Глава 13

ОЦЕНКА ФИНАНСОВОГО ПОЛОЖЕНИЯ КОММУНАЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ И ПЕРСПЕКТИВ ЕГО РАЗВИТИЯ

В настоящее время в коммунальном хозяйстве России находит­ся около 90 % несостоятельных предприятий

Коммунальные предприятия, находящиеся в состоянии финан­сового кризиса, можно условно отнести к одной из групп:

1. — предприятия, которые вписались в рыночные условия и принимают меры по выходу из кризисного состояния;

2. — предприятия, занимающиеся поиском оправдательных мотивов и ждущие перемен в законодательстве;

III— предприятия, которые смирились с возникшими финан­совыми проблемами.

Естественно, в стратегическом плане для активизации деятель­ности коммунальных предприятий в современных условиях рыноч­ных отношений необходимо расширять сеть предприятий группы I.

Коммунальные предприятия согласно закону самосохранения должны четко определить взаимоотношения с внешней средой и определить стратегию развития.

Пассивно-коллективная стратегия развития коммунальных пред­приятий формально выражается в заинтересованности государ­ства в развитии ЖКХ как отрасли народного хозяйства. Однако на самом деле эта отрасль при данной стратегии приобрела ижди­венческие черты (как было отмечено, отрасль содержит около 90 % несостоятельных предприятий).

Поэтому одним из путей выхода коммунальных предприятий из создавшегося кризисного состояния является смена стратегии. Согласно теории организации от пассивно-коллективной страте­гии необходимо перейти к активно-индивидуальной или к актив­но-коллективной [14].

Далее рассмотрим основные показатели финансово-хозяйствен­ной деятельности предприятия.

Результат финансово-хозяйственной деятельности (Рф._хд) пред­приятия определяется как сумма результатов хозяйственной (Р_х._д) и финансовой (Рф._д) деятельности:

Р — P -I- P

^L ф.х.д ~~ ¹ х.д ^L ф.д-

Результат хозяйственной деятельности характеризует уровень ликвидности предприятия в результате совершения всего комп- лекса операций, относящихся к обычной для этого предприятия деятельности. Положительное значение Р_хд открывает перед пред­приятием возможности масштабного внедрения новой техники; реальными могут стать планы инвестирования средств в другие виды и сферы деятельности.

Результат хозяйственной деятельности определяется по фор­муле:

Рх.Д ⁼ С_{п п} — Дф _{> п} — И|| + П_и,

где С_пп — стоимость произведенной продукции; А_фэл1 — измене­ние финансово-эксплуатационных потребностей; И_п — производ­ственные инвестиции; П„ — обычные продажи имущества (про­дажа старого оборудования при замене его новым и т.д.).

Изменение финансово- жсплуарационных потребностей опре­деляется как разница между средствами, иммобилизованными в запасах и клиентской задолженности, и задолженностью пред­приятий:

Аф. >.п ⁼ 3 + З_к — З_п,

где 3 — запасы; З_к — клиентская задолженность; З_п — задолжен­ность поставщикам.

Результат финансовой дея гельности отражает финансовую поли­тику предприятия: при привлечении заемных средств может иметь положительное значение, а без привлечения заемных средств — отрицательное. Величина Р_фл определяется как изменение задол­женности предприятия за анализируемый период за вычетом сум­мы процентов, налога на прибыль и дивидендов по участию ра­ботников в Уставном фонде, если таковое предусмотрено. Изме­нение результата финансовой деятельности иногда сравнивают с действием пружины: чтобы ее растянуть, надо увеличить объем задолженности, но как только заимствование средств прекраща­ется, пружина вновь сжимается под бременем расходов на уплату процентов и налогов.

Возвратимся к показателю результата финансово-хозяйствен­ной деятельности Р_{ф х д}. Предприятие не может долго удерживать­ся на отрицательном значении результата финансово-хозяйствен- ной деятельности. Необходимо положение равновесия, которое можно достичь в результате балансировки параметров Р_{х д} и Р_{ф д}, добиваясь приближения их суммы к нулю. Варьируя результаты хозяйственной, финансовой и финансово-хозяйственной деятель­ности, можно предопределить ситуацию. Большую помощь в этом могут оказать матрицы финансовой стратегии, помогающие спро­гнозировать «критический путь» предприятия на ближайшие годы, наметить допустимые пределы риска и выявить порог возможностей предприятия.

Из большого разнообразия матриц мы предпочли такую, в кото­рой результат финансово-хозяйственной деятельности комбини­руется с разными результатами хозяйственной и финансовой дея­тельности, — и все это, естественно, в корреляции с темпами роста оборота предприятия. Это матрица финансовой стратегии, рекомендуемая французскими учеными и практиками Ж.Фран- шоном и И. Романе:

	Рф.л « 0	Рф.д»0	Рф.Д » 0
Р,Д > 0	1 Рф.х.д ~ 0	4 Рф х д > 0	6 Рф.Х.Д » 0
Р,д = 0	7 Рф.Х.Д < 0	2 Рф.х.д = 0	5 Рф х д » 0
Р*.Д< 0	9 Рф ,д « 0	8 Рф.Х.Д < 0	3 Рф.Х.Д ~ 0

По главной диагонали (квадраты 1, 2, 3) проходит граница между двумя основными зонами:

над диагональю — зона успехов (создания ликвидных средств) — положительных значений аналитических показателей (квадраты 4, 5, 6);

под диагональю — зона дефицитов (потребления ликвидных средств) — отрицательных значений аналитических показателей (квадраты 7, 8, 9).

Квадраты матрицы стратегии представлены на рис. 13.1.

Квадрат 1: «Отец семейства». Темпы роста оборота ниже по­тенциально возможных. Не все внутренние ресурсы предприятия задействуются. Предприятие уменьшает задолженность и обходит­ся во все возрастающей пропорции собственными средствами, почти не пользуясь эффектом финансового рычага.

При повышенных темпах роста оборота это «завидное» пред­приятие: оно располагает неиспользованными возможностями развития При реактивизации этих возможностей есть шанс пере­меститься в квадрат 4 (политика привлечения заемных средств) или в квадрат 2 (рост инвестиций или инвестиционный рывок).

При пониженных темпах роста оборота — это стареющее пред­приятие. Если оно не переориентируется, то через ряд промежу­точных положений со временем переместится в нижние квадраты.

Квадрат 2: «Устойчивое равновесие». Как сохранить эту цен­ную характеристику деятельности предприятия?

Если поставлена цель успевать за бурным развитием рынка, то придется задействовать финансовые результаты, разуравновесить Р_{х д} и перемещаться к квадратам 3, 5 или 8.

Напротив, при замедленных по сравнению с быстро возраста­ющими рыночными возможностями и разумно рассчитанных тем-

-

4

1-*
/ 7	2

6

1

к

Ч

1 i
к	■►2
\ 9	ч 8

1

2

1 \	4 i
	м
	Ts
	♦ 8	\

5

	2 —	7*
	/ 8

9

7 t
L

8

Рис. 13.1. Квадраты матрицы стратегии

3

пах роста оборота происходит перемещение в квадраты 1, 4 или (если кредиторы не испытывают доверия к предприятию, а тем­пы роста оборота низкие) — в квадрат 7.

Квадрат 3: «Неустойчивое равновесие». Это не совсем естествен­ное положение. До поры до времени удается устоять благодаря форсированию задолженности.

Если, следуя за рыночной конъюнктурой, реинвестировать прибыли и любой ценой продолжать наращивать темпы роста обо­рота, то необходимость стабилизации Р_{ф д} подводит фирму к стра­тегии увеличения собственных средств (квадрат 8).

Если же удается добиться увеличения рентабельности, превы­шающей темпы роста оборота, то предприятие будет перемещаться к квадрату 5 (или к квадрату 2, если темпы роста оборота и рента­бельности сравняются).

Квадрат 7: «Эпизодический дефицит». Речь идет о десинхрони- зации сроков потребления и поступления ликвидных средств: пред­приятие продолжает увеличивать задолженность, не снижая преж­них темпов роста инвестиций (за счет денежных поступлений).

Если экономическая рентабельность растет быстрее оборота, то автоматически происходит перемещение в квадрат 2 или в квад­рат 1. В противном случае предприятие рискует угодить в квадрат 8, а затем и в квадрат 9.

Квадрат 8: «Дилемма». Предприятие частично использует свои возможности наращивания задолженности, но этого мало для покрытия дефицита ликвидных средств, обеспечения внутренних потребностей функционирования.

Если уровень экономической рентабельности восстанавлива­ется или даже начинает превышать темпы роста оборота, то воз­можен подъем в квадрат 2 или хотя бы в квадрат 7 (если кредито­ры не испытывают доверия к предприятию).

Если экономическая рентабельность стагнирует или уменьша­ется, то не миновать квадрата 9.

Квадрат 9: «Кризис». В затруднительном положении ряду пред­приятий приходится прибегать к дезинвестициям (чтобы прекра­тить обескровливание результата хозяйственной деятельности), к разным видам финансовой поддержки (для стабилизации ре­зультата финансовой деятельности), к дроблению на малые пред­приятия (чтобы было легче обратить А_{ф э п} в отрицательную вели­чину) и перемещаться в квадраты 8 или 7.

