Организационное поведение / ОРГ.ПОВЕД / Научение

<|Чтобы добиться успеха, {наказание] должно применяться упорядоченно и рациональ­но, а не так, как это бывает сплошь и рядом — в качестве подручного средства для выра­жения гнева или фрустрации менеджера. При умелом использовании и заботе о челове­ческом достоинстве наказание может быть полезным”¹⁶. Пожалуй, лучшим практичес­ким советом может быть старое дисциплинарное правило: наказанию должно предшествовать предупреждение, и оно должно быть немедленным, последовательным и не задевать достоинства личности. Кроме того, большинство современных подходов под­черкивает, что наказание должно соответствовать ситуации (к группе 19-летних балбе-сов, которых исключают из школы, следует относиться иначе, нежели к профессиона­лу с годовым доходом в 100 тыс. дол.) и усиливаться постепенно'⁷. Дисциплинарное воз­действие может начаться с профилактической беседы, затем используется форма пись­менного обязательства, подписанного тем, на кого пытаются повлиять, Наконец, речь может пойти о временном отстранении от работы с сохранением содержания или без него, .а затем и об увольнении.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ

Поскольку положительные последствия (вознаграждения и подкрепления) чрезвы­чайно существенны для поведения работников, системы вознаграждений стали крайне важны для трудовых показателей и успеха организации. Организация может распола­гать новейшей технологией, хорошо продуманным стратегическим планом развития, детальными служебными инструкциями и обширной программой подготовки персона­ла, однако если работники не вознаграждаются за поведение, связанное с их трудовой деятельностью, все его “передовые* переменные (технология, планы и т.п.) или прави­ла, определяющие поведение работников^, окажутся малорезультативными. Иными словами, возвращаясь к исходной концепции Скиннера, предшествующие сигналы (тех­нология, планы и т.п.) дают возможность контролировать или обозначать границы по­ведения лишь тогда, когда они связаны с подкрепляющими следствиями. Таким обра­зом, организационная система вознаграждений становится ключевым фактором, прав­да, часто недооцененным, для улучшения деятельности и достижения успеха.

При упоминании организационной системы поощрений первое, что приходит на ум, — это деньги. Денежная система вознаграждений действительно играет доминиру­ющую роль. Однако в последние годы по мере того как организации становятся все бо­лее экономными и эффективными, материальное вознаграждение становится очень ог­раниченным и все чаше — недоступным. Поэтому растет интерес к нематериальным формам вознаграждения. В следующем разделе рассматриваются как материальные, так и нематериальные стимулы, которые могут быть использованы для управления поведе­нием работников с целью совершенствования их трудовой деятельности.

Денежное вознаграждение

Несмотря на проявившуюся в последние годы тенденцию преуменьшать значимость денег как организационного бознэ! -рождения, существуют весомые доказательства того, Что деньги служат положительным подкреплением для многих людей. Принижение роли денег частично является следствием популярных теорий мотивации, таких, как иерар­хия потребностей Маслоу, а также широки известных опросов, где в перечне факторов трудовой деятельности, значимых для рабочих и менеджеров, зарплата и компенсация систематически располагаются ближе к середине.

Проведенные недавно исследования показывают, что любое повышение зарплаты работникам, независимо от величины (например, СЕО ряда крупнейших американских корпораций в прошлом году поставили рекордно размеру средних годовых выплат, по­лучив 3 842 247 дол.^]э), лишь усиливает их убеждение, что они заслуживают большего.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР

Системы денежного вознаграждения в действии

Несмотря на то что деньги играют очевидную и ведущую роль в системе вознаграж­дений современных организаций, эту роль нередко преуменьшают и принижают- Хотя в ходе исследования или опроса работники всех уровней могут утверждать, что деньги для них не очень существенны, имеется значительное число субъективных и объективных до­казательств того, что люди высоко ценят деньги и готовы работать за деньги очень напря­женно. Вот некоторые факты-подтверждения. 1) Три четверти женщин, имеющих детей, помимо выполнения своих домашних обязанностей еще и работают по найму. 2) В двух третях семей работают двое или более членов, чтобы покрыть расходы на жизнь- Кроме того, имеется множество примеров, когда компании для повышения эффективности тру­да своих работников используют денежное вознаграждение. Ниже приводятся примеры успешного применения материального вознаграждения.

1. Тасо Bell. 1600 менеджеров ресторанов этого преуспевающего подразделения компании PepsiCo оцениваются и получают премии на основе таких показателей, как достижение запланированной прибыли, качество обслуживания клиентов и общий годовой доход. В среднем премия менеджеров составила почти треть ос­новной зарплаты; при этом нередко их общий доход с учетом премий удваивался. Со времени введения этой системы премирования доля стоимости пищи в общем объеме продаж понизилась, показатели обслуживания клиентов стали лучшими за все время существования компании и была достигнута рекордная прибыль.

2. Lincoln Electric. Расположенная в Кливленде, эта широко известная компания по производству сварочного оборудования и двигателей применяет свою систему ма­териального вознаграждения на протяжении вот уже почти 100 лет. В прошлом году 2700 служащих компании благодаря сдельной системе оплаты труда, рас­пределению прибыли и премиям по итогам года получили доплату в среднем от 18 до 22 тыс. дол., что составляет около трех четвертей их зарплаты. Компания счи­тает, что удвоение и утроение производительности труда и многолетняя стабиль­ность отпускных цен во многом обусловлены системой материального вознаграж­дения. [Более подробную информацию об этой уникальной компании вы сможете получить, обратившись к материалам для чтения к части II.]

3. Rolling Hill Hospital. Этот пенсильванский медицинский центр является примером того, что успешное применение материального стимулирования не ограничивает­ся миром бизнеса. В госпитале бригады медсестер соревнуются за получение де­нежного вознаграждения. В течение первых 18 месяцев после введения этой про­граммы руководство госпиталя пришло к выводу, что улучшилось качество обслу­живания пациентов, снизились затраты и, если говорить конкретно, на 5400 часов сократилась продолжительность отсутствия работников по больничным листам, а время опозданий на работу уменьшилось на 2245 часов.

Хотя описанные выше случаи — типичные .истории успеха-, мало кто будет оспари­вать тот факт, что деньги по-прежнему очень важны для людей. Эти случаи из практики показывают, что организация может использовать деньги как действенное средство для повышения эффективности деятельности работников.

Суть в том, что как только денег становится достаточно для обеспечения основных по­требностей, люди обычно идут дальше, а для этого денег всегда не хватает. Хотя роль денег была, вероятно, преувеличена в классической теории менеджмента и мотивации, маятник, по-видимому, слишком далеко качнулся в противоположном направлении. Деньги остаются крайне важным, хотя, по общему признанию, и сложным подкрепля­ющим фактором. Во фрагменте “Практический пример: Системы денежного вознаг­раждения в действии” приведены некоторые конкретные факты.

В широко известной иерархии потребностей Маслоу деньги приравниваются к ба­зовым потребностям работников. В материальном плане они рассматриваются как сред­ство для приобретения еды, одежды и жилища. В то же время помимо экономической, материальной значимости деньги играют роль определенного символа. Они могут обес­печивать власть, статус и быть мерой успеха. В последнем качестве деньги можно ис­пользовать как эффективную стратегию положительного подкрепления для повыше­ния результативности деятельности.

Методы компенсации. Стандартная методика базовой оплаты (base-pay) гарантирует минимальную компенсацию за выполнение конкретной работы и представляет собой разновидность схемы непрерывного подкрепления. Примерами являются почасовая оп­лата рабочих и базовая зарплата менеджеров. Эта методика не вознаграждает деятель­ность выше среднего уровня и не наказывает -за работу ниже среднего уровня; она при­меняется на постоянной основе и в ее рамках контроль осуществляется главным обра­зом за работой, но не за самим исполнителем- Методика переменной оплаты (variable-pay) представляет собой схему периодического подкрепления и направлена на форми­рование вознаграждения всоответствии с индивидуальными или групповыми различи­ями. Таким образом, эта схема в большей степени контролирует людей, чем работу. Пе­ременная оплата с учетом старшинства принимает во внимание различия в возрасте работников и их стаже; оплата по результатам, а также индивидуальные и групповые схемы поощрения нацелены на вознаграждение, основанное на ситуационной оценке трудовой деятельности²'.

