Тема 2.8. Исследование случая "оценка персонала и нормирование труда"

Исходная ситуация

В ведущем отделе рекламно-издательской фирмы работает 12 человек, из которых 10 дизайнеров и два менеджера. По содержанию работа дизайнера состоит из двух основных технологий и множест­ва дополнительных. Основные технологии — это изготовление маке­тов печатной рекламы по заказу клиентов или рекламных агентов и приемка компьютерных макетов, изготовленных в других рекламных агентствах.

Традиционно все дизайнеры получают примерно равный оклад, который может быть уменьшен по решению менеджеров, если допу­щен брак или при административном нарушении.

Уравниловка в оплате труда привела к тому, что часть дизай­неров перегружена заданиями, другая же часть дизайнеров работает "спустя рукава", апеллируя к динамичности ситуации и перегрузке дополнительными заданиями. На личном уровне происходит доволь­но частое выяснение отношений, при котором дизайнеры пытаются подсчитать, кто сколько сделал за неделю. Но из-за отсутствия еди­ной меры оценки трудозатрат на каждую из технологий, положитель­ного результата у таких выяснений не наступает. Ситуция осложня­ется тем, что изготовление рекламы — процесс творческий и удач­ное решение не может прийти в голову за нормированное время. По крайней мере так считают те дизайнеры, которые не склонны к "тру­довым подвигам".

Задача

Администрация фирмы поставила перед менеджером по рабо­те с персоналом задачу разобраться в ситуации и выработать крите­рии оценки труда дизайнеров с тем, чтобы перейти от уравнительной оплаты труда к оплате, основанной на реальном вкладе каждого в производственный процесс. По результатам исследования должна со­стояться аттестация сотрудников отдела.

Методика оценки производительности сотрудников ^

Аттестация персонала представляет из себя методику, сочета­ющую юридический и измерительный аспекты. Даже если оставить в стороне юридический аспект аттестации, менеджер по работе с пер­соналом сталкивается со значительными методическими трудностя­ми при оценке того, кто достоен более высокой, а кто менее высокой оплаты труда.

Происходит это по нескольким причинам:

а) сложность и разнообразие оцениваемой деятельности;

б) несовпадение личностных и профессиональных качеств сотрудни­ков;

в) субъективизм руководства при оценке подчиненных;

г) неверно спроектированная системе мотивирования персонала;

д) круговая порука и сопротивление изменениям со стороны оцени­ваемых сотрудников.

Наиболее реалистической является аттестация, основанная на сравнении нескольких независимых источников оценки:

ВЭг' измерения выработки сотрудников;

В®- тестирования по одной или нескольким методикам;

В®³ перекрестного оценивания сотрудников их руководи­телями, независимыми клиентами организации и коллегами.

Для сведения трех групп полученных оценок в одну полезно перевести полученные числовые значения в ранги. Это позволяет воссоздать общую картину деловых успехов сотрудников.

Допустим, что перед менеджером по работе с персоналом по­ставлена следующая задача — оценить деятельность 10 сотрудников рекламно-издательской фирмы. Это позволило бы усовершенствовать систему их оплаты, перейти от усредненной методики выплат к вы­платам, учитывающим реальный вклад каждого в производственный процесс.

Менеджер воспользовался независимым оцениванием. Для этого с двумя непосредственными руководителями оцениваемых со­трудников в индивидуальном интервью были выработаны критерии оценки сотрудников- В них входили следующие параметры:

• профессионализм,

• трудолюбие (исполнительность),

• компьютерная грамотность,

• стремление к самообразованию,

• качество обслуживания клиентов,

• корпоративная гордость.

По каждому из этих критериев оба руководителя письменно проставили свои оценки по пятибалльной шкале.

Кроме того, менеджер попросил оценить профессионализм коллег самих сотрудников отдела. Не все согласились сделать такую оценку. Тогда пришлось пойти на хитрость. Была выбрана более сло­жная операция и сотрудников просили назвать тех из их коллег, с кем они стали бы выполнять эту операцию. В результате получилось нечто, похожее на социограмму, по критерию профессионализма.

Затем был проведен опрос клиентов фирмы. Клиенты выбира­лись случайным образом. Менеджер рассказывал о целях опроса, де­лая ударение на совершенствовании обслуживания клиентов. Среди прочих вопросов клиентов просили назвать несколько сотрудников, с . которыми они предпочитают иметь дело, и тех, к кому они предпо­читают не обращаться.

Несмотря на известные сложности, связанные с зависимостью клиентов от сотрудников фирмы, удалось воссоздать непротиворечи- ' вую иерархию сотрудников по критерию "качество обслуживания ' ' клиентов". В качестве третьего источника оценок был выбран опросник ^! 1РО, позволяющий диагносцировать менеджерские способности человека. Все сотрудники были протестированы и полученные результа­ты также были преобразованы в шкалу порядка.

Еще один источник информации, оказавшийся полезным,— это протоколы о материальных взысканиях, наложенных на сотрудников за истекший год.

Все полученные результаты были сведены в единую таблицу (табл. 2-2).

Для большей наглядности полезно строить графики, по осям которых откладываются источники оценок, в наименьшей степени за­висящие друг от друга.

Так, в рассматриваемом случае независимыми могут считать­ся результаты выполнения теста и суммарные баллы по субъектив­ным оценкам сотрудников со стороны руководства, коллег и клиен­тов (см. рис. 2-2).

Даже при грубом анализе полученного графика отчетливо вид­ны различия между группой наиболее и наименее успешных сотруд­ников, Если бы перед менеджером по работе по персоналу была по­ставлена задача определить кандидатов на понижение или увольне­ние, ему бы не составило труда, используя характер графических данных, доказать низкую результативность деятельности 3-4 сотруд­ников.

Оценивание производительности труда сотрудников отдела "-

Основная проблема, с которой столкнулся менеджер по рабо­те с персоналом при оценивании производительности труда сотруд­ников, состояла в том, что сотрудники должны были выполнять не­сколько видов работ, разных по уровню сложности и затратам вре­мени.

Одним из ведущих методов в такой ситуации может считаться хронометраж каждой из выполняемых технологий. Но по ряду при­чин менеджер решил пойти другим путем. Он попросил самих сот­рудников оценить сколько времени у них уходит на выполнение ка­ждой из двух основных технологий. Оказалось, что субъективные оценки различаются, но не безнадежно. Так, одна из технологий за­нимала у сотрудников примерно в 10 раз больше времени, чем другая. И для части сотрудников одна из технологий являлась ведущей по трудозатратам. Другая же часть сотрудников больше времени по­свящала выполнению второй технологии, требующей намного боль­ше времени.

По полученным данным удалось воссоздать недельную выра­ботку сотрудников и предложить три варианта соотношений в весах каждой из технологий- Это оказалось, несложно, поскольку имелись данные об общей выработке за неделю и вкладе каждого сотрудни­ка (табл. 2-3).

Прием одного компьютерного макета был оценен в 1 балл. На изготовление одного макета самостоятельно, как правило, уходит в 10 раз больше времени. Поэтому эта операция может быть оценена в 10 баллов. Если же мы попытаемся учесть в оценке и большую сло­жность изготовления рекламного макета по сравнению с приемкой уже готового макета, то возможно оценивание изготовления одного макета в 15 и даже 20 баллов.

Администрации были предложены три варианта сравнительной оценки в баллах приемки и изготовления рекламных макетов. Как следует из таблицы 2-3, разница в баллах лишь незначительно из­меняет общие результаты. Поэтому было решено остановиться на первом варианте как на наиболее простом для расчета. Сотруднику достаточно знать, что его недельная выработка должна быть не менее 290 баллов. В этом случае он получит стандартный базовый ок­лад и премию в размере 100% от базового оклада.

ПО ПЕРВОМУ ВАРИАНТУ (10 баллов):

Норма (290 баллов) = Принятые макеты * (Изготовленные ма­кеты)* 10

Это либо 290 принятых макетов, либо 29 изготовленных, либо

сочетание двух этих работ.

Штрафы за недоработку:

290 баллов = 100% премии Каждые (-10) баллов = -3-5% премии “ -40 руб.

Расчет зарплаты сотрудников

Как известно, одной из хорошо мотивирующих схем оплаты труда является схема, по которой зарплата состоит из двух частей:

постоянной (базового оклада) и переменной, зависящей от результа­тивности деятельности сотрудника.

Базовый оклад также может различаться и зависеть от квали­фикационных особенностей сотрудника. Так все оценки, произведен­ные менеджером на первом этапе обследования, были положены в основание определения базового оклада. Сотрудники, получившие наиболее высокие оценки были аттестованы на звание "ведущий спе­циалист" и получили более высокий оклад.

Переменная часть зарплаты была рассчитана с учетом выра­ботки и при выполнении нормативных требований составляла 100% дополнительно к окладу. При недовыполнении выработки перемен­ная часть могла пропорционально пересматриваться. При постоянном перевыполнении объемов работы в течение нескольких месяцев ад­министрация могла пересмотреть базовый оклад и тем самым увели­чить общий уровень оплаты сотрудника (табл. 2-4).

Важнейшим методическим замечанием, основание которого можно найти в главе 4, является невозможность оценивания произ­водительности сотрудников по результатам одной недели. На объем выработки может влиять какой-либо внешний фактор, связанный с загрузкой и дополнительными заданиями, отвлекающими сотрудни­ка от выполнения основной технологии. Поэтому для более объек­тивной оценки следует рассчитывать выработку, используя данные по нескольким случайно выбранным неделям. Какие именно недели будут рассмотрены не должен знать никто, в том числе и сам менед­жер по персоналу. Следует выбирать случайным образом, иначе го­воря, рандомизировать последовательность измерений.

Внедрение новой системы оплаты показало, что сотрудники стали более внимательно относиться к оценке своей производитель­ности. Уменьшились диспропорции в недельной выработке. Часть со­трудников, которых удовлетворял уровень оплаты, стали работать ритмичнее в рамках недельного задания. Те сотрудники, которые стремились к повышению зарплаты, поняв механизм ее повышения, стали с большей охотой принимать дополнительные задания. Менед­жеры получили универсальный инструмент для регулирования на­грузки сотрудников. Исчезли отговорки типа: "Я мало сделал маке­тов, зато я принял много готовых объявлений"