Управленческое консультирование как метод оптимизации управления

Метафоры консультирования

Один из способов понять специфику какого-либо предмета — уподобить его другому предмету — более простому, более изученному или более структурированному.

Уподоблять более сложному и неясному не имеет смысла, т.к. можно запутать еще больше. Хотя эвристически и такой ход может быть полезен для консультанта. Так, консультант, чувствующий, что его статус в глазах клиента снижается, такого тумана на себя напустит — "Ну, чистый маг и волшебник!"

Чаще всего, пытаясь объяснить, что такое консультирование, его уподобляют таким предметам как наука или инженерное дело. Даже в известном противопоставлении "естественное — искусственное", принятом в школе Г.П.Щедровицкого, видны следы двух указанных предметов

Мой способ — рассмотрение консультирования в пересечении научного и инженерного метода.

Стало привычным, что социальные науки наполнены дискуссиями о "чистоте" методического подхода.

В зависимости от ориентации исследователи либо сетуют на общее падение уровня исследований и допущение в них "чуждых" методов и подходов, либо призывают к плюрализму, нашедшему одно из первых проявлений в принципе пролиферации ("быстрое разрастание") - "Допустимо все".

Аналогичная дискуссия развернулась в отношении феномена влияния наблюдателя на исследуемое явления. Начавшись рефлексией Хоторнского эксперимента и продолжившись в предложенном К.Левиным методе исследования действием, эта дискуссия легла в методологическое обоснование управленческого консультирования.

Стоит напомнить, однако, что в конце 20-х — начале 30-х годов выдающийся психолог Л.С.Выготский проводил исследования по методической схеме, получившей название "генетический" метод. Особенность его метода состояла в том, что постоянно влияя на ребенка, он развивал у него определенные представления и умения.

Ряд понятий, предложенных Л.С. Выготским, не потеряли своего значения для консультирования. Первое из них — "зона ближайшего развития" состоит в следующем. Ребенок в присутствии взрослого ведет себя иначе, чем в одиночку. При минимальной поддержке взрослого он способен решать более сложные .задачи, нежели без нее. Пространство "зоны ближайшего развития" различно в разном возрасте, у разных детей и в присутствии разных взрослых. Независимо от выводов, следующих из Хоторнского эксперимента, Л.С. Выготский начал активно работать с эффектами влияния наблюдателя на наблюдаемое явление и даже измерять эффект этого влияния.

Ход мысли, предложенный Выготским, необычайно актуален для консультирования. Первое следствие из него — важна не столько классификация стилей и типов консультирования, сколько классификация систем "консультант—клиент".

Второе следствие — вполне возможна диагностика клиентских организаций с позиции измерения размеров их "зоны ближайшего развития".

Третье следствие -— достижение цели консультирования не может быть не чем иным, как результатом совместных усилий.

В консультировании распространены дискуссии на тему консультант-клиентских отношений. На наш взгляд, такой термин заведомо вводит ограничение в рассмотрение предмета. Понятие отношение больше может быть отнесено к первичному установлению доверия и малоценно для анализа более поздних стадий совместной деятельности. Более корректно было бы говорить о взаимодействии и способах его оптимизации.

Понятие "зоны ближайшего развития" имеет в отношении менеджмента следующие приложения. Традиционная классификация управленческих структур (иерархические, дивизиональные, матричные, свободные и т.п.) должна быть пересмотрена в расчете на цели консультирования. Наверняка каждый из указанных типов структур обладает разными потенциалами развития и это не может не учитываться при консультировании. Интуитивно ясно, матричные и свободные структуры более перспективны с точки зрения развития. Однако осторожность не позволяет делать окончательные выводы до получения надежных эмпирических результатов.

В консультировании нашли место как классические, так и неклассические воззрения. Так, принятое многими выделение этапа диагностики стало проявлением классических исследовательских воззрений. Спору нет, важно, приступая к какому-либо воздействию, знать актуальное состояние дел, поставить организации диагноз.

Тем не менее, если использовать медицинскую метафору до конца, нельзя не заметить, что даже в медицине есть ситуации, в основном связанные с дефицитом времени, когда оперативное вмешательство осуществляется одновременно с диагностикой, или даже сама диагностика возможна только на основе оперативного вмешательства.

Такие же экспресс - ситуации имеют место и в консультировании, когда очевиден дефицит времени. И диагностика может также реализовываться в процессе воздействия, а то и "опрокидывания" клиента.

Не стоит забывать о взаимном влиянии клиента и консультанта. В интервьюировании такое влияние проявляется в высокой степени. Хотя правила интервью установлены таким образом, что предполагают большое влияние мнений клиента на позицию, занимаемую консультантом, последнему не стоит самоустраняться от воздействия на клиента. Фактически понятие "развивающее интервью" фиксирует справедливость этого утверждения. Интервью — это не только способ получения информации, это начало активного влияния консультанта на положение дел в организации.

Практически каждый метод может быть "повернут" в несколько сторон. Эта характеристика поворачиваемости или гибкости может быть избрана для классификации методов консультирования и сти­лей, исповедуемых разными консультационными традициями. Так, не секрет, что стиль некоторых зарубежных консалтинговых фирм не предполагает значительных изменений в используемых методах. Как индустриальные гиганты производят тысячи изделий одинакового ка­чества, так и консалтинговые фирмы десятками продуцируют отчеты, отличающиеся лишь основными расчетными цифрами и результиру­ющей оценкой. Конечно, все действительное разумно. В привычных для работы консультантов этих фирм условиях экономической ста­бильности изменение даже десятой доли процента — это событие.

Но в условиях хронической нестабильности стереотипное ис­пользование методов менее эффективно, чем вариабельность методов в ответ на вариабельность условий. Автору ни в коей мере не хоте­лось бы превозносить уникальность отечественной нестабильности. Надеюсь, с ней когда-нибудь будет покончено. И тогда придет вре­мя стабильных методов консультирования. Пока же консультанты, умело использующие нестабильные гибкие методы, обладают своего рода преимуществами.

Вероятно, среди прочих проблем, пока не позволяющих орга­нично объединить усилия отечественных консультантов по управле­нию, экономическая нестабильность, ведущая к востребован ности разных и нестационарных методических подходов, играет не послед­нюю роль. Компактные и разнообразные группы консультантов вос­требованы в большей степени, чем крупные фирмы, работающие По единым стандартизированным методикам.

К такого рода преимуществам могут быть отнесены многоцеле­вые методы, достигающие одновременно нескольких целей.

Валидность в консультировании

Валидность (обоснованность) метода как одно из ключевых по­нятий самоконтроля в социальных науках приобретает в консульти­ровании особое звучание.

Традиционно выделяя несколько типов валидности при проведении исследования, ученый пытается сориентировать самого себя в возможных неконтролируемых воздействиях на получаемые данные. Затем проверяет, могут ли его результаты быть объяснены именно этими побочными влияниями, и совершенствовует свой ме­тод.

В консультировании акценты меняются, поскольку ситуация взаимодействия консультанта с организацией и его усилия направ­лены в противоположную сторону. Вместо того, чтобы уменьшать чи­сло неконтролируемых влияний, консультант осознанно идет на их увеличение, увеличивает число разнообразных контактов с сотрудни­ками, ищет индивидуальные подходы к каждому из руководителей. Ему не до методической чистоты. Консультанта интересует прежде всего достижение оговоренных целей и метод важен для него толь­ко постольку, поскольку может привести к цели.

Таким образом, исследование и консультирование среди про­чих отличий имеют еще одно — разницу в ориентациях. В исследо­вании — это обоснованность результата. В консультировании — это достижение оговоренной цели.

В квалифицированном исследовании результат формулируется как альтернатива подтверждения или опровержения гипотезы. При этом оба исхода равно важны. В консультировании альтернатива до­стижение-недостижение цели носит умозрительный характер, по­скольку недостижение цели оценивается как провал.

Чтобы достичь цели используемый метод может достраиваться или перестраиваться по ходу своей реализации. В нем могут усили­ваться одни моменты и ослабляться другие, расширяться сфера его приложения в организации или наоборот ограничиваться.

Органическая модель консультирования

Анри Файоль уподоблял организацию живому организму. Ис­пользование консультационнного метода также напоминает жизнь самоорганизующегося объекта. Для работы в консультировании не­обходима иная форма валидности. Для того чтобы повлиять на орга­низацию выстраивается некий орган, подобный ей. Такой же много­функциональный и саморазвивающийся. Суть функционирования этого органа — пристройка и взаимодействие с ведущими частями (персоналиями и группами) самой организации.

В биологии имеется немало аналогий для такого рода функци­онирования. Одна из аналогий — в жизни вирусов. Как известно, ви­русы представляют собой достаточно экономные структуры. Их ос­новное содержание — набор программ функционирования, которые "включаются" только в сочетании с жизнедеятельностью донорского организма. На наш взгляд, это очень похоже на деятельность про-цессного консультанта, который является обладателем программ пре­образования организации. Но такая программа заработает только при условии "принятия" консультанта в лоно донорской организации.

Принцип главенства

Бессмысленно укреплять взаимодействие с незначимыми час­тями организации. Для этого необходимо разобраться в том, кто зна­чим, а кто нет. Подобно вирусу пристройка консультанта должна проводиться к жизненно важным, программогенерирующим органам клиентской организации.

Принцип участия

Лучше будет, если клиенты сами выработают требуемые реше­ния и программы развития. Внесенные извне такие же или даже еще более эффективные решения и программы скорее всего реализовать не удастся.

Это означает, что консультант является обладателем не гото­вой программы функционирования, а своего рода мета-программы;

т.е. программы, как сделать работающую программу управления организацией.