Уже многие годы оплата труда менеджеров осуществляется на основе системы поощрений и плановых премий⁷¹. Например, в компании (/^денежная премия мо­жет составлять до S5% oi GaJOBun зарплаты менеджера высшего звена. Имею гея мно­гочисленные свидетельства тому, что подобный подход становится все более попу­лярным²³. Такого рода денежное вознаграждение получают рабочие группы и целые отделы. Например, отдел волокон компании Du Pont перешел на схему переменной оплаты, и премии выплачиваются за превышение производственных заданий²¹¹. Не только менеджеров и группы, но и работников низшего звена теперь также поощря­ют денежными премиями. Так, в продовольственной компании Borden около 28 тыс. рабочих на 180 различных предприятиях могут получать премии в размере от 350 до 800 дол. каждый в зависимости от конкретных форм поведения, таких, как выход на работу, соблюдение техники безопасности, качество и'объем продукций²⁵. На дру­гом конце спектра находятся ученые и инженеры фирм, занимающихся высокими технологиями, трудовой вклад которых в виде изобретений новых изделий или раз­работки новых компьютерных программ чрезвычайно велик, но которые не могут получить должного вознаграждения в рамках традиционной схемы оплаты по ре­зультатам труда. В настоящее время большинство фирм в сфере высоких техноло­гий разработали системы вознаграждений за такого рода инновации, позволяющие удерживать лучших специалистов. Например, компания IBM учредила корпоратив­ную премию (недавно двум ее ученым, получившим Нобелевскую премию, была вручена эта награда в размере по 150 тыс. дол. каждому) и награду за выдающиеся инновации (которая дается за важные научные изобретения в размере от 2500 до 25 тыс. дол.)²⁶. .

Системы поощрения включают сдельные тарифы, премии и схемы распределения прибыли. Третья методика — дополнительные выплаты — не имеет ничего общего с работой или с показателями труда как таковыми. Примером является обширный Па­кет дополнительных выплат, который получают работники большинства современных компаний и который может дорого обходиться этим компаниям. По данным Тор­говой палаты США, дополнительные выплаты в среднем составляют треть всех рас­ходов на оплату труда и равняются в годовом исчислении примерно 10 тыс. дол. на человека²⁷. .

Анализ денежного вознаграждения. Анализ роли денег обычно проводят в когнитив­ных терминах^. Из таких когнитивных объяснений совершенно очевидно, что при оценке системы вознаграждений истинным критерием не обязательно является тот факт, удов­летворяет ли эта система внутренние потребности работника, а скорее то, каким обра­зом она применяется. Для того чтобы деньги эффективно работали в рамках организа­ционной системы вознаграждений, она должна быть в максимальной степени справед­ливой и объективной²⁹ и применяться ситуационно, в зависимости от демонстрации работником критически важных для производственной деятельности форм поведения. Это обстоятельство начинают учитывать некоторые новые системы материального сти­мулирования в промышленности. Например, фирма Borden ставила денежные вознаг­раждения в зависимость от дохода по акциям. Однако, как указал один из высших ру­ководителей компании, этот технический (независимый, как сказал бы бихевиорист) финансовый показатель “оказался слишком сложным для понимания служащим, ра­ботающим на почасовой оплате”³⁰. В настоящее время компания Borden благополучно перешла на ситуационную схему оплаты, зависящую от конкретных форм поведения в рамках производственной деятельности.

К сожалению, в организациях зачастую единственной подкрепляющей функцией, которую выполняет оплата, оказывается обеспечение прихода работников к окошку кассы или вскрытия конверта с деньгами раз в две недели или раз в месяц. За исключе­нием таких систем, как в компании Borden, некоторых других специфических сдельных схем оплаты или комиссионных, получаемых менеджерами по продажам, оплата обыч­но не увязана с ключевыми формами поведения³¹. Одно экспериментальное исследова­ние ясно показало, что ситуационно ориентированный план выплаты премиальных может оказать существенное положительное воздействие на поведение работников. Подобный план выплаты премий значительно повысил пунктуальность рабочих мек­сиканского филиала крупной американской корпорации³². Однако следует отметить, что оценка денежного вознаграждения мексиканскими рабочими, зафиксированная данным исследованием, совсем не означает, что такой же будет его оценка вообще все­ми рабочими. Например, исследование среди менеджеров Управления социального стра­хования показало, что оплата по результатам деятельности работника не оказала ника­кого видимого воздействия на эффективность труда в организации". При этом некото­рые эксперты полагают, что оплата с учетом послужного списка вызывает неудовольст­вие работников, поскольку они рассматривают ее как несправедливую оплату прошлых заслуг, не нацеливающую на совершенствование производственной деятельности в бу­дущем".

