсказания, основанные на знании истории, поскольку исторические тенденции взяли верх над самонадеянностью совет­ских правителей, которые верили, что могут изменить их с помощью грубой силы. Оче­видно, что бывший советский блок был очень неоднородным. Он включал страны, тра­диционно тесно связанные с Западом торговыми отношениями и туризмом, например Чехию, Венгрию. Словению и Прибалтийские страны; в него также входили государст­ва, связанные прошлым с Византией и Турцией; некоторые из этих стран были преус­певающими, другие всегда пребывали к нищете.

Я позволю себе ограничиться только Российской Федерацией, занимающей огром­ную территорию, где проживают около 140 млн человек, главным образом русские. Мы довольно много знаем о русских, поскольку их государство было мировой державой в течение нескольких столетий до возникновения коммунизма, и в XIX в. оно дало миро­вой литературе несколько величайших писателей. Если я хочу понять русских — включая то, как они могли так долго поддерживать советский режим, — я перечитываю Льва Ни­колаевича Толстого. В его самом известном романе “Анна Каренина* (1876) одним из главных героев является помешик Левин, образ которого Толстой использует, чтобы вы­разить свои мысли и взгляды своего народа. Русские крестьяне были крепостными;. и, хотя в 1861 г. крепостное право было отменено, крестьяне, теперь уже арендаторы, ос­тались столь же пассивны, как и прежде. Левин хотел преодолеть эту пассивность, раздав землю крестьянам в обмен на некоторую часть урожая, но крестьяне лишь способствова­ли дальнейшей деградации земли. Вот цитата из романа: