Организационное поведение / ОРГ.ПОВЕД / Культура

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА

• Дать определение организационной культуры и ее основных харак­теристик.

• Выяснить, как формируется организационная культура.

• Описать, каким образом поддерживается организационная культура.

• Изложить основные способы изменения организационной культуры.

Настоящая глава посвящена организационной культуре. Понятие культуры являет­ся одним из базовых в антропологии с самого ее возникновения, ему уделялось внима­ние уже на раннем этапе развития организационного поведения'. Однако только в по­следние годы организационную культуру стали признавать основным показателем, не­обходимым для правильного понимания и практики организационного поведения. Как отмечено в одном из недавних исследований: “За прошедшее десятилетие, когда поня­тие культуры заняло прочное положение is сфере изучения организаций, этот подход то набирал новые силы, то терял свое влияние”². В другой работе сделан такой вывод: “Те­перь, в 1990-е гг., мы понимаем, что корпоративная культура имеет важнейшее значе­ние для успеха организации и с трудом поддается изменению^- Хотя по этой теме на­коплено еще очень мало материалов⁴, начинают появляться свидетельства, основан­ные на серьезных исследованиях, того, что вариации культурных ценностей могут ока­зывать существенное влияние на текучесть кадров в организации и-, возможно, на эф­фективность деятельности работников⁵.

В настоящей главе прежде всего дается определение организационной культуры и ее основных характеристик, после чего рассматриваются различные типы культуры. Ос­тавшаяся часть главы посвящена вопросам создания, поддержания и изменения орга­низационной культуры.

ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Люди испытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут. Напри­мер, человек, выросший в семье, принадлежащей к среднему классу, усваивает ее цен­ности, убеждения и поведенческие модели. То же самое справедливо и в отношении членов организации. Люди, работающие в ЗМ, PepsiCo, Wai-Marl или какой-либо дру­гой компании славно сложившейся культурой, будут усваивать ценности, убеждения и модели поведения, характерные для этой организации. Общество обладает социальной культурой; место, где работают люди, обладает культурой организационной,

Определение и характеристики

Когда люди приходят в организацию, они приносят с собой ранее усвоенные ценно­сти и убеждения. Однако зачастую этих ценностей и убеждений оказывается недоста­точно, чтобы помочь индивиду преуспеть в данной организации. Человеку необходимо понять, каким образом работает данное предприятие. Хорошим примером является корпус морской пехоты США. Уже в учебно-тренировочном лагере инструкторы по стро­евой подготовке объясняют рекрутам, что значит быть морским пехотинцем. Это обу­чение нацелено на то, чтобы психологически разгрузить новобранцев, а затем привить им новый образ мышления. Их учат думать и действовать как морские пехотинцы. Те люди, кто служил в морской пехоте или знает тех, кто там служил, могут подтвер­дить, что эта цель, как правило, достигается. В менее императивной форме это делает и любая другая организация.

Эдгар Шайн, имя которого, пожалуй, наиболее близко связано с исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как

...совокупность основных убеждений — сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как. она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в ка­честве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемой.

Позднее Джоан Мартин указала на другие аспекты организационной культуры. В частности, она отмечает:

Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталки­ваются с принятыми в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что про­исходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общеприняты­ми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутка­ми, которые понятны только членам организации, и т.д. Эти составные элементы и яв­ляются проявлениями организационной культуры⁷.

Однако она подходит к определению культуры и с другой стороны:

У разных людей, попавших в условия определенной культуры, их собственное восприятие, воспоминания, убеждения и практический опыт оказываются различными, поэтому и их понимание даже одного и того же проявления культуры может не совпадать. Картина или совокупность этих интерпретаций, а также способы их претворения в жизнь и со­ставляют культуру^*.

Другими словами, организационная культура представляет собой сложное явление. Несмотря на ряд трудностей и разногласий по поводу концепции организационной куль­туры⁴, большинство определений, н том числе и приведенные выше. признают значи­мость разделяемых членами организации норм и ценностей, которые руководят их по­ведением. Действительно, в ряде исследований были обнаружены факты, которые не только подтверждают, что культурные ценности передаются новым членам организа­ции, но и свидетельствуют, что сами новые члены стараются полнее изучить организа­ционную культуру¹⁰ (organizational culture}.

Организационная культура обладает рядом важных характеристик. Ниже приведе­ны те из них, которые не вызывают у исследователей разногласий.

1. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Когда члены организации взаимодей­ствуют друг с другом, они прибегают к общему языку, терминологии, а также ри­туалам для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения.

2. Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во многих организациях они сводятся к формуле; “Не надо работать слишком мно­го и не надо работать слишком мало”.

3.- Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придер­живается организация, должны разделять и ее члены. Типичными примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая произ­водительность.

4. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения о том, как надлежит обращаться с сотрудниками и/или клиентами компании.

5. Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усноить, чтобы стать полноправными членами организации. - ' -

6. Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физичес­кой организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторон­ним липам.

Каждая из перечисленных характеристик в некоторой степени противоречива и в разной степени подтверждена результатами исследований. Так, например, в академи-. ческой л итературеобнаружи даются разночтения и отношении сходства и различия между понятиями организационной культуры и организационного климата". Однако некото­рые характеристики имеют эмпирическое подтверждение, например, важная роль фи­зический организации пространства, Ниже приведен пример из реальной практики.

Компания Nike Inc. служит прекрасным примером фирмы, которая сумела успешно выра­зить свою корпоративную культуру при проектировании штаб-квартиры корпорации. Территория Л';/^ World лтимиап 74 акра соснового массива Бивертон в штате Орегон и, кажется, излучает ту энергию, молодость и жизненную силу, которые ассоциируются с их товарами. Это место служит прямо-таки памятником корпоративным ценностям компании Nike: производство качественных товаров и, разумеется, прекрасное здоровье. В семи зданиях, которые занимает компания, расположены спортивный клуб с беговой дорожкои, комнаты с тренажерами, '^алы для запятил аэрибикии, корты для тенниса, сквоша и ракетбола, а также баскетбольная площадка¹².

Приведенный иьппе перечень из шести характеристик культуры не является исчер­пывающим. Например, п одном из последних исследований изучались причины, поче­му компании, перечисленные в табл. 18,1, вызывают наибольшую иди наименьшую сим­патию. Был нропелеп статистический анализ, при котором результаты опроса о субъек­тивном мнении относительно репутации компании сравнивались с данными, получен­ными при изучении ее финансового состояния. Фи нансовыми показателями, наиболее коррелировавшими с мнением о “репутации” компании, оказались, в порядке приори-тетносчи: дивиденды, ежегодно получаемые акционерами в течение последних десяти лет; прибыль, отнесенная к активам; общая прибыль и биржевая стоимость компании'³. Как отмечает глава компании Coca-Cola, которая последние четыре года остается од­ной из самых популярных: “Мне платят за то, чтобы владельцы компании Coca-Cola Co. богатели с каждым днем. Все остальное не имеет значения”'⁴. Иными слонами, итого­вое финансовое состояние компании является важной характеристикой американской корпоративной культуры. Очевидно, что наиболее популярные компании обладают сильной организационной культурой, а их финансовая деятельность является несьма существенной ее составляющей и определяет отношение к этим компаниям со сторо­ны окружающих.

Однородность культуры

Широко распространено ошибочное мнение, что корпоративная культура однород­на. Однако, во всяком случае в том значении, которое придает этому понятию антропо­логия, имеет смысл рассматривать организации так, “как будто” они обладают одно­родной культурой. “ Все организации “имеют” культуру постольку, поскольку они встро­ены в конкретные общественные культуры и являются их составной частью”¹⁵. С этой точки зрения организационная культура характеризуется общим восприятием, прису­щим всем членам организации. Каждый член организации должен разделять это вос­приятие. Однако не все это делают в одинаковой степени. Поэтому в типичной органи­зации может существовать как доминирующая культура, так и несколько субкультур.

Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяе­мых большинством членов организации. Например, большинство служащих авиаком­пании Soufhwest Airlines разделяют такие ценности, как трудолюбие, лояльность по от­ношению к своей компании и преданность идее качественного обслуживания пасса­жиров. В компании Hewlett-Packard большинство служащих, по-видимому, разделяют заинтересованность в постоянном обновлении выпускаемой продукции, ее высоком качестве и отзывчивом отношении к запросам клиентов. В магазинах системы Wat-Marl работников очень часто называют партнерами, что уже само по себе характеризует су­ществующую в компании культуру; работники компании разделяют заинтересованность в высоком качестве обслуживания покупателей, добросовестном труде и преданы ком­пании- Эти ценности создают в компанияхдомниирующую культуру, которая помогает сформировать повседневное поведение служащих.

Субкультуры в организации также очень важны, хотя ими зачастую пренебрегают. Субкультура представляет собой свод ценностей, которые разделяет меньшинство чле­нов организации, обычно незначительное. Субкультуры, как правило, являются след­ствием проблем или опыта, через которые прошли члены какого-либо подразделения или отдела организации. Например, после раздела компании ДГАГнескольколеттому назад подразделение по производству оконечных устройств, которое в этой огромной организации обладало своей собственной субкультурой, попало в несьма затруднитель­ное положение. Его доля рынка телефонных аппаратов для населения постоянно сокращалась под натиском более изобретательных конкурентов. Убытки подразделения исчислялись десятками миллионов долларов. Высшее руководство корпорации приня­ло решение: либо ситуация в подразделении в кратчайшие сроки коренным образом изменится, либо оно будет упразднено. Это, естественно, побудило подразделение к действию. Его менеджеры считали, что не может быть и речи о том, чтобы их компа­ния, образованная сразу же после изобретения телефона Александром Грэмом Беллом более ста лет назад, перестала производить телефонные аппараты. Они резко сократи­ли бюрократическое звено в подразделении, уменьшив число уровней управления с семи до четырех, вывели производство за пределы США, и менее чем через два года подраз­деление по производству оконечных устройств компании А Т& Г превратилось в самого грозного конкурента в отрасли¹⁶.

Субкультуры могут ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб, если они в конфликте с доминирующей культурой и/или общими целями. Успешно функ­ционирующие компании, однако, считают, что такое происходит далеко не всегда. В большинстве случаен субкультуры возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повседневными проблемами. Члены этой группы также могут разделять многие, если не все, ценности доминантной культуры. Как в случае с подразделением по производству оконечных устройств компании AT&T, субкультура стала моделью для изменения культуры всей компании, чего и добивалось ее высшее руководство¹⁷.

Сильные и слабые культуры

Одни организационные культуры могут быть названы “сильными”, а другие — “сла­быми”. Как показывает приведенный ниже “Пример из практики: Сильные менедже­ры, сильные культуры”, сильная организационная культура часто формируется силь­ными лидерами. Тем не менее помимо фактора лидерства существуют еще по меньшей мере два важных фактора, определяющих силу организационной культуры: разделяе-мость и интенсивность. Разделяем ость (sharedness) определяет степень, в которой чле­ны организации признают оснопные ценности компании. Интенсивность {intensity) оп­ределяет степень преданности членов организации основным ценностям.