В обществе с инфляционной экономикой и нематериальными социальными ценно­стями деньги с меньшей вероятностью будут служить потенциальным подкрепляющим фактором для критически значимых форм поведения. Однако и здесь деньги нельзя автоматически сбрасывать со счетов как положительный подкрепляющий фактор. Долж­на существовать объективная оценка того, являются ли деньги эффективным положи­тельным подкрепляющим стимулом для рассматриваемой формы поведения. В силу сложной роли денег как подкрепляющего фактора в настоящее время в организацион­ных системах вознаграждений все большее внимание уделяется нематериальным сти­мулам.

Нематериальное вознаграждение

В табл. 8.2 приведены некоторые основные виды нематериального вознаграждения. Следует отметить: хотя они рассматриваются как нематериальные, для организации они могут быть все же связаны с определенными расходами. Это относится к поощрению предметами потребления, правами пользоваться чем-либо, к визуальным и публичным формам и, естественно, к подаркам. Например, при больнице Riverside Methodist в г Колумбус, штат Огайо, был создан успешно действующий центр бытового обслужи­вания (нематериальное вознаграждение в виде пользования услугами центра). Этот ори­гинальный вид стимулирования позволяет работникам экономить значительное время и энергию, предоставляя в одном месте целый ряд услуг от химчистки до приобретения продуктов питания. При том что услуги этого центра рассматриваются как весьма же­лаемый и наименее затрачный вид поощрения, они, тем не менее, обходятся в 8 дол. на одного работника³⁵. В то же время вознаграждения, относящиеся к категории социаль­ных или связанные с проектированием рабочего места, не требуют расходов и могут оказаться более эффективными, чем вознаграждения денежные или связанные с затра­тами, но неденежные. То же справедливо и в отношении такой формы поощрения, как обратная связь, которая не отражена в таблице, но которая в современных организаци­ях стала важным общепринятым параметром нематериальной системы вознаграждения.

Социальное вознаграждение. Признание, внимание и похвала являются сильнейшим социальным вознаграждением для большинства людей. К тому же немногие испытыва­ют пресыщение или полное удовлетворение социальным вознаграждением. Однако, подобно денежному, социальное вознаграждение должно применяться ситуационно, что­бы оказывать положительное воздействие на деятельность работников- Например, по­хвала или же похлопывание по спине, которые выглядят неискренними или раздаются случайно (как в старом подходе школы “человеческих отношений”), могут не оказать воздействия или выглядеть как наказание (^эффект бумеранга”). Однако истинное со­циальное вознаграждение, использованное для поощрения желательного поведения, мо­жет стать весьма эффективным положительным подкрепляющим фактором для боль­шинства работников. Дополнительным преимуществом такой стратегии по сравнению с денежным вознаграждением является то, что она абсолютно бесплатна для организа­ции.

Обратная связь как вид вознаграждения. Бесспорно, что несмотря на огромный объ­ем данных, генерируемых компьютеризованными информационными системами в со­временных организациях, отдельные работники по-прежнему получают крайне незна­чительную обратную связь относительно своей деятельности, если вообще ее получа­ют. Как правило, людям свойственно сильное желание узнать, как у них идут дела, осо­бенно если они в некоторой степени мотивированы к достижению результата. Хотя в ходе исследований была выявлена сложная природа обратной связи, однако общеприз­нанно, что она способствует повышению индивидуальных трудовых показателей-¹⁶. В недавнем обширном обзоре работ (тридцать лабораторных и сорок два полевых ис­следования) был сделан вывод, что беспристрастная обратная связь оказывает положи­тельное воздействие". Для того чтобы быть эффективной, обратная связь в целом должна быть как можно более позитивной, оперативной, наглядной и адресной (отсюда сокраще­ние-ПОНА)”³⁸.

Несмотря на Признание значимости обратной связи, среди ученых по-прежнему имеются разногласия, является ли обратная связь автоматическим подкреплением или это упрощенная точка зрения-¹⁹. Например, изучив имеющуюся научную литературу по обратной связи, один исследователь пришел к выводу, что ее инздсйстиие зависит от характера направляемой по обратной связи информации, процесса ее использования, индивидуальных различий между ее получателями и природы выполненных ими зада­ний⁴⁰. Одно исследование, в частности, показало, что ощущаемая самими работниками обратная связь, связанная с целеполаганием, оказала более весомое воздействие на инженерно-технический персонал, чем внешняя обратная связь, обеспечивавшая це-леполагание⁴¹. В другом исследовании его объекты.более высоко оценили конкретную обратную связь, чем неконкретную, и предпочитали обратную связь, которая указывала на внешнюю причину слабых показателей, а не на внутреннюю⁴². Важным также яв­ляется источник обратной связи⁴³. Исследования показали, что важны не только объем и частота обратной связи, но также согласованность и полезность информации. Обрат­ная связь, исходящая от формальных организаций, воспринималась наименее положи­тельно, затем следует обратная связь от коллег, от начальства и обратная связь, получа­емая непосредственно при выполнении задания. Лучше всего воспринималась обрат­ная связь, инициированная самим работником⁴⁴. Кроме того, последние исследования в лабораторных условиях показали, что выбор поощрения, сопряженный с обратной связью, оказывает положительное воздействие на выполнение задания в лабораторных условиях⁴⁵. Однако работники ресторанов быстрого питания, где работа отличается край­ним однообразием, не улучшили свои трудовые показатели, получая положительную обратную связь⁴⁶.

Несмотря на эти уточнения и ситуационные факторы, общий вывод о влиянии об­ратной связи на трудовую деятельность состоит в том, что она может быть эффектив­ным компонентом организационной системы вознаграждений. Например, мастер, ко­торый столкнулся с тем, что рабочие устраивают незапланированные перерывы, исполь­зовал обратную связь, чтобы побудить подчиненных не покидать рабочие места. Мас­тер точно подсчитал ущерб, который терпит каждый рабочий бригады (из-за уменьше­ния сдельной бригадной оплаты) вследствие незапланированного перерыва в работе одного из членов бригады. Эта информация, в которой фигурировали довольно круп­ные суммы потерь при каждом незапланированном перерыве, была доведена до сведе­ния рабочих. После того как такая обратная связь была получена, частота и продолжи­тельность незапланированных перерывов резко сократились. Обратная связь выявила то обстоятельство, что присутствие на рабочем месте означает получение больших де­нег. По крайней мере в этом случае деньги оказались более весомым подкрепляющим следствием, чем конкурирующие стимулы вроде приятного общения с друзьями в ку­рилке и отдыха от скучной работы. В данном случае обратная связь прояснила ситуаци­онные денежные факторы. Подобный анализ ситуационных факторов составляет ос­нову управления поведением.

УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ

Управление поведением построено на принципах бихевиористской теории научения и, в частности, оперантного обусловливания и подкрепления. В центре внимания здесь находятся факторы поведения работников, связанные с внешней средой, прошлым опы­том и в особенности последствиями, а также их воздействие на эффектииность деятель­ности. Термин модификация организационного поведения, или МОП (organiyiiivnul behavior modification, 0.В. Mod), был введен Лютенсом и Крайтнером для обозначения бихевио­ристского подхода к управлению человеческими ресурсами с целью повышения эффек­тивности деятельности⁴⁷. Этапы применения МОП изображены на рис. 3.2.

Этап 1. Идентификация.

Поведенческие события (ПС), связанные с трудовой деятепьмостью; ПС .обычно связаны с количеством и качеством производимой продукции или предоставленных услуг оператив­ными работниками,

Этап 2. Измерение

Как часто поведение, выявленное на первом этапе, реализуется при существующих условиях? Это называется исходной точкой измерения.

Этап 3. Анализ.

Что является предпосылками (А) исполнительного поведения (В) и каковы ситуационные последствия (С)? Этот А-В-С анализ является необходимой предпосылкой для развития эффективной стратегии интервенций.

Этап 4. Интервенция.

