Варіанти стратегічного підходу для міжнародних стратегій

Стратегії міжнародної конкурентоспроможності:

Вирішується можливості для географічної експансії. Це, як правило, відбувається в такій послідовності: місцевий — регіональний — національний — міжнародний ринки. На одному з пе-рерахованих рівнів географічна експансія може бути зупинена через надто жорстку конкуренцію, нестачу ресурсів або непривабливість подальшого освоєння ринку.

1) критерій привабливості. Галузь повинна бути достатньо привабливою з точки зору одержання доброго прибутку з вкладених коштів. Такі показники, як високі темпи зростання або надто ходовий товар, не дають реального уявлення про привабливість.

2) критерій «витрати на входження». Витрати на входження в нову галузь не повинні бути надто високі, щоб не нанести втрат потенціалу для одержання прибутку. Чим привабливіша га-лузь, тим дорожче проникнення в нову галузь знижує можли-вість збільшення доходності акцій.

3) критерій додаткового зиску. Створення конкурентних переваг там, де їх раніше не було, приводить до можливості одержання додаткового прибутку та збільшення доходності акцій.

Входження в галузь може відбуватися в одній з трьох форм: поглинання, створення нової компанії, створення спільного підприєм-ства. Найпопулярнішим способом є поглинання уже існуючої фірми. Воно має перевагу у швидкості проникнення на цільовий ринок. Термін «проникнення» означає придбання контрольного пакету акцій. Цей спосіб диверсифікації допомагає подолати такі бар’єри входжен-ня, як необхідність ліквідувати технологічне відставання, встановити зв’язки з поставниками (за рахунок старих зв’язків компанії, яку ви-рішено придбати) та ін.

– використання споріднених технологій (виробник сільськогос-подарського насіння та добрив починає поставляти хімікати проти комах);

– передача ноу-хау та досвіду з одного виду діяльності в інший (виробник гамбургерів купує мережу мексиканських закусоч-них);

Досягнення конкурентної переваги на міжнародних ринках. Розміщення і координація.

Глобальною можна назвати стратегію, при якій фірма продає свою продукцію в багатьох країнах, застосовуючи при цьому єдиний підхід. Сам по собі факт транснаціональності не означає автоматично наявності глобальної стратегії; якщо в МНК є філії, що діють незалежно і кожна в своїй країні, це ще не глобальна стратегія.

У глобальній стратегії існують два чітко виражених методи, за допомогою яких фірма може отримати конкурентну перевагу чи компенсувати різні невигідні моменти через умови в країні:

-Найбільш вигідне розміщення різних видів діяльності в різних країнах, щоб якнайкраще обслуговувати світовий ринок.

-Здатність глобальної фірми координувати діяльність розміщених у різних

країнах філій.

Розміщення ланок ланцюжка цінності, безпосередньо пов'язаних з покупцем (маркетинг, розповсюдження товару та післяпродажне обслуговування), зазвичай "прив'язане" до розміщення покупця. Крім того, до

місцезнаходження покупця може бути "прив'язане" і розміщення інших видів діяльності через високі транспортні витрати чи необхідність тісної взаємодії з покупцем. Так, у багатьох галузях виробництво, доставка та маркетинг мають здійснюватися якомога ближче до покупця. Найчастіше такафізична прив'язка діяльності до клієнта потрібна в усіх країнах, де діє фірма.

Координація напрямків діяльності глобального підприємства посилює конкурентні переваги, які виникають через ефективний менеджмент дисперсованих видів діяльності. Координація сприяє збагаченню ринкового досвіду за специфічних локальних умов. Разом із тим вона повинна також надавати різнопланову інформацію щодо конкурентів з інших економічних зон, про їх продукцію, ринки, особливості виробничої, маркетингової та іншої діяльності. В зв’язку з означеним координація повинна виходити з принципу делегування відповідальності й сприяти мобільності кадрів для обміну досвідом і компетенціями.