Риск неизбежен, но управляем

Этот раздел посвящен рискам и способам их минимизации. При этом стоит уточнить, что под риском мы понимаем возможное понесение ущерба или убытков вследствие занятия каким-либо делом.

ПОМНИТЕ!

Риск любит, чтобы его прогнозировали и им управляли.

Предприниматель рискует многим. Но в то же время наличие фактора риска является для него мощным стимулом повышения ответственности за принимаемые коммерческие решения, экономии средств и ресурсов.

Самые ответственные рисковые ситуации наступают, как правило, в двух случаях:

• когда предприниматель принимает решение о реализации какой-то бизнес-идеи;

• когда подписывает связанные с этим финансовые обязательства (двусторонние или многосторонние).

Будьте осторожны с заманчивыми идеями

Когда возникает возможность начала нового дела или осуществления выгодной сделки - не поленитесь, сядьте и просчитайте во времени и деньгах предполагаемые варианты - "самый лучший", "самый худший" и "наиболее оптимальный". Попытайтесь как можно объективнее оценить вероятность каждого из них. И только после этого принимайте окончательное решение: браться за дело или отклонить идею.

ПОМНИТЕ !

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Такой анализ существенно уменьшит риск при принятии решения о реализации новой деловой идеи.

Как уменьшить риск в деловых отношениях

Во-первых, в любом случае, прежде чем устанавливать взаимоотношения с новой фирмой-партнером, выясните следующее:

• год образования фирмы;

• ее репутацию среди ее конкурентов;

• численность работающих в ней сотрудников;

• размеры основного и оборотного капитала;

• динамику прибыли по годам;

• ее более-менее постоянных партнеров.

Проверьте, нет ли к этой фирме претензий, исков имущественного характера от других её партнеров.

Всю эту информацию можно найти в периодической печати, в Арбитражном суде, а также воспользоваться услугами фирм, занимающихся учетом и системати-зацией сомнительных партнеров. Не исключайте возможность получить информацию и через работников интересующей вас фирмы.

Кроме этого, выясните: каким образом предполагаемый партнер собирается поставлять вам товары (услуги). Если он заверяет вас, что производит их сам, то убедитесь, есть ли у него производственные и складские помещения. Если он выступает посредником, то установите, заключил ли он договор с поставщиком и надежен ли поставщик.

Ну и конечно, всегда важно знать финансовое положение фирмы-партнера, об этом можно узнать в налоговой инспекции.

Если выясняется, что фирма молодая и малочисленная, имеет небольшой размер основного и оборотного капитала, неустойчивую динамику прибыли, ее не знают или плохо знают конкуренты, то работать с ней как с партнером на полном доверии нельзя ни после первой, ни даже после десятой успешно проведенной сделки.

ПОМНИТЕ !

Как правило, фиктивные партнеры требуют предоплату и используют для этого целый ряд ухищрений, например: заключают договор с требованием полной или частичной оплаты продукции в виде аванса и одновременно затягивают его исполнение, выдвигают различные надуманные версии о невозможности исполнения договора, при этом ссылаются на совсем незначительные факторы или просто дают ложную информацию, например о будто бы имевшем место пожаре на своем складе и т.п.; уклоняются от личной встречи с заказчиком; игнорируют запросы, телеграммы, письма; отказываются даже от самого факта заключения договора.

Во-вторых, на своем предприятии возложите ответственность за подготовку данных, оформление и экспертизу договора или контракта на профессионала, будь он должностным лицом или нанятым по договору.

Оплачивать услуги таких специалистов лучше всего по частям, вначале предоставьте аванс, а окончательный расчет проведите, разумеется, только в случае положительного результата.

В-третьих, нужно оценить возможный риск данной сделки, выявить наиболее уязвимые в ней моменты, и, следовательно, выработать меры защиты ее резуль-татов ог возможных срывов. Для этих целей фирме нужен специалист-эксперт по риску. На него целесообразно возложить проведение экспертизы всех капиталоемких решений. Он же, в свою очередь, может привлекать к этой работе как специалистов своей фирмы, так и консультантов со стороны.

В-четвертых, всегда помните золотое правило: никогда не вкладывайте в одну сделку все свои средства или их большую часть, даже если вы уверены в успехе на все сто процентов.

Для примера попробуем проанализировать одну из типичных ситуаций:

К директору многопрофильного производственного объединения обратились два знакомых специалиста с предложением организовать на его предприятии цех пластмассовых изделий и выпускать в нем полиэтиленовую пленку.

Отметим: спрос на нее в то время на рынке значительно превышал предложение. Причем будущие предприниматели, да и сам директор, считали, что такой большой спрос на пленку будет сохраняться долго. Кроме того, они обещали дешево закупить, смонтировать и отладить оборудование, выгодно приобрести по известным им каналам сырье - гранулированный полиэтилен и полистирол, т.е. основные заботы по организации и пуску производства они брали на себя. Директор, хотя и был уверен в целесообразности этой идеи, провел совещание, пригласив на него своего первого заместителя по производству, главного экономиста и других специалистов. Выслушав доклад инициаторов, их аргументацию, мнение директора, собравшиеся быстро согласились реализовать эту идею и даже приняли решение пригласить специалистов со стороны для экспертизы всех данных и подготовки технико-экономического обоснования проекта (ТЭО). Однако в намеченные сроки производство пустить не удалось.