Степень разделяемости зависит отдвух основных факторов: осведомленности (ори­ентации) и системы поощрения. Для того чтобы люди разделяли культурные ценности организации, необходимо, чтобы они о них знали (или ориентировались в них). Мно­гие организации начинают процесс знакомства с программ ориентации. Новым сотруд­никам рассказывают о философии компании и принятых в ней методах работы. Про­цесс ориентации продолжается и па рабочем месте, когда руководитель и коллеги де­лятся с новичком этими ценностями как в беседе, так и посредством личного примера в повседневной рабочей обстановке. Разделяемость зависит также и от системы поощре­ния. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения зара­ботной платы, признания заслуг идругих поощрений сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает другим работникам лучше их осознать. Некоторые компании пользуются репутацией “наиболее привлекательных для работников”, посколь­ку система поощрений достойна подражания и помогает укреплять преданность основ­ным ценностям. Так, например, компания Hallmark Cards Inc. входит в список ста наи­более привлекательных американских компаний. Hallmark поощряет своих сотрудни­ков, предоставляя им возможность участвовать в прибылях компании, а также посред­ством плана участия работников в собственности. В настоящее время сотрудникам ком

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Сильные менеджеры, сильные культуры

Успешные компании обладают сильной культурой. Однако у них также есть сильные менеджеры, которые .формируют и укрепляют такую культуру. В 80-е гг. многие высшие менеджеры приняли руководство компаниями, испытывающими большие трудности, про­вели сокращение персонала и силой вернули компании к нормальной деятельности. Ус­пех высших менеджеров 90-х гг. опирается на несколько иной подход. Вместо того чтобы проводить увольнения, вызывая страх и чувство вины при перестройке компании, они ста­раются привить своим сотрудникам чувство гордости и энтузиазм. Менеджеры становятся как бы ролевыми моделями, определяющими направление развития компаний, и затем прилагают все силы для достижения согласованных целей. Для примера можно назвать многих менеджеров, использующих такой подход: Барри Гиббоне из компании Burger King, Ричард Майер из компании General Foods USA, Стивен Беркли, который возглавляет ком­панию Quantum, производящую дисководы, Лео Мак-Кернан из dark Equipment, Роберт Аллен из AT&Tw Роберто Гоизуета из корпорации Coca-Cola.

Какими же особыми методами они пользуются? Один из методов заключается в со­здании положительных образов. Они постоянно говорят о том, как можно работать более эффективно, и учат своих сотрудников мыслить конструктивно. Они постоянно встречают­ся с другими менеджерами, чтобы передать им свои идеи и чтобы каждый знал, что компа­ния не пожалеет ни сил, ни средств для производства наиболее качественных товаров или услуг. В-третьих, они выискивают лучших среди сотрудников, которых, возможно, обошли . продвижением, и предоставляют им работу, для которой они лучше всего подходят. Это служит мощным стимулом для других сотрудников, которые тоже хотели бы помочь ком­пании, однако раньше не могли, поскольку руководство не поощряло дух творчества и командную работу. В-четвертых, они целенаправленно воспитывают в своих работниках чувство гордости. Эффективен ли такой подход? Опыт показывает: когда -охотники за головами, ищут менеджеров, чтобы превратить разоряющуюся компанию в компанию-по­бедителя, кандидаты, освоившие эти основные формы поведения, оказываются в числе первых.

пании принадлежит одна треть ее акций. Кроме того, компания всемерно укрепляет ценности, касающиеся семейной жизни работников, с помощью таких программ, как специальные отпуска для родителей, оказание помощи при усыновлении, отпуск по уходу за членами семьи или заболевшим ребенком, а также проведение семинаров для роди­телей в обеденный перерыв и по субботам^-

Степень интенсивности является результатом воздействия системы вознаграждений. Когда работники осознают, что вози ai рождение зависит от того, будут ли они работать, как “принято в организации”, их желание поступать именно так возрастает. И наобо­рот, когда их никто не поощряет или они видят, что выгоднее вести себя так. как это не принято в организации, их при церженность основным ценностям организации ослабе­вает. Несмотря на важность моральных стимулов, материальное поощрение все же иг­рает очень значительную роль. Так, например, в компаниях Wesfinghouse и Reef Lobster имеются специальные бюджеты для поощрения тех сотрудникон, которые р;|6от;1ют n соответствии с культурными ценностями в организации и качественно обслуживают клиентов¹⁹-

В табл. 18.2 показано, как можно определить сильную или слабую культуру конкретной организации. Отметим, что приведенный ключ к анкете показывает, что вес преуспеиа-юшие компании, например Procter & Gamble, PepsiCon Coca-Cola, имеют сильные орга­низационные культуры.

