- •1. Види конфліктів
- •2. Використання операційної системи для підвищення якості в організації
- •3. Використання системи нагород винагород у системі мотивації праці персоналу в організації.
- •4. Влада і лідерство. Основні форми влади в організації.
- •6. Керування змінами в організації: моделі процесу змін, причини опору працівників змінам та шляхи його подолання.
- •7. Комунікативні барєри
- •8. Комунікативні схеми та робочі групи
- •9.Менеджмент трудових відносин в організації: суть трудових відносин, процес створення профспілки,колективна угода (договір)
- •10. Методи керування конфліктами в організації (способи розв’язання конфліктних ситуацій)
- •11. Модель Врума-Єттона –Яго
- •12. Невдачі на шляху впровадження інновацій та шляхи їх уникнення.
- •14.Ситуаційна теорія лідерства ф.Фідлера
- •17.Форми комунікацій в організаціях
- •19.Підходи до лідерства на основі виділення лідерських рис.Теорія Гізеллі
- •20. Підходи до мотивації з погляду наслідків поведінки
- •23. Гратка лідерства
- •24. Поведінкова теорія лідерства р.Лейкерта та дослідження університету штату Огайо.
- •25.Позиція як елемент індивідуальної поведінки працівника в організації
- •26. Політична поведінка в організаціях
- •27. Поняття груп в організаціях. Типи груп та команд їхні характеристики
- •28.Поняття, причини і наслідки стресу в організації .Спільні риси творчих людей.
- •29.Поняття та основні завдання контролювання в менеджменті.
- •30. Поняття та основні категорії мотивації як загальної функції менеджменту. Схема мотиваційного процесу
- •37. Популярні сучасні мотиваційні стратегії:надання повноважень та участь,нові форми трудових угод.
- •38.Порівняльна характеристика формальних і неформальних груп у менеджменті
- •39.Природа індивідуальних рис особистості «Велика п’ятірка » та інші види індивідуальних рис.
- •40. Природа та особливості лідерства в організації. Відмінності між менеджером та лідером.
- •41. Природа,причини і складові організаційних конфліктів
- •42. Природа, чинники виникнення та види організаційних змін на підприємстві.
- •43. Причини об’єднання людей у групи та стадії розвитку груп.
- •45. Теорія шлях-мета
- •46. Споріднені концепції лідерства
- •47.Сприйняття як елемент індивідуальної поведінки працівника в організації.
- •49.Сутність психологічної угоди та відповідності працівника посаді як основа розуміння людей в організації.
- •50.Сутність та базові складові процесу утримання людських ресурсів в організації
- •57.Суть та менеджмент диверсифікації робочої сили в організаціях.
- •60.Неформальні комунікації в організаціях
- •64. Характеристика основних етапів процесу контролю в організації.
- •65. Характеристика основних сфер організаційних змін на підприємстві.
- •66. Характеристика основних типів контролю в організації.
- •67. Типи поведінки на робочому місці
- •68. Творчий процес проходить декілька етапів.
- •69. Характеристики груп та команд в організації:структура обов'язків,норми поведінки, згуртованість,формальне і неформальне лідерство.
11. Модель Врума-Єттона –Яго
Модель Врума-Єттона-Яґо визначає різні ступені участі підлеглих в ухваленні рішень залежно від ситуації. Уперше її запропонували Віктор Врум і Філіп Єттон 1973 р., а згодом доповнили Врум і Артур Яго у 1988 р.20 Ця модель є дещо звуженою порівняно з іншими ситуаційними теоріями, оскільки вона зосереджує увагу лише на одній частині лідерського процесу, а саме: наскільки великою повинна бути участь підлеглих в ухваленні рішень.
Теорія доводить, що ефективність рішення найліпше вимірювати двома параметрами: якістю рішення і сприйняттям того чи іншого рішення працівниками. Якість рішення об'єктивно впливає на його виконання. Сприйняття рішення - це ступінь прийняття чи неприйняття рішення працівниками і їхнє зобов'язання його виконувати. Для підвищення ефективності рішення модель пропонує менеджерам, залежно від ситуації, скористатися одним з п'яти стилів ухвалення рішень. Є два автократичні, два консультативні і один груповий стилі.
Ситуація, що, як передбачають, диктує відповідний стиль ухвалення рішень, визначена низкою питань про конкретну проблему. Для того, щоб дати відповіді на ці запитання, менеджер використовує одну з чотирьох відповідних схем: дві схеми - коли проблема стосується всього колективу, і ще дві - коли вона торкається окремих осіб. По одній схемі з кожної пари застосовують у тому випадку, коли важливу роль для ухвалення рішення відіграє час; інші дві схеми - коли час є менш важливим критерієм, а менеджер ставить за мету розвинути здатність підлеглих самостійно ухвалювати рішення.
Початкова версія моделі Врума-Єттона-Яґо досить грунтовно випробувана. Вона здобула більшу наукову підтримку, ніж будь-яка інша теорія лідерства31. Водночас її складність є проблемою для багатьох менеджерів. Навіть початкову версію моделі критикували за її складність, а доопрацьований варіант моделі ще складніший від оригіналу. Для допомоги менеджерам було розроблено програмне забезпечення, яке дало змогу легше визначати справжній стан справ, відповідати на питання про характерні риси й ознаки проблеми і розробляти стратегію для участі колективу в ухваленні рішень".
12. Невдачі на шляху впровадження інновацій та шляхи їх уникнення.
Для того, щоб вижити в конкурентній боротьбі, організації змушені впроваджувати інновації. Однак багато з них зазнають невдач. Є щонайменше три причини, що призводять до невдачі у разі впровадження інновацій. Нестача ресурсів. Інновації можуть дорого коштувати, потребувати багато часу й енергії. Якщо фірма не має достатньо грошей для впровадження інноваційної програми чи залучення працівників відповідної кваліфікації, вона може безнадійно відстати. Проте навіть високоінноваційні організації не можуть ввести в структуру виробництва всі продукти і послуги, запропоновані їхніми працівниками. Невміння виявити можливості. Оскільки фірми не можуть запровадити всіх інновацій, вони повинні вміти уважно аналізувати інноваційні проекти і віддавати перевагу тим, що мають найбільший потенціал. Для отримання конкурентної переваги організація ухвалює інвестиційні рішення до того, як інновація досягне стадії зрілості. Проте що раніше зроблено інвестицію, то вищий ризик. Якщо організація не вміє вчасно виявити й оцінити свій шанс, є надто обережною, вона не зробить інвестицію в інновації, які іншим, менш обережним фірмам, принесуть успіх. Опір змінам. Багато організацій чинять опір змінам. Інновація - це відмова від застарілої продукції чи технології на користь нових. Запровадження таких змін може бути особливо складним для керівників і персоналу. Отже, опір змінам може сповільнити інноваційний процес. Підтримка інновацій в організаціях Протягом останніх років розроблено велику кількість способів підтримки інновацій в організаціях. Трьома головними такими способами є система винагород, організаційна культура, а також процес новаторства'6. Система винагород. Компанія використовує систему винагород для стимулювання чи знеохочування певної поведінки працівників. Ключовими компонентами цієї системи є зарплатня, премії та додаткові матеріальні винагороди. Її мета - надання фінансових і нефінансових винагород працівникам і групам, які пропонують інноваційні ідеї.
Організанізаційна культура. -це система цінностей, переконань і символів, які дають змогу спрямовувати поведінку працівників для досягнення цілей організації. Сильну, відповідно орієнтовану організаційну культуру можна використати для підтримки інноваційної діяльності, формуючи відчуття, що інновації високо цінують і вони будуть винагороджені, випадкові ж невдачі в разі розробки нових ідей не лише допустимі, а навіть очікувані. Новатортво у великих організаціях. Останніми роками багато великих компаній усвідомили, що підприємницький дух, який привів до їхнього зростання, почав занепадати після того, як з невеликих динамічних фірм вони перетворились у великі. Для того, щоб знову оживити цей дух, деякі фірми сьогодні заохочують новаторство. Воно подібне до звичайного підприємництва, єдина різниця в тому, що розвивається в межах великої компанії. Виділяють три прояви новаторства38. Для успішної його організації з метою пожвавлення творчості та інновацій організація повинна відшукати людей з відповідними якостями.