Является этапом действия в рамках МОП. Его задача состоит в том, чтобы усилить функциональные виды поведения и затормозить дисфункциональные. Чаще всего в качестве стратегий позитивного подкрепления используются внимание и обратная связь.

Этап 5. Оценка.

Это заключительный шаг, позволяющий убедиться в том, что интервенция привела к улучшению деятельности. Если этого не произошло, то проводится новый анализ и другая интервенция.

Рис. В.2. Этапы модификации организационного поведения по Лютенсу и Крайтнеру

Этап 1. Выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью

На этом этапе выявляются ключевые формы поведения или поведенческие собы­тия, которые оказывают существенное воздействие на деятельность (производство, про­дажа изделий или обслуживание клиентов). В любой организации, независимо от ее уровня или типа, непрерывно происходят разного рода поведенческие события. Не­которые из них оказывают существенное воздействие на трудовую деятельность, дру­гие — нет. Задачей первого этапа МОП является выявление тех 5—10% поведенческих событий, которые в данной сфере деятельности определяют 70—80% ее результатов.

Процесс выявления ключевых поведенческих событий может осуществляться дву­мя путями. Во-первых, можно попросить лицо, имеющее непосредственное отноше­ние к рассматриваемой трудовой деятельности, — мастера или самого исполнителя — указать критически значимые формы поведения. Этот подход использует модифика­цию организационного поведения как способ решить проблемы конкретного менед­жера. Его преимущество состоит в том, что человек, лучше всех знающий конкретную сферу деятельности, сможет наиболее точно выявить ключевые поведенческие собы­тия, а поскольку он сам принимает участие в процессе МОП, то он будет заинтересован в его успешном завершении.

Другой путь выявления ключевых форм поведения заключается в проведении ре­гулярного поведенческого аудита (behavioral audit). К такому аудиту привлекается вну­тренний штабной персонал и/или внешние консультанты. В рамках аудита каждый изучаемый вид деятельности должен подвергаться анализу так, как это обычно дела­ют отделы по работе с персоналом при исследовании рабочего места. При этом аудит пользуется преимуществами индивидуального подхода, когда важный вклад вносит сам исполнитель или его ближайший начальник. Дополнительным преимуществом

является достижение согласованности в действиях штабного персонала и приобрете­ние им опыта.

Независимо от избранного пути имеются определенные принципы, которые могут помочь выявить ключевые формы поведения. Во-первых, следует рассматривать толь­ко формы поведения, напрямую связанные с трудовой деятельностью. “Дурной наст­рой” работника или чье-то постоянное “валянье дуракав- учитывать не следует. Рассмат­риваются только непосредственные формы производственного поведения, такие, на­пример, как прогулы или присутствие на работе, медлительность или сноровка, жало­бы или конструктивные соображения. Говоря конкретно, главную роль в МОП играют такие моменты, как выполнение или невыполнение задания или процедуры, которые приводят к количественным или качественным результатам. Такое поведение, как “ва­лянье дурака”, не воспринимается, поскольку его нельзя замерить. Его можно расчле­нить на элементы поведения, которые допускают измерение, такие, как отсутствие на рабочем месте, задержка на перерыве, времяпрепровождение у аппарата с охлажден­ной питьевой водой, помехи коллегам по работе или даже болтовня с ними. Однако для того, чтобы то или иное поведение классифицировать как ключевое для использования е рамках МОП, необходимо иметь положительный ответ на следующие вопросы; 1) может ли оно быть измерено и 2} оказывает ли существенное- воздействие на результаты дея­тельности. . '

Большинство организаций не испытывают проблем с технологией, возможностями персонала или с его подготовкой. Однако они сталкиваются со множеством производ­ственных проблем, связанных с поведенческими факторами. Функциональные виды поведения (те, что способствуют выполнению производственных задач) необходимо укреплять и делать более регулярными, а дисфункциональные виды поведения (кото­рые отвлекают от производственных задач или сказываются на них отрицательно) сле­дует ослаблять и делать менее регулярными. В соответствии с общими принципами любого процесса решения проблем на первом этапе эти виды поведенческих событий должны быть надлежащим образом выявлены. В противном случае последующие эта­пы МОП могут оказаться бесполезными для достижения общей цели улучшения про­изводственной деятельности.