ТАБЛИЦА18.2

Анкета, характеризующая процесс приобщения вновь принятых в компанию сотрудников к ее корпоративной культуре

Дайте ответ иа каждый из приведенных ниже вопросов. Подсчитайте общее число очков. Для сравнения внизу приводятся очки, характеризующие компании, обладающие сильной, средней и слабой организационной культурой.

Не подходит • к данной компании

Очень подходит к данной компании

345 345

1 Е 345 1 2 345 1 2 34-5

345 345 345 345 345

2 345

3 4 3.4

3 4

3 4 S

34 5

1. Лица, принятые на работу, проходят интенсивное обучение хотя бы в течение недрли.

2. р анкетах для поступающих на работу выделяются основные черты, которые счита­ются важными для успешной работы в компании, эти черты определены весьма

• конкретно, и лицо, проводящее собеседование, фиксирует все свидетельства наличия конкретной черты,

3. Кандидаты на поступление на работу проходят по крайней мере четыре подробных собеседования.

4. В процессе отбора кандидатов при поступлении на работу компания фиксирует не только положительные, но и отрицательные черты.

5. Принятые на работу сотрудники много работают, Проходят интенсивное обучение, представляю!-! ее б^п.иую сложность, и/или выполняют в течение первых месяцев '

второстепенные задания.

в. Напряженность этого начального периода способствует возникновению опреде­ленной сплоченности между принятыми.

7. Все работники в каждой конкретной области начинают с самого ниаа, независимо от своего предыдущего опыта и образования.

8. Системы поощрения и продвижения по служебной лестнице в качестве обязатель­ного условия определяют достижение мастерства в сфере своей деятельности.

9. Карьера профессиональных работников внутри компании последовательно разви­вается в течение шести-десяти лет, проведенных в компании.

10. Системы поощрения, стимулирование совершенствования рабочих навыкав, кри­терии для продвижений по служебной лестнице и другие необходимые вехи на пути к успеху валяются в высшей степени согласованными.

11. Практически все профессионально подготовленные работники фирмы могут определить и объяснить основные культурные ценности компании, которые ими,

•семи разделяются (цель или задача перед обществом, клиентом или своими сотрудниками).

12. Действия руководства очень редко идут вразрез с этими общими ценностями..

13. Работники часто идут на жертвы ради компании, поскольку они преданы этим общим ценностям.

14. 6 тех случаях, когда компания должна выбирать между тем, что необходимо

сделать для достижения краткосрочных или долгосрочных целей, выбор обычно • будет сделан в пользу последних.

15. В организации поощряются отношения “наставник - ученик..

16. Практически во всех областях у кандидатов высокий потенциал.

Подсчитайте свои очки:

Для сравнения:

Компании, много работающие над приобщением своих сотрудников к организационной культуре

Компании, плохо работающие над приобщением своих сотрудников к организационной культуре

Типы культуры

Для описания организационной культуры было построено множество моделей. На­иболее полной и широко известной является модель, предложенная Дилом и Кенне­ди²⁰. В табл. 18.3 описаны четыре основных профиля культуры, предложенных этими авторами. КаждыйПрофиль характеризуется комбинацией двух факторов: риском, ко­торый берут на себя менеджеры, и типом обратной связи, возникающей вследствие их решений.

В большинстве организаций эти профили сочетаются; ни одна полностью и безо­говорочно не удовлетворяет требованиям каждого из них. Например, культурный про­филь компании Apple можно определить как “много работы — много риска”. Но по­скольку компания такая большая и в ней много различных отделов, характеристика приложима к компании лишь в самом общем виде. С другой стороны, люди, работаю­щие в отделе продаж, безусловно соответствуют ей. Однако эта культура отличается от субкультуры отдела по разработке программного обеспечения, которую, согласно табл. 18.3, можно описать как “верь в свою компанию”.

СОЗДАНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ КУЛЬТУРЫ

Некоторые организационные культуры могут являться прямым или опосредован­ным результатом деятельности основателей компаний. Однако это не всегда верно. Иногда основатели создают слабую культуру, и, для того чтобы организация выжила, необходимо привлечь нового высшего руководителя, который заложи! осноиы силь­ной культуры. Хороший пример — Томас Уотсон, старший из компании IBM. Когда он стал руководителем CTR Corporation, это была маленькая компания, производившая вычислительное оборудование, устройства для считывания перфокарт и записывающие устройства. Его доминирующая личность и осуществленные им в фирме изменения создали культуру, которая позволила IBM стать одной из крупнейших и наиболее ус­пешных компаний мира. В то же время крупные неудачи этой компании в последние годы также являются следствием ее теперь уже устаревшей культуры²¹. После ухода Уот-сона и его сына руководители IBM внесли некоторые второстепенные изменения, ко­торые не оказали должного воздействия и в конечном счете привели компанию к кри­зису. Лу Герстнер, возглавляющий компанию и настоящее время, представил новатор­ский план, который должен сверху донизу изменить /fl/V/. ^Господин Герстнер убежден, что никакое снижение издержек не сможет спасти IBM, если она коренным образом не изменит стиль ведения бизнеса”²².

IBM служит примером компании, в которой культура должна быть изменена, по­скольку изменилась окружающая среда, а прежние основные ценности культуры не обеспечивают выживаемость. Другим хорошим примером является главный конкурент компании IBM — Apple Computer. Когда Стив Джобс и его партнер основали компанию, они хотели создать культуру, при которой люди будут творчески решать интересные за­дачи и выпускать новую современную продукцию. Однако по мере расширения дея­тельности, охватывающей как бизнес, так и образование, компания стала испытывать серьезные затруднении. Ее культура не была приспособлена к росту ожесточенной кон­куренции на рынке. Стин Джобс был мыслителем и творцом, но никак не организатором и менеджером. Компания Apple стала терпеть убытки. Требовалась смена руковод­ства и культуры. Джобс ушел и направил свою творческую энергию на создание другой компании — Next, Inc." Процесс создания, поддержания.и изменения культуры подробно ;

анализируется в последующих разделах-

Как создаются организационные культуры |

Хотя организационные культуры могут формироваться по-разному, процесс обыч- i но в той или иной форме включает следующие этапы, i

1. Некое лицо (основатель) решает создать новое предприятие.

2. Основатель привлекает еще одно (или более) ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них мож- у но рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию. ^

3. Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая не- I, обходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, on- | ределяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее. ^

4. В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формиро­ваться ее истории²⁴.

Большинство современных успешных корпоративных гигантов во всех отраслях про­шли именно этот путь. Хорошо известными примерами являются компании Motorola, McDonald'su Wal-Mart.

• Motorola. Пол В. Галвин основал компанию в 1928 г. Компания начала с производ­ства устройств для утилизации батарей, которые практически полностью устаре-ли к концу первого года. Чтобы выжить, нужно было в ближайший год или два '.;

разработать новый продукт. Необходимость постоянного обновления своей про- ;

дукции превратилась для компании и одну из основных ценностей культуры. ^! В возрасте семи лет Роберт Галвин уже сопровождал отца в деловых поездках, а в 1940 г начал работать в компании. В 1956 г. Боб Галвин стал президентом, а в 1964 г. — председателем совета директоров и главным управляющим. Именно его называют архитектором политики компании в области качества, которая была отмечена премией Малькольма Болдриджа. Такие ценности культуры, как каче­ство продукции и обслуживания клиентов, Галвин описал следующим образом: