Изменения (в стандартах, механизмах контроля, деятельности)

23. Принципы контроля

1. Контроль должен быть всеохватывающий, охватывать основные сферы деятельности организации – внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней.

2. Система контроля должна иметь стратегическую направленность, заданную основными приоритетами развития организации.

3. система контроля в организации должна быть гибкой, своевременно реагировать на изменения в структуре организации и системе управления организацией.

4. Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды приносимые контролем, превышали затраты на его проведение.

5. Эффективный контроль требует индивидуализированности, нацеленный на конкретные процессы, результаты, людей без учета их личных качеств, должностного положения, связей в коллективе.

6. Ориентированность на человеческий фактор требует от контроля доброжелательности, исключения какой бы то ни было слежки за членами организации. Чрезмерного контроля над людьми следует избегать, с другой стороны, и продолжительное отсутствие контроля также является неблагоприятным признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям и делам организации.

7. Контроль должен быть ориентирован на результаты, конечная цель состоит в решении задач, стоящих перед организацией.

8. Принцип контроля по критическим точкам. Эффективный контроль требует особого внимания к факторам, критическим для оцен­ки степени выполнения плана. Как правило, руководителю нет необ­ходимости проверять все до мелочей — необходимо убедиться лишь, что планы выполняются. Следовательно, внимание сосредотачивает­ся лишь на узловых моментах деятельности, по которым можно опре­делить, имеются ли отклонения от планов.

9. Принцип действия. Контроль оправдан только тогда, когда от­клонения от планов подвергаются затем корректировке.

10. Принцип нормативов. Обязательным условием эффективного контроля является наличие объективных, точных и удобных для при­менения нормативов

24. Необходимость и возможность контроля в организации

Необходимость контроля заложена на этапе формирования, позволяет уменьшить уровень хаоса в системе, определяется:

1. Вероятностным характером развития

2. Ошибками в исходных условиях возникновения организации

3. Индивидуальные особенности поведения сотрудников организации

Возможность контроля определяется:

1. Правом собственности

2. Иерархическими правами

3. Временной передачей права контроля надлежащим субъектом

4. Авторитетом

25. Основные функции управления (процессный подход)

При процессном подходе управление рассматривается как процесс — серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия называют управленческими функциями.

Каждая управленческая функция тоже представляет процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывном управлении, которое он обеспечивает, в том числе на стыке между отдельными процессами в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

Существует несколько взглядов на состав функций управления, наиболее признанными считаются следующие функции — ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.

Планирование

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что надо делать, чтобы достичь этих целей.

Таким образом, планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению её общих целей.

Организация

Организовать — значить создать некую структуру, чтобы предприятие могло выполнить свои планы и тем самым достигать своей цели. На любом предприятии работу выполняют люди, важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая работу по управлению.

Мотивация

Мотивация - это процесс побуждения себя или других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации.

Контроль

Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. В схеме функций управления, из блока контроля стрелка возвращает процесс управления к планированию, обеспечивая обратную связь.

26. Сущность коммуникаций

Коммуникации – вид деятельности, в процессе которой руководитель получает информацию, необходимую для принятия управленческих решений и доводит принятие решений до подчиненных.

Коммуникации – обмен идеями, мнениями и информацией в устном или письменном виде посредством символов или действий.

Коммуникации - процесс передачи информации.

Коммуникации – процесс обмена информацией.

Существует много очень похожих определений, которые объединяют ключевые понятия:

• информация

• процесс управления

• связующий процесс (процесс обобщения)

Информация существует в виде потоков, которые мы определяем как: совокупность обобщений, передаваемых по каналам связи, необходимых для управления.

Ценность информации зависит:

1. от своевременности поступления

2. от полноты и информации (с учетом избыточности и недостаточности)

3. от достоверности

По разным критериям информационные потоки классифицируют как:

1. прямые (о регламентации параметров организации)

2. обратные (о выполнении заданных параметров)

Информация:

1. первичная или производная

2. входящая исходящая, внутренняя, внешняя

3. аудио и визуальная и т.д.

Фактически мы можем отождествлять (частично) процесс управления и коммуникационный процесс.

