41. Природа,причини і складові організаційних конфліктів

Конфлікт -це суперечності між двома або більше особами, групами або організаціями, він може бути порівняно несерйозним або дуже глибоким, короткочасним або тривалим стосуватися роботи або особи. Конфлікт виявляється по-різному. Люди можуть змагатися один з одним, сприймати один одного вороже, кричати або звільнитися. Групи можуть згуртуватися разом, щоб захистити популярних членів або позбутися непопулярних. Організації можуть шукати правового виходу зі скрутного становища.

Якщо конфліктом можна керувати за допомогою конструктивних методів, то він, без сумніву, є корисним для організації. Однак коли погіршуються робочі стосунки і конфлікт сягає межі розколу, то він стає небезпечним і його потрібно вирішувати.

Причини конфліктів:розподіл ресурсів, різниця у цілях,взаємозалежність у досягненні результату, різниця в уяві та цінностях,незадовільні комунікації, різниця у віці,досвіді, манері поведінки,різка зміна подій чи умов.

42. Природа, чинники виникнення та види організаційних змін на підприємстві.

Організаційна зміна с суттєвою модифікацією певної частини організації. Тобто зміни можуть стосуватися практично будь-якого аспекту організації: графіків роботи, децентралізації керування, методів менеджменту, обладнання, організаційної струк­тури, самого персоналу тощо.

Розрізняють зовнішні і внутрішні чинники змін. Зовнішні чинники виникають у загальному та робочому середовищі фірми. Наприклад, азійська валютна криза наприкінці 90-х р. і метушня яку здійняли навколо цього інші країни, призвели до спаду виробництва в багатьох галузях і компаніях. Щодо політико-правової сфери, то нові закони і приписи, рішення суду теж впливають на діяльність фірми. Соціокультурна сфера відображаючи людські цінності, визначає які види товарів і послуг користуватимуться попитом на ринку. Робоче середовище породжує ще відчайдушніші чинники змін. Конкуренти впливають на діяльність організації через свою цінову політику та асортимент продукції.

Внутрішні чинники. Різноманітні чинники всередині організації також спричиняють зміни. Наприклад якщо змінюються соціокультурні цінності, то ставлення робітників до своєї роботи також може змінитися і вони вимагатимуть зміни робочого графіка чи умов праці. Незважаючи на те, що чинники мають зовнішнє походження, організація стикається з вирішенням внутрішніх проблем.

Розрізняють планові та ситуаційні зміни. Планові зміни – це такі які проектують і впроваджують в конкретний час, вони відповідають прогнозованим майбутнім подіям. Ситуаційні зміни є частковим реагування на події у ході того як вони відбуваються. Оскільки ситуаційні зміни, зазвичай поспішні, то можливість ухвалення неправильних рішень збільшується. Планові зміни завжди мають перевагу над ситуаційними.

43. Причини об’єднання людей у групи та стадії розвитку груп.

Люди об'єднуються у групи та команди з багатьох причин. Вони створюють функційні групи, працюючи в організації; на роботу ж наймаються, щоб заробити гроші або отримати досвід з обраної професії. До неформальних груп або груп за інтересами люди приєднуються з різних причин, часто дуже складних.

Особисті зацікавлення. Одна з причин, чому люди вирішують створити неформальну групу або групу за інтересами, полягає в тому, що вони близькі один одному.

Діяльність груп. Окремі особи також прагнуть вступити у групу, оскільки їх приваблює діяльність групи.

Мета групи. Мета групи також може слугувати причиною об'єднання людей.

Потреба належності. Ще однією причиною приєднання до групи є потреба належності. Нові члени громади можуть вступити в Клуб нових членів частково тому, щоб познайомитися з новими людьми, щоб бути серед людей.

Вигода. Зрештою, люди стають членами групи, бо часом вбачають у такому членстві якісь вигоди для себе.

Стадії розвитку груп та команд

Є чотири головних стадій розвитку групи та команди Першу стадію розвитку називають формуванням. У цей період члени групи або команди знайомляться і починають оцінювати, чия поведінка прийнятна для інших членів, а чия ні.

Друга стадія розвитку – збуренн. У цей час ще може не бути єдності, і з'являються неадекватні способи взаємодії. Водночас деякі члени групи або команди можуть спробувати самоутвердитися як лідери

Третя стадія розвитку - це нормалізація. У цей період кожна особа починає усвідомлювати і сприймати свої обов'язки, а також розуміти функції інших. Члени групи також починають сприймати один одного. Виконання - остання стадія розвитку груп чи команд - також розвивається повільно. Команда починає зосереджуватися на поставленому завданні. Члени виконують ті функції, які прийняли: починається взаємодія і зусилля спрямовують на досягнення мсти. Структуру групи вже не обговорюють, вона діє як злагоджений механізм.

44. Реінженіринг – це докорінна перебудова усіх аспектів діяльності для досягнення головних цілей щодо витрат, послуг чи часу. Першим етапом є визначення цілей і стратегії реінжинірингу. Організація повинна визначити наперед, якого вона прагне результату і як його досягти. Далі менеджмент вищого рівня покликаний розпочати і спрямувати процес у потрібному напрямі. Якщо генеральний директор лише проголошує , що розпочато реінжиніринг, однак більше нічого не робить, то ця програма навряд чи буде успішною. Проте якщо генеральний директор постійно бере участь у процесі, то реінжиніринг має набагато більше шансів на успіх. Експерти також зазначають, що успішний реінжиніринг звичайно супроводжується відчуттям нагальності. Працівники організації повинні чітко бачити поточну потребу в змінах, які запроваджують, і оцінювати і оцінювати їхню важливість. Крім того, більшість успішних дій реінжинірингу починаються з «чистого аркуша». Отже, замість того, щоб трактувати організацію як початкову точку для модифікації, процес реінжинірингу звичайно починають, ставлячи питання щодо найліпшого обслуговування клієнтів і найефективнішої нейтралізації конкурентів. Нарешті, реінжиніринг потребує інтенсивної співпраці керівників і підлеглих.