Использование фонда рабочего времени кафе «Галерея»

№ п/п	Показатель	2010 год	2011 год		Отклонение
			план	факт		от 2010 года	от плана
1	2	3	4	5		6	7
1	Среднесписочная численность работников (ЧР)	315	290	292		-23	+2
2	Отработано за год одним работником: - дней (Д) - часов (Ч)	206 1606,8	206 1627,4	201 1547,7		- 5 - 59,1	- 5 - 79,7
3	Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	7,8	7,9	7,7		-0,1	-0,2
4	Общий фонд рабочего времени (ФРВ), ч	506142	471946	451928		-54214	-20018
5	Общий фонд рабочего времени, дней	64890	59740	58692		-6198	-1048
6	Оборот, тыс. руб.	140095	154104	138778		-1317	-15326
7	Трудоемкость одного работника (4:6), час/руб.	3,6	3,1	3,3		-0,3	+0,2

Рассмотрев таблицу, мы видим, что фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). Эти потери мы определим по таким формулам:

ЦДП = (Д_ф - Д_пл) * КР_ф * П_пл , (2.9)

где Д_ф- отработано дней фактически_,

Д_пл- отработано дней по плану,

КР_ф- количество работников фактически,

П_пл- средняя продолжительность рабочего дня.

2011 ЦДП = (201-206) * 292 * 7,7 = -11242 ч.

ВСП = (П_ф - П_пл) * Д_ф * КР_ф , (2.10)

где П_ф- средняя продолжительность дня фактически,

П_пл- средняя продолжительность рабочего дня плановая,

Д_ф- отработано дней фактически_,

КР_ф- количество работников фактически

2011 ВСП = (7,7 – 7,9) *201 * 292 = -11738 ч.

Всего сверхплановые потери рабочего времени составили:

В 2011 году = 11242+11738 = 22980 ч.

Как показывают приведенные нами данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2011 году 22980 ч.

После определения сверхплановых потерь рабочего времени нам нужно определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями сотрудников с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива.

Целодневные потери рабочего времени и в общем сверхплановые потери рабочего времени могут означать то, что услуги медленно реализуются, превращаясь в залежалый товар, что в последствии приводит к торможению реализации продукции, возникают незапланированные простои.

Организация оплаты труда – один из элементов технологий управления персоналом, поэтому нами выполнен анализ фонда оплаты труда работников кафе.

Для рассмотрения динамики ФОТ 2011 года по сравнению с 2010г., представим данные по ФЗП в 2010 году. В таблице 9 представлен фонд заработной платы в 2011 году.

Таблица 9

ФОТ в 2010-2011гг., (руб.).

Наименование показателя	2010г.			2011г.
	Всего	В том числе			Всего		В том числе
		Специалисты	Руководители	Специалисты			Руководители
Среднесписочная численность, чел	315	309	6	292		286		6
Фонд заработной платы всего:	59729400	56624400	3105000	56075400		52970400		3105000
в том числе:
1. Оплата за отработанное время	59729400	56624400	3105000	56075400		52970400		3105000
1.1. Зарплата по тарифным ставкам и окладам	56412000	53928000	2484000	52932000		50448000		2484000
1.3. Доплаты, надбавки, всего	3317400	2696400	621000	3143400		2522400		621000
в том числе
1.3.1. Компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда	-	-	-	-		-		-
- доплаты за работу в ночное время	1227438	997668	229770	1163058		933288		229770
- оплата работы в выходные и праздничные дни	2089962	1698732	391230	1980342		1589112		391230
Среднемесячная зарплата 1 - го работника	15801,42	15270,83	43125	16003,25		15434,25		43125

Фонд заработной платы в 2011 году по сравнению с 2010 годом снизился, это произошло за счет того что заработная плата не поднималась, а количество персонала снизилось.

Доля фонда заработной платы специалистов в общем фонде заработной платы в 2011 году уменьшилась по сравнению с 2010 годом на 1,9 %, при этом доля фонда заработной платы руководителей осталась на прежнем уровне. Это объясняется перераспределением доходов между специалистами и руководящим составом.

Необходимая штатная численность по каждой категории персонала обуславливается набором услуг кафе «Галерея»и технологией их предоставления. Размеры ежемесячных окладов по каждой группе работников обусловлены сложившейся, на сегодняшний день, ситуацией в данной отрасли.

Хотя рассмотренная кадровая политика кафе «Галерея» является вполне удовлетворительной, однако не лишена и ряда недостатков. Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по результатам анализа таковы.

1) Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

2) Анализ мотивации труда персонала, основанный на исследовании технико-экономических показателей деятельности предприятия выявил их положительную динамику, что свидетельствует об эффективности мотивации труда.

3) С одной стороны, существующие на предприятии подходы к управлению персоналом ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.

4) К сожалению, в кафе «Галерея» в организационных вопросах отбора персонала также имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере ресторанного бизнеса. На момент дипломного исследования, в кафе «Галерея» назрели, во-первых, проблема расширения списка заносимых в личностную спецификацию параметров оценки кандидата, во-вторых, проблема согласования параметров отбора с запросами подразделений предприятия. Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.

Таким образом, оценка применения технологий управления персоналом в деятельности кафе «Галерея» показала, что в кафе имеют недостаточный уровень большинство необходимых технологий управления, таких как профориентация, адаптация, деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, кадровый резерв, мотивация, стимулирование, обучение.

Оценка управленческого персонала в свою очередь не приводит к существенным результатам и является формально обязательной согласно законодательству.

Помимо этого за последние 2 года в кафе «Галерея» не проводились никакие мероприятия по обучению, несмотря на необходимость повышения уровня профессиональной подготовки в ресторанном бизнесе.

Чтобы решить все возникшие проблемы, необходимо:

- внедрить стратегический подход к управлению человеческими ресурсами, т.е. разработать стратегию управления человеческими ресурсами, которая должна быть согласованна со стратегией развития предприятия;

- проводить тщательный отбор кандидатов на работу, аттестацию и оценку работников;

- удержать квалифицированный персонал, предлагая ему большие возможности для карьерного рост, улучшенный социальный пакет.