Основное время, потраченное управленческим персоналом – время на коммуникации

Без коммуникаций невозможно осуществление любых производственных организационных процессов, реализации идей, целей, функций организации.

Настолько же опасно использование неэффективных коммуникаций, что снижает эффективность или делает невозможным управленческий процесс.

27. Теории X и y Макгрегора

Теория X и Теория Y — теории Дугласа Макгрегора о мотивации людей и поведении в управлении. МакГрегор утверждал, что существует по меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория х) и принципиально положительного (теория у).

Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией Х, базируются на следующих четырех постулатах:

1. работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегать её.

2. так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.

3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.

4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

Противоположный подход к природе человека (теория у) базируется на совсем иных основаниях:

1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.

2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

3. все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.

4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения. Креативность чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации.

Теория Х – это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестном работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием.

Один из серьезных недостатков этого стиля управления – то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект маштаба в больших предприятиях. Теория У позволяет расширить бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.

28. Теория равенства. Модель обогащения труда

Теория справедливости (по некоторым источникам — теория равенстваили равновесия). Стейси Адамс первым сформулировал главные положения теории равенства. В основе теории лежит сравнение человеком оценки своих действий с оценкой труда других, что и модифицирует его поведение. Человек рассматривает оценку своих действий руководством с позиций справедливости и несправедливости. Он проводит сравнение оценки своих действий и полученного за них вознаграждения.

Среди постоянных устремлений людей важное место занимает по­требность получать справедливую эквивалентную оценку своих действий. Помимо субъективной оценки соотношения усилий и вознаграждения других людей, человеку свойственно также оценивать свои действия по определенному субъективному критерию. Желание людей, чтобы к ним относились по справедливости, связывается с равенством в сопоставлении с отношением к другим, к оценке их действий.

Если равенство нарушается, и другие сотрудники получают высокую оценку и вознаграждение, а данный работник нет, то он чувствует себя обделенным и обиженным. Эта неудовлетворенность в данном случае может иметь место даже в том случае, если сотрудник получает высокое по отношению к затратам труда вознаграждение. Данный момент взаимоотношений человека с организацией лежит в основе мотивационного процесса - теории равенства.

Дж. Хэкмен и Дж. Олдхем в предложенной в 1980 г. модели обогащения труда высказали предположение, что изменение менеджментом характеристик рабочего процесса позволяет повысить мотивацию работников и степень их удовлетворения трудом.

Была выдвинута идея, состоящая в том, что достижение высокой мотивации к выполнению рабочих заданий связано с наличием определенных психологических состояний :

• осознания смысла, т. е. восприятия ценности работы. Если работники считают работу тривиальной и бесцельной, их мотивация находится на низком уровне;

• ощущаемой ответственности за качество процесса труда и количество произведенной продукции;

• осведомленности о результатах — обратной связи, сигнализирующей работникам об уровне исполнения задания. При отсутствии такой связи чувство ответственности сотрудников за качество труда снижается.

29. 30. Коммуникационный процесс этапы коммуникационного процесса

Коммуникационный процесс – не носит разовый однонаправленный характер передачи сведений.

Фактически коммуникационный процесс – процесс социализации объединения элементов и процессов внутри организации.

Без установления общих обратных связей между участниками производства не образуется устойчивой организации в общем смысле.

Поэтому важен обмен, а не просто передача информации.

В широком смысле слова информация – объект коммуникационного процесса.

Личность, группа, подразделение организации – субъекты коммуникационного процесса.

Общая элементарная структура коммуникационного процесса.

Отправитель: лицо идентифицирующее себя в управленческом процессе и генерирующее информацию на основе собранной информации и ее анализа.

(1) Идентификация – определение личного статуса в организации, прав, обязанностей и полномочий.

(2) Коммуникация – непрерывный процесс, в смысле связи одного процесса передачи информации с другими (хотя разрыв во времени вполне возможен).

Отправитель всегда является одновременно получателем информации.

Анализ полученной информации можно определить как:

1. коммуникацию с самим собой (оборот информации внутри субъекта)

2. трансформацию информации

(3) система кодирования

– определение кодов

- организация кодов

(4) Коды – носители информации, раздражающие определенные рецепторы восприятия (органы чувств).

Коды могут быть совмещенными (зрение, слух). Тогда возникает система комплексных кодов.