Квадрат 4: «Рантье». Предприятие довольствуется умеренными по сравнению со своими возможностями темпами роста оборота и поддерживает задолженность на нейтральном уровне. В такой ситуации все зависит от уровня и динамики экономической рен­табельности.

При невысоком, практически неизменном, уровне экономи­ческой рентабельности риск перемены знака эффекта рычага (вследствие повышения процентных ставок) и конкуренция тя­нут предприятие к квадрату 1 или 7.

При повышенной и (или) возрастающей экономической рен­табельности предприятие может начать подготовку к диверсифи­кации производства или к наращиванию оборота, либо же щедро вознаграждает акционеров дивидендами (квадрат 2).

Квадрат 5: «Атака». Предприятие продолжает увеличивать за­имствования, хотя интересы сохранения внутреннего равновесия того и не требуют. Возможно, это связано с началом политики диверсификации, подготовкой к инвестиционному рывку.

Если поддерживается достаточный уровень экономической рен­табельности, то возможно перемещение в квадрат 2.

При падении уровня экономической рентабельности предпри­ятие рискует угодить в квадрат 8.

Квадрат 6: «Холдинг». Предприятие становится материнской компанией и обеспечивает финансирование дочерних обществ за счет увеличения заемных средств.

Если соотношение «заемные средства/собственные средства» поднимается слишком высоко, то возникает тенденция к переме­щению в квадрат 4.

Если же рынок сбыта материнского общества «стареет», исчер­пывается, то возникает тенденция к перемещению в квадрат 5.

Отметим, что в квадрат 6 не удается войти ни из одного из соседних квадратов. Видимо, чтобы попасть в этот квадрат, нужно заняться учредительством.

Основу экономических реформ в ЖКХ, как было указано, со­ставляет принцип самофинансирования предприятий городского хозяйства. Финансовая стратегия предприятий городского хозяй­ства должна быть направлена на реализацию этого принципа. Пред­приятия коммунального хозяйства в основном находятся в зоне дефицитов, и их финансовое положение отражают квадраты 7, 8 и 9, переход в зону успехов возможен только лишь через позиции равновесия и только через квадраты I и 2, что возможно при изменении стратегии предпринимательства.

Контрольные вопросы и задания

1. Расскажите о пассивно-коллективной стратегии предприятия ком­мунального хозяйства.

2. Как определить результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия?

3. Как с помощью матрицы финансовой стратегии можно предсказать правильный выбор стратегии предприятия коммунального хозяйства?

4. Какие квадраты матрицы финансовой стратегии отражают финан­совое положение предприятия коммунального хозяйства?

5. Покажите, как и зменение стратегии предприятия позволяет перей­ти в зону успехов чсрс i но мции равновесия матрицы финансовой стра­тегии

ПРИЛОЖЕНИЕ

Расчет рыночной стоимости объекта недвижимости

Пример. Цель: консультирование заказчика относительно возмож­ной продажи объекта.

Объект недвижимости: здание офисного типа постройки 1970 г. Право собственности: полное на здание с правом использования земли.

Владельцы недвижимости: здания — российская компания; земли — государство.

Место расположения объекта: участок земли площадью 0,072 га с ров­ным рельефом, в центральной части города; возможен удобный подъезд к зданию.

Коммунальное обеспечение: все необходимые элементы общественного пользования. Будет подведено необходимое количество телефонных ли­ний.

Описание здания: этажность — 3 этажа и подвал; площадь общая — 1425,50 м²; площадь нормативная — 980 м²; строительный объем — 7 503,0 м³; фундаменты — ленточные, бутобетонные; стены — из красного глиняного кирпича толщиной 770 мм; перекрытия — кирпичные и пенозолосиликатные; кровля — из оцинкованной стали по сплошному деревянному насти­лу и деревянным стропилам;

утеплитель — засыпной керамзит; лестницы — из сборных железобетонных элементов; полы — мраморные, паркетные, из керамической плитки; окна — деревянные оконные блоки с двойным остеклением ручного изготовления;

двери — деревянные;

наружная отделка — штукатурка, покраска;

внутренняя отделка — улучшенная и декоративная штукатурка, по­краска водоэмульсионная и масляными красками, облицовочные пане­ли из мрамора, глазурованная керамическая плитка;

инженерное обеспечение — системы горячего и холодного водоснаб­жения, канализация, отопление, вентиляция, электроснабжение, элек­троосвещение, пожароохранная сигнализация.

ОГЛАВЛЕНИЕ

С=Р_с+ с_я+ с„ 23

к_э=и/т₃. 25

VI 55

Глава 8 212

Глава 9 129

Глава 10 179

Глава 11 217

Глава 12 329

Глава 13 418