- •3.3 Стратегія підприємства
- •Поняття економічної системи, її особливості. Поняття виробничої системи і її ресурсів.
- •Поняття «стратегії», особливості підходів до визначення стратегії. Групи шкіл стратегій, їх особливості.
- •Місія і цілі організації.
- •Середовище діяльності організації . Ієрархічна модель характеристики середовища. Зовнішнє середовище.
- •Зміст аналізу зовнішнього середовища. Способи збору інформації.
- •Мікросередовище, його структура і вплив на організацію.
- •Галузь і методи її стратегічної оцінки. Рушійні сили галузі.
- •Кфу, типові чинники. Оцінка привабливості і перспектив розвитку галузі по Харрісону і Томпсону.
- •Конкурентоспроможність підприємства, особливості конкурентних сил. Оцінка конкурентних сил Портером. Національний ромб Портеру.
- •Характеристики конкурентних стратегій
- •Складові внутрішнього середовища організації. Оцінка стратегічних характеристик внутрішніх показників підприємства ( потенціалу підприємства).
- •Аналіз конкурентоспроможності підприємства з використанням матриці McKinsey. Переваги і вади матриці.
- •Матричні методи аналізу внутрішнього і зовнішнього оточення організації( swot, space, bcg)
- •Вироблення стратегії. Стратегічний план. Альтернативи
- •Підходи до формування стратегії. Загальні принципи формування стратегій
- •Класифікація стратегій.
- •Поняття стратегічного набору підприємства, його структура і відмінність від стратегічного портфеля підприємства.
- •Фрагментовані галузі. Особливість конкуренції в даних галузях і властиві їм стратегії
- •Стратегії для організацій, що розвиваються.
- •Проблеми слабкого бізнесу. Стратегічні підходи
- •Маркетингові стратегії для малих, середніх і крупних організацій.
- •Поняття процесу реструктуризації при виборі підтримуючих стратегій. Бізнес-процес і його удосконалення, перебудова, реінженірінг
- •Класифікація стратегій реструктуризації.
- •Формування стратегії реструктуризації. Стратегічний набір реструктуризації.
- •Фактори, що впливають на стратегії на міжнародних ринках
- •Варіанти стратегічного підходу для міжнародних стратегій
- •Досягнення конкурентної переваги на міжнародних ринках. Розміщення і координація.
- •Стратегічні союзи, стратегічні наміри, джерела прибутку.
Аналіз конкурентоспроможності підприємства з використанням матриці McKinsey. Переваги і вади матриці.
Матриця GeneralElectric & McKinsey (GE / MCKINSEY): привабливість галузі - стійкість бізнесуУ центрі уваги моделі GE / McKinsey знаходиться майбутній прибуток або майбутня віддача капіталовкладень, які можуть бути отримані організаціям. Іншими словами, основний упор зроблений на те, щоб проаналізувати, який вплив на прибуток можуть надати додаткові інвестиції в конкретний вид бізнесу в короткостроковій перспективі.
Структура матриці GE / McKinsey
Матриця являє собою квадрат, сформований з двох осях: Сила бізнесу і Привабливість галузі. Кожна вісь умовно розділена на три частини: низька, середня й висока. Відповідно, матриця складається з 9 квадрантів (3х3): вертикальна вісь Y - Сила бізнесу (Business Sterngth), горизонтальна вісь X - Привабливість галузі (Industry Attractiveness)
Модель базується на розумінні, що довгострокова прибутковість стратегічної бізнес-одиниці залежить від конкурентної сили цієї одиниці, а також від здатності і вмотивованості посилювати свої позиції на ринку, які визначаються привабливістю галузі. Привабливий ринок передбачає великі справжні або потенційні грошові потоки. Аналогічно і висока конкурентна сила також означає здатність отримувати великі грошові потоки.
Розмір кола, що позначає стратегічну бізнес-одиницю, відповідає розміру її ринку, а виділений на ньому сектор дорівнює частці даної стратегічної бізнес-одиниці на своєму ринку.
Рекомендації матриці McKinsey такі:
інвестувати, щоб утримувати зайняту позицію і слідувати за розвитком ринку;
інвестувати з метою поліпшення займаної позиції, зміщуючись по матриці вправо, в бік підвищення конкурентоспроможності;
інвестувати, щоб відновити загублену позицію. Така стратегія важко реалізувати, якщо привабливість ринку слабка або середня;
знизити рівень інвестицій з наміром "зібрати врожай", наприклад шляхом продажу бізнесу;
деінвестувати і піти з ринку (або ринкового сегменту) з низькою привабливістю, де підприємство не може досягти істотної конкурентної переваги.
Недоліки матриці GE / McKinsey
Хоча висновки, які робляться на основі цієї матриці і виглядають занадто широкими, але вони не дають відповіді на питання про те, як здійснювати такі стратегії. Модель GE / McKinsey передбачає ряд методичних припущень щодо осей матриці позиціонування і складових їх змінних. Відносні переваги організації в певній галузі (вісь X) визначаються на підставі порівняння рівня прибутковості відповідного бізнесу організації в порівнянні з його становищем у конкурентів. Оцінка ринкової привабливості (вісь У) грунтується на припущенні, що вона обов'язково відображається у середньому потенціал отримання прибутку в довгостроковій перспективі для всіх учасників цієї галузі.
Модель GE / McKinsey рекомендує скористатися такими стратегіями, які, м'яко кажучи, виглядають наївними і дуже поверхневими. Їх скоріше можна взяти на озброєння як орієнтир для подальшого поглибленого аналізу, але ніяк не можна розглядати як управлінське рішення.