Существует проблема адекватного кодирования – система кодов должна эффективно соответствовать информации (передавать ее с нужным эффектом).

В завершении кодирования послание принимает заданную материальную или идеальную форму.

(5) Передача информации – распространение информации за пределы самого отправителя.

Нуждается в устройстве для переноса информации вместе с каналами передачи информации

Устройством служат:

• люди, группы людей (социально сознательных)

• естественные природные приспособления (надпись на земле)

• технические устройства

• элементы первичного преобразования природы (бумага)

Каналы – средство коммуникации между отправителем и получателем.

Устройство и канал, как правило, связаны друг с другом принципиально т неразрывно.

Различают:

• вербальные каналы (предпочитает большинство в силу скорости и т.д.)

• письменные (в т.ч. электронные, на материальном носителе, важны при расширении масштабов организации)

• невербальные (язык тела, внешний вид и т.д.)

(6) Декодирование – превращение сообщения в имеющую смысл форму, перевод символов отправителя в мысли получателя.

Сначала необходимо обладать:

• устройством для приема

• первично переработать послание (прочитать до конца)

• точно перевести в собственные мысли послание.

Существует физиологические (слух), психологические фильтры для правильной интерпретации.

(7) Реакция получателя:

Может быть пассивной (без обратной связи), активной – с обратной связью.

Отсутствие обратной связи снижает эффективность общения.

Обратная связь в качестве ответа на сообщения дает возможность управления. Получатель становится отправителем.

31. Теория постановки целей. Локк

Локк считает, люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к её достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Теория постановки целей Эдвина Локка  основывается на том факте, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой. Достижение намеченных целей приносит человеку удов­летворение.

Данная теория утверждает, что качество и уровень ис­полнения работы в значительной степени зависят от харак­теристик целей: сложность, специфичность, приверженность и т.п.

Чем более сложные цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Повышение це­лей способно приводить к росту результатов труда только в случае, если будет сохраняться реальность их достижения.

Приемлемость целей определяется тем уровнем, до которого чело­век воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели для человека зависит от того, какие выгоды он получит при ее достиже­нии.

Приверженность цели - готовность затрачивать на ее достижение определенные усилия. Она может возрастать по мере исполнения рабо­ты или снижаться.

Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает в соответсвии с теорией поставленных целей и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противном случае происходит обратное.

В рамках теории постановки цели последним этапом в процессе мотивации служит удовлетворенность работника результатом.

32. Теория ожидания Врума

Врум рассматривает мотивацию как процесс управления выбором. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают ожидания в трех областях:

1) ожидания в отношении «затраты труда-результатов» - это соотношение между затраченными усилиями и полученным результатом

2) ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов

3) Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Ожидания в отношении «затрат труда - результатов». Когда человек спрашивает себя: « в какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда-результаты». Чем сильнее ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

Ожидания в отношении «результаты – вознаграждение» служащий оценит ясность после того, что он сможет выполнить данную работу успешно и он задает вопрос « Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное менеджером.

«Ценность вознаграждения» - служащие уверены в том, что они могут выполнить ту работу, которую ждет от них менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, при этом они задают вопрос « Если я получу вознаграждение, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?».

33. Коммуникационные сети

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. В данном случае рассматривается не индивиды как таковые, а отношения коммуникации между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление.

34. Проблемы коммуникаций

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. В данном случае рассматривается не индивиды как таковые, а отношения коммуникации между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами.

1. Неправильная оценка своих полномочий ( дает информацию, в которой не заинтересован получатель).

2. Неправильный анализ и формулировка информации.

3. Неадекватность (эффективность) системы кодирования (запись, а не тел. звонок)

4. Неверное изложение информации (неправильная запись)

5. Выбор неверных каналов и устройств. Перегрузка каналов информации.

6. Проблемы декодирования:

   • трудность восприятия

   • неверная интерпретация

   • неверное суждение

1. Проблемы обратной связи:

• отсутствие обратной связи

• неэффективность (повтор вех этапов)

Общеорганизационные проблемы коммуникации.

1. Наличие шума (помех) в коммуникационном процессе.

2. Неоптимальность коммуникационной сети (структура организации то же).

