Общие особенности социальных организаций

1. Целостность и устойчивость. 2. Наличие организационной культуры 3. Регламентированное поведение и деятельность членов организации

Регламентированное поведение означает, что каждый член (субъект) организации, будь то частное лицо или более мелкая организация (формальная или неформальная), подчиняется определенным «правилам игры», являющимся элементами культуры организации. 4. Способность организаций выявлять и удовлетворять свои потребности, или способность выявлять и решать свои проблемы. 5. Способность к саморазвитию и самообучению.

В социальных организациях проходят объективные (естественные) и субъективные (искусственные, по воле человека) процессы. К объективным относятся циклические процессы спада-подъема в деятельности социальной организации, процессы, связанные с действиями законов социальной организации, например, синергии, композиции и пропорциональности, информированности. К субъективным относятся процессы, связанные с принятием управленческих решений (например, процессы, связанные с приватизацией социальной организации) .

В социальной организации имеются формальные и неформальные лидеры.

Лидер – это физическое лицо, которое оказывает наибольшее влияние на работников бригады, цеха, участка, отдела и т.д. Он воплощает групповые нормы и ценности и выступает в защиту этих норм.

Формальный лидер (руководитель) назначается вышестоящим руководством и наделяется необходимыми для этого правами и обязанностями.

Неформальный лидер – это член социальной организации, признанный группой людей как профессионал (авторитет) или защитник в интересующих их вопросах. Лидером обычно становится человек, у которого профессиональный или организаторский потенциал существенно выше потенциала его коллег в какой-либо области деятельности.

46. Управляемость организации.

Система управления и организационное устройство компании являются основным предметом труда и инструментом руководителя. Поэтому такие условия как комфортность управления, защищенность, управляемость организации – это то, что руководитель должен себе обеспечить. Иначе он не сможет эффективно работать. Повышение управляемости организации в целом:

• рост стратегической управляемости: своевременное достижение целей организации

• рост тактической управляемости: увеличение процента реально выполненных намерений руководства

• повышение производительности управленческого аппарата

• увеличение скорости исполнения распоряжений

• обеспечение полноты исполнения распоряжений

• ясность ответственности исполнителей

• автоматическое замещение отсутствующих исполнителей

• улучшение обратной связи с исполнителями

• снижение потерь времени и ресурсов из-за ограниченной управляемости

Повышение качества и комфортности управления:

• никто не ждет специальных распоряжений: система управления самостоятельно работает без «пинков», планирование идет «само собой», отчеты и прогнозы вовремя ложатся на стол

• получение информации без задержек и искажений

• измеримость результатов работы подразделений

• снижение нагрузки на первых лиц и топ-менеджмент

• избавление от необходимости решать проблемы, накапливающиеся из-за недосмотра сотрудников

• видение и возможность работать с альтернативами

• возможность численно анализировать последствия решений

• упорядоченность и снижение объемов работы в пожарном режиме

• удовольствие от большей осведомленности и лучшей управляемости

• осознание защищенности и готовности обосновать свои решения перед руководством материнской компании

• избавление от необходимости экспериментировать и подстраивать систему «на ощупь»

Расширение картины мира, прозрачность бизнеса для руководства:

• денежных потоков

• реальных процессов (что, где, с использованием каких ресурсов и по чьей команде происходит)

• причин неуправляемости (почему не происходит то, что должно)

• информационных потоков

• департаментов и подразделений

• настроений и мотивации в коллективе

• тенденций и рисков развития

• новых возможностей.

Корпоративная целостность:

• отсутствие групп, кланов и распрей

• на худой конец – понимание, «откуда дует ветер»

• все занимаются своим делом

• никто ни под кого не копает

• взаимопонимание между руководством и собственниками.

Экспертиза принимаемого решения Иногда у руководства уже есть некоторое понимание ситуации и видение того, как действовать. Но недостает проработанности решения, его всестороннего анализа, а то и уверенности в правильности решения или понимания всех его последствий.

«Своя» команда, которая:

• обладает специальными знаниями и опытом, необходимыми для выявления и решения проблем и поддержки изменений

• будет «доверенным лицом» руководителя

• обеспечит независимый и объективный взгляд на ситуацию.