Проблеми слабкого бізнесу. Стратегічні підходи

Основним завданням стратегії слабкого бізнесу є визначення такої моделі дій та напрямки діяльності, які дозволили б підприємству досягти довгострокових конкурентних переваг та розвивати свою діяльність при постійно мінливих умовах зовнішнього середовища. При цьому формулювання стратегії підлягає змінам відповідно до зміни внутрішніх і зовнішніх факторів, що є однією з вимог стратегічного управління. Для визначення місця стратегії в циклі стратегічного управління необхідно знати, що процес стратегічного управління складається з п'яти взаємопов'язаних етапів:

1) визначення бізнесу та місії організації;

2) розробка довгострокових і короткострокових цілей;

3) розробка стратегії підприємства;

4) реалізація стратегії;

5) оцінка ефективності стратегії і корекція попередніх етапів.

У стратегічному управлінні виділяються чотири рівні стратегії організації:

· Корпоративний - він присутній в організаціях, що діють у кількох сферах бізнесу. На цьому рівні приймаються рішення про покупку, продаж, ліквідації або перепрофілювання сфер бізнесу, розраховуються стратегічні відповідності між сферами бізнесу, розподіляються ресурси організації між сферами бізнесу;

· Сфери бізнесу - рівень перших керівників підрозділів сфер бізнесу і керівників не диверсифікованих підприємств. Метою розробки стратегії на даному рівні є підвищення конкурентоспроможності підприємства та його конкурентного статусу;

· Функціональний рівень - рівень керівників функціональних служб підприємства, що займаються маркетинговою діяльністю, матеріально-технічним постачанням, організацією виробництва, персоналом, збутом, фінансами, плануванням та ін;

· Лінійний - рівень керівників підрозділів підприємства або представництв. На цьому рівні приймаються оперативні рішення в процесі стратегічних змін середовища.

Маркетингові стратегії для малих, середніх і крупних організацій.

ОСОБЛИВОСТІ СТРАТЕГІЇ РОСТУ ВЕЛИКИХ ФІРМ. Великі фірми мають можливість розгортати масове стандартизоване виробництво, а також розширювати сферу своєї діяльності (диверсифікація виробництва). Проте пропорційно зростанню розмірів компанії падає її гнучкість.

Залежно від темпів зростання і ступеня диверсифікації виробництва великі компанії можна поділити на три групи: "Горді леви", "Могутні слони", "Неповороткі бегемоти":

Типовим "гордим левом" є фірма "Соні корпорейшн" - лідер у виробництві побутової електроніки упродовж багатьох років. Ця фірма першою почала виробництво транзисторних радіоприймачів, побутових відеомагнітофонів, лазерних компакт-дисків, телевізорів високої чіткості.

Типовий "могутній слон" - фірма "Сімменс", виробнича програма якої охоплює практично всю електротехніку. Чий би не був винахід, вигоду від нього завжди одержить "Сімменс , оскільки має можливість використовувати його в численних електротехнічних приладах.

Типовим "неповоротким бегемотом" є концерн "Філіпс". Німецький часопис "Менеджер магазин" так охарактеризував проблеми цього електротехнічного концерну: "Концерн має близько 350 фабрик, розкиданих по всьому світу. Часто потерпаючи від їхнього неповного завантаження, "Філіпс" намагається все, аж до останнього цвяха, виробляти сам... Як у дріб'язковій лавці, асортимент "Філіпса" простягається від бритви до приладу для лікування нервів, від довгограючої платівки до персонального комп'ютера".

ОСОБЛИВОСТІ СТРАТЕГІЇ СЕРЕДНІХ ФІРМ. Середні фірми немовби стиснуті між лещатами преса великих фірм і жалкими уколами малих. Устояти на ринку середні фірми зможуть лише за допомогою нішової спеціалізації.

Ніша для середніх фірм необхідна насамперед як засіб захисту від прямої конкурентної боротьби з великими фірмами, оскільки іншого захисного засобу - переваг малого розміру - у них немає.

Середні фірми, що дотримуються нішової спеціалізації, можуть вибрати один із чотирьох видів стратегії росту. Вибір залежить від темпів зростання середньої фірми і темпів збільшення ніші, у котрій ця фірма діє. Матриця "темпи росту фірми/темпи збільшення ніші":

1. Стратегія збереження спрямована на збереження існуючого становища підприємства, оскільки немає необхідності розширення його діяльності (темпи збільшення ніші стабільні), і можливості (темпи росту невеликі). У цій стратегії є небезпека втрати ніші через зміну потреб.

2. Стратегія пошуку загарбника застосовується тоді, коли у фірми відчувається гострий брак ресурсів для збереження свого становища в межах ніші. Опинившись у подібній ситуації, як правило, середня фірма починає шукати велику компанію, що могла б поглинути її, зберігши при цьому її як відносно самостійний, автономний виробничий підрозділ. Використання фінансових ресурсів великої компанії дасть змогу середній фірмі зберегти своє місце в ніші, фірма при цьому може постійно змінювати власників, зберігаючи свою нішову спеціалізацію.

3. Стратегія лідерства в ніші можлива тільки в двох випадках:

1) фірма росте так само швидко, як і ніша, що дає змогу їй перетворитися в головну монопольну компанію і не пропустити в нішу конкурентів;

2) фірма повинна мати відповідні фінансові ресурси для підтримання свого прискореного росту.

4. Стратегія виходу за межі ніші ефективна тільки тоді, коли ці межі занадто вузькі для фірми. Фірма може спробувати перетворитися у велику монополію з втратою нішового "обличчя". Дійшовши до межі ніші, вона зіткнеться з прямою конкуренцією сильніших і більших фірм (раніше від прямої конкуренції захищала наявність ніші). Для цього "бою" фірма повинна нагромадити ще в межах ніші достатній обсяг фінансових та інших ресурсів.