35. Двухфакторная теория Гецберга

Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывает его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обусловливающих их факторы являются двумя различными процессами. То есть факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении необязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот.

Процесс «удовлетворенность-отсутствие неудовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. под влиянием внутренних по отношению к работе факторов. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило широкого хождения. Эти факторы называются мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей. К этой группе относятся такие потребности или факторы, икак достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.

Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их определенное состояние вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время «благоприятное» состояние фактор в этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». Это факторы здоровья.

«факторы здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудности, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К «факторам здоровья» относятся заработная плата, статус, правила, распорядок и режим работы, отношение с коллегами и подчиненными. Один из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом – заработная плата не является мотивирующим фактором.

36. Теория приобретенных потребностей. Макклеланд

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда связанна с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. В соответствии с идеями МакКлеланда эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. Он рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делала ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они выбирают достаточно умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий. Людям с данным видом потребности очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Они могут с энтузиазмом и все время заниматься решением задачи, но при этом им постоянно нужно получать результат. Важно отметить, что качество результата, а также качество их работы не обязательно являются наивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работают , но не очень любят делиться работой с другими.

Потребность соучастия проявляются в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить удобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действия.

Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия0 позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей.

Потребность властвования является третьей крупной потребностью, влияние на поведение человека. Данная потребность является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремиться контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на из поведение, брать на себе ответственность за действие и поведение других людей.

Лица с высокой потребность властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга группы. Первую группу составляют те, кто стремиться к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач.Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и учувствуют в процессе решения поставленных задач.

37. Эффективность управленческих решений

Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений:

1. Специфические характеристики организации (размер, сложность, вид управленческой деятельности).

2. Подвижность внешней среды (т.к. управленческие решения принимаются на основе внешней информации) (риск, неопределенность)

3. Скорость принятия решений (дефицит или избыток времени).

4. Дефицит информации.

5. Зависимость разных решений друг от друга.

6. Стратегические и тактические цели, задачи.

7. Личные качества руководителя (опыт, способности и т.д.)

38. Этапы процесса принятия управленческих решений

1. Диагностика

а) признание важности, факта проблемы (как правило, логически предполагает признание необходимости каких – либо решений по этому вопросу)

Проблема – разрыв между целями организации уровнем их достижения (проблема как факт)

Возможность отклонения – будущая проблема,

Проблема может не признаваться:

• если нестандартна

• конфликтует с частными целями организации

б) Формулирование проблемы

-первичный анализ информации позволяет четко обозначить и назвать проблему

-выявляется значимость проблемы, ее место в списке прочих проблем организации:

а) решится сама собой

б) стандартна – отработанные мероприятия

в) нестандартна - дополнительный анализ и нестандартные решения

г) перспективна для достижения целей организации

в) Определение условий для решения проблемы

-оценка возможных источников информации

-определение возможных целей (перспектив) управленческого решения

-наличие ограничений (финансовых, юридических) в управленческом решении

2. Определение альтернатив.

Формулируются возможные варианты перспективных состояний организации и альтернативных вариантов управленческого решения.

3. Оценка альтернатив.

Исследуются все плюсы и минусы стороны альтернативных решений.

4. Выбор альтернативы.

На основе оценок (анализа), предыдущего опыта, эксперимента, интуиции.

Выбор делается: лично, коллективно, по согласованию.

5. Выполнение решения.

Организационная работа по выполнению решения.

а) выбор методов воздействия

б) планирование управленческих мероприятий.

6. Оценка результата.

а) формирование канала обратной связи

б) анализ обратной информации

в) оценка эффективности управленческого решения

7. Корректировка решения.

39. Сущность мотивации

После определения целей, задач организации, планирования её деятельности и создания организационной структуры возникает проблема ее функционирования в соответствии с разработанным планом:

Набор компонентов составляющих производство предполагает активное участие в производстве реальных людей, задачей которого является функционирование материальных факторов, передача информации и прочее, что составляет содержание их работы.

Возникает вопрос о тех причинах, которые побуждают человека к работе, к выполнению своих служебных обязанностей.

Общим процессом (фактором воздействия) выступает мотивация.

Мотивация – это совокупность факторов, побуждающих человека к деятельности для достижения целей человека, организации и общества.