Купленное по дешевой цене оборудование потребовало основательного восстановления. В итоге ожидаемые затраты на пуско-наладочные работы утроились. Время было упущено. И к моменту начала производства региональный рынок был уже наполнен относительно дешевой пленкой. За год работы предприятие все же выпустило около 40 тыс.метров пленки, но из-за ее высокой себестоимости пришлось повысить цену, так как хотели получить достаточную прибыль, чтобы окупить все затраты по созданию цеха. Рекламу проводили в основном через личные связи (через знакомых и соседей), без прессы. В результате сбыта практически не было и производство потеряло коммерческий смысл. После нескольких инфляционных всплесков пленку все же продали. Но отношение к этому производству, конечно же, стало отрицательным.

Какие же ошибки и кем были допущены в этом случае?

Попробуем разобраться.

Во-первых, очевидно, что на предприятии не разработана долгосрочная стратегия его развития, нет системы накопления и отбора наиболее приемлемых бизнес-идей. Поэтому руководство и принимает решения в зависимости от их кажущейся заманчивости. А в результате это приводит к тому, что предприятие будет "метаться" от одной идеи к другой, брать под них новые кредиты и в конечном счете оставаться вечным должником.

Во-вторых, на предприятии не просчитали другие (не "самые лучшие" из возможных) варианты реализации данной бизнес-идеи и в результате того, что опоздали с запуском производства, потеряли лидирующие позиции на региональном рынке полиэтиленовой пленки.

В-третьих, отсутствие службы маркетинга не позволило спрогнозировать спрос и цены на планируемое к производству изделие. Хотя экспертизу ТЭО и проводили специалисты из НИИ, но она (что в общем-то и следовало ожидать), оказалась ложной: ведь никаких маркетинговых исследований ТЭО не предусматривает. Следовательно, его результаты лишь создали иллюзию обоснованности идеи.

В-четвертых, отметим низкую культуру управления предприятием. Всегда помните: она во многом "задается" первым лицом и аппаратом управления в целом и лишь затем - непосредственными исполнителями. Здесь же в роли первой и последней инстанции экспертного отбора выступает директор. Вообще характерно, если руководитель при решении рисковых ситуаций всю ответственность берет на себя, то подчиненные практически никогда ему не противоречат, даже если и не уверены в целесообразности принимаемого решения.

Таким образом, приходится констатировать, что предприятие не приняло во внимание существующие факторы риска.

Рисковые ситуации в деловой практике

Существуют разные причины, которые заставляют любого бизнесмена рисковать. Вообще их можно объединить в две большие группы: одни - организационного характера, другие - психологического (т.е. определяющиеся личностью самих бизнесменов).

Итак, предприниматель рискует, если:

1. Берет большой заказ. Ведь чтобы его выполнить, потребуются новая техника, дополнительные работники, производственные площади, сырье и материалы.

Для примера посчитаем:

Возьмем дополнительный заказ на сумму 200 млн. руб., например на б месяцев. Допустим, себестоимость производства при этом составит всего 50 процентов стоимости заказа. Таким образом, мы можем получить прибыль в размере 100 млн. руб. (200 млн. руб. -100 млн. руб.). Неплохо?

Но чтобы выполнить этот заказ, нужно иметь 100 млн.руб. свободных средств на текущие затраты (себестоимость производства). А если у предприятия их нет, значит, нужно брать кредит на полгода в размере 100 млн. руб., причем по процентной ставке менее 200 процентов годовых. При ставке 200 процентов годовых и выше производство вообще потеряет коммерческий смысл, поскольку вся прибыль от выполнения заказа (100 млн. руб.) пойдет на погашение процентов.

2. Нанимает дополнительный персонал. Ведь кроме выплат заработной пла-ты, необходимо осуществлять все виды обязательного страхования, например делать отчисления в фонды государственного социального и медицинского страхования, в пенсионный фонд, и т.д.

3. Начинает новое производство или расширяет действующее на имеющихся площадях. Народная мудрость утверждает, что дешевле построить новый дом, чем перестраивать старый. Поэтому сначала приобретите новые производственные помещения и только затем займитесь расширением вашего бизнеса.

4. Конкурирует. Пока вы занимаетесь своим небольшим бизнесом, вы не привлекаете особого внимания окружающих. Но если вы расширите дело, то сразу же столкнетесь с конкурентами. И если это будут представители так называемого "большого бизнеса" с их высокими кредитными, ресурсными и сбытовыми возможностями, то вам не победить в конкурентной борьбе с ними.