^Принцип дистантности

''Необходимо сохранять дистанцию, "не растворяться" среди со­трудников организации. В противном случае можно потерять объек­тивность, вступив в борьбу за ресурсы и степень влияния на клиен­та и утеряв позицию прямого доступа к нему.

Консультант не должен "смешиваться" с клиентской организа­цией. Иначе, может "запортить" свои мета-программы, превратить их в обычные рецепты.

Принцип непротиворечивости

Метод не может использоваться для достижения нескольких целей, если преследуемые цели находятся в противоречии.

Например, персонифицированность сбора информации при ат­тестации может противоречить анонимности обмена мнениями при обсуждении перспектив развития организации и угроз ее существо­ванию.

Целевые и многоцелевые методы

Список многоцелевых методов может быть начат с групповых методов работы, которые могут преследовать как диагностические це­ли, так и цели командообразования.

Модульность интервью

Такая же дискуссия вполне уместна и & контексте целенапра­вленности отдельного консультационного метода-

В качестве наилучшей демонстрации удобен такой метод, как интервью, которое по сути не является чем-то единым, а скорее пред­ставляет собой целый спектр методов, различающихся как разверну­тостью, так и степенью формализации и фокусированности.

Традиционно выделяют некоторую последовательность этапов проведения интервью. Первая серия интервью, как правило, менее структурирована, так как несет функцию общей ориентации в проб­лемах организации. Следующие серии могут во все большей степени структурироваться и фокусироваться на отдельных "болевых" компо­нентах организации. Кроме того, более поздние интервью могут стать более специализированными в зависимости от позиции и обязанно­стей респондентов.

Требование сократить время, уходящее на интервьюирование, привело к модульной организации интервью. Схема модульного ин­тервью предполагает последовательный переход от его общей ориен­тировочной части к частям, сфокусированным на отдельные вызыва­ющие опасения организационные проявления.

Задачи аттестации и задачи развития организации

Мера противоречивости задач развития организации с задача­ми аттестации должна определяться в каждом конкретном случае.

Так, материал для диагностики организации может быть полу­чен из ответов на вопросы о сотрудниках. Справедливо и обратное. Данные о сотрудниках могут быть получены из ответов на вопросы о проблемах организации.

Опросники или независимые оценки

Несмотря на столетнюю практику использования опросников в психологии есть еще немало проблем для их использования в целях аттестации

Дело в том, что опросник являет консультанту картину виде­ния свойств человека, так сказать, изнутри, собственными глазами. Такое видение не может не отличаться от внешне наблюдаемых про­явлений деятельности. Частично внешне регистрируемые свойства деятельности могут быть измерены тестами. Однако для многих ви­дов деятельности адекватных тестов пока не существует.

Чтобы увеличить надежность выводов полезно сочетание исто;-чников как объективных, так и субъективных. В такой аттестации сравнению подлежат результаты, полученные из опросников, с оцен­ками качества и количества работы оцениваемого сотрудника, полу­ченные от его руководителей, коллег и подчиненных.

Внешние оценки. Оценки руководителей

Допустимо самостоятельное выделение респондентами крите­риев, по которым проводится оценка сотрудника. Это усиливает все эффекты, связанные с участием руководителя в процессе оценки. Кроме того, сами различия в выделенных критериях могут стать хо­рошим основанием для оценки видения руководителем обсуждаемо­го сотрудника и его рабочего места,

Перекрестные оценки друг друга

При интервьюировании допустимо выяснение оценки одним сотрудником другого. Однако здесь есть "подводные камни", связан­ные как со взаимоотношениями в коллективе, так и с моральной оценкой просьбы охарактеризовать коллегу. ;

Ошибки ?

Очень интересный материал представляют результаты интер­вью, сфокусированного на типичные и нетипичные ошибки, Которые могут быть совершены на отдельном рабочем месте.

Штрафы

Анализ штрафов и взысканий может дать много пищи для раз­мышления о беспристрастности руководителей, о характеристиках самих оцениваемых сотрудников, и о, специфике выполняемого ими технологического процесса. ' ' '

Приписывание коэффициентов значимости

Можно было бы обойтись без этой процедуры, тем самым при­знав равным вес каждого источника информации. Однако, такой под­ход наверняка приведет к недостаточной объективности.

Поэтому необходима процедура приписывания весовых коэф­фициентов различным сравниваемым параметрам и источникам их получения.

Такое приписывание может проводиться самим консультантом. основным клиентом, группой руководителей, другими сотрудниками.

Кто в конечном итоге будет экспертом зависит от поставлен­ных консультантом задач.

Интеграция оценок

Интеграции оценок может предшествовать их корреляционное сравнение. Если коэффициенты корреляции статистически значимы, это облегчит задачу. Если же значимости не получается, необходим дополнительный анализ. В частности, хорошо зарекомендовал себя графический анализ, придающий своего рода пространственность и наглядность полученным результатам.