Можно говорить о содержании факторов: качество деятельности, субъектах мотивации.

(1) Мотивационный комплекс сложен и чрезвычайно индивидуально визуален.

Основными каналами мотивации выступают:

1) Психологический профиль человека

Восприятие – процесс получения и обработки информации.

Фактически индивидуальные особенности психологии физиологии создают особенности восприятия одной и той же информации.

Важную проявляющую роль психологического и социального портрета личности составляют потребности.

Потребности – это индивидуальные цели человека.

Человек не может сформировать потребности без общества, поэтому потребности имеют социальный оттенок, но они трансформируются под влиянием индивидуальных особенностей (способностей) человека.

Поэтому потребности:

• осознанные

• неосознанные (трудно определить)

В дальнейшем мы рассмотрим иерархию потребностей , что позволит нам говорить о некоторых приоритетах в системе потребностей.

Уже сейчас:

• потребность существования

• социальные

• духовные

Мотивационная система

Мотивационная система

П отребность Мотивация Воздействие

Учитывая, что целью человеческой деятельности может служить изменения вокруг человека и внутри человека.

Можно предположить, что мотивация будет воздействовать на эти составляющие личности и его социальной жизни.

Характер воздействия при этом может быть разным:

• преобладают внутренние мотивы поведения

• необходимо внешнее воздействие на поведение

В последнем случае возникает потребность в вознаграждении – компенсация за изменения в поведении.

Существует пример так называемого внутреннего вознаграждения, когда человеку вознаграждением служит сама работа, он получает удовлетворение от нее самой.

Это случай совпадения потребностей человека с его деятельностью (фактически не нужна компенсация)

(2) Качество деятельности.

Реакция на мотивацию может быть разной даже в рамках достижения цели мотивации в результате могут меняться:

• усилия

• старания

• настойчивость

• добросовестность

• направленность

(3) Субъекты мотивации.

Это человек (сам), внешний человек, организация, коллектив, физические факторы (конвейр – объект)

Этапы мотивационного процесса

1. Возникновение потребностей

2. Определение способов удовлетворения потребностей (удовлетворить можно через подавление)

3. Формирование механизма достижения цели (удовлетворение потребности)

4. Совершение действий

5. Получение вознаграждения

6. Изменение потребности (качественно или количество)

40. Теория иерархии человеческих потребностей. Теория срв.

Эта теория известна как пирамида Маслоу, которая показывает, что чем бо­лее высокое место занимают потребности в иерархии, тем мень­шее число людей может мотиви­роваться ими в своем поведении.

К первому (нижнему) уровню потребностей относятся физиологические потребности, удовлетворение которых, как считает Маслоу, дает человеку возможность элементарного выживания. Это потребности в пище, сне, одежде, отдыхе, жилье и пр. Они удовлетворяются минимальным уровнем заработной платы при более или менее сносных условиях труда. Без удовлетворения потребностей первого уровня не возможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.

Второй уровень объединяет потребности в безопасности и уверенности в будущем, которые могут быть удовлетворены заработной пла­той, превышающей минимальный уровень и позволяющей приобрести страховой полис, сделать взносы в страховой фонд. Эта потребность требует работы в надежной организации, в которой сотрудникам предоставляются определенные социальные гарантии.

На третьем уровне находятся потребности в поддержке со стороны окружающих. Для их удовлетворения необходимо участие человека в коллективной, творческой работе, внимание и одобрение руководителя и коллектива.

Четвертый уровень образует потребности в самоутверждении, в общественном признании окружающие. Их удовлетворение связано с завоеванием авторитета, лидерства, известности, публичного признания.

На пятой ступени иерархии у Маслоу находятся потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей. Для удовлетворения этих потребностей необходимо иметь свободу творчества и выбора средств решения поставленных задач.

В концепции Маслоу не учитываются ситуационные факторы, влияющие на потребности; предполагается жесткая последовательность перехода от одного уровня к другому только в направлении снизу-вверх и др.

Сторонником данной теории является К.Альдерфер. Отличие его подхода от позиции Маслоу заключается в движении потребностей снизу вверх и сверху вниз. Движение вверх К.Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а сверху вниз процессом поражения в стремлении удовлетворить потребности – фрустрацией.

К. Алдерфер как и Маслоу объединяет потребности человека в группы, которых насчитывает три:

1. Потребности существования («С» в аббревиатуре «СВР») -физиологические и потребности в безопасности.

2. Потребности взаимосвязей («В») включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.

3. Потребность роста («Р») побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п.

41. Сущность управленческих решений

Управленческое решение:

1) Деятельность в управляющей системе по подготовке, нахождении, выборе и принятии вариантов действий.

2) Вариант воздействия управляющей системы на управляемую.

3) Сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, ведущий к достижению желаемого состояния организации.

Фактически любое действие человека может быть охарактеризовано как реализация решения, существует лишь разная степень осознания этого процесса – это просто решение.

Управленческое решение – результат действий управленца по выполнению профессиональных обязанностей.

Как следствие управленческое решение – связующий процесс обеспечивающий выполнение функций менеджмента. (планирование, организация, мотивация, контроль)

Пример:

Планирование - разработка целей деятельности.

Организация – формирование структуры организации.

Мотивация - методы повышения производительности.

Контроль – методы отчетности.

Целью управленческих решений является выполнение управленческих функций, обеспечивающих изменение системы наиболее эффективным способом.

42. Методы выбора и принятия управленческих решений

1) Количественные методы

а) метод программирования

б) аналитические

в) вероятно-статистические

2) Качественные методы.

а ) морфологический анализ (точное определение все параметры морфологическая матрица оценка выбор)

б) экспертная оценка

в) мозговая атака (создание обстановки интеллектуальной свободы)

г) метод аналогии

д) метод прогноза

е) синектика (Гордон: группа с разной квалификацией и подразделен. и контрастные психологические типы)

3) Комплексные методы

а) функционально - стоимостной анализ

б) социологические исследования

4) Моделирование

а) физические модели

б) аналитические модели (управление запасами, теория игр)

43. Матричная структура: достоинства и недостатки

Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны – руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой системе у руководителя 2 группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно.

Достоинства матричной системы управления:

- значительная активность деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений

- разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов.

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства

- четкое разграничение ответственности по проектам

- высокая гибкость основных подразделений

- хозяйственная и административная самостоятельность подразделений

- простота разработки и реализации единой политики

Недостатки матричной структуры:

- проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушить стабильность функционирования фирмы

- трудности установления четкой ответственности за работу подразделения

-возможность нарушения установленных правил и стандартов

-трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе

- возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов

- трудности и длительность согласования при принятии решений.

44. Типы организаций. Виды организационных структур

1. Механистический (бюрократический)

2. Органический

Критерием является степень гибкости, формализации организационной структуры, структурной власти и иерархии.

(1) – это тип стабильной устойчивой структуры с мало изменяемыми элементами и связями

(2) – структуры имеют адаптивный характер

В целом предполагается, что важнейшим комплексом воздействия выступает внешняя среда, ее состояние в зависимости от способности структур приспосабливаться, меняться за средой их и различат на 1 и 2. Стратегически оптимально (2), но в случае стабильности среды – (1) (тактически)

Важно совмещать элементы 1 и 2.

Наиболее важной с собственно организационной точки зрения является взаимодействие подразделений и людей внутри организации:

Выделяют:

1. линейная структура (цепочка начальников) жесткая бюрократия

Недостатки: - необходима высокая всесторонняя квалификация руководителя

перегрузка информацией

2. функциональная (двойное подчинение руководителю и отделу в пределах его компетенции)

Недостатки: - дефицит связей между отделами

• длительные процедуры

• проблема приоритетов распоряжений

3. линейно – функциональная (штабная), финансовые отделы – роль консультативного органа

4. дивизионная структура

В зависимости от существующей структуры деления производственных (управленческих) структур – (по продукции, регионам, потребителям) подразделению предоставляется самостоятельность в работе. Децентрализация обеспечивает сохранение эффективности компании в целом.

45. Классификация управленческих решений

1. По степени уникальности. Запрограммированные решения, результат заранее определенной последовательности шагов или действий. Незапрограммированные решения, возникающие в ситуациях, которые в определенной степени новы, неструктурированны и сопряжены с неизвестными факторами.

2. по степени воздействия на будущее. Оперативные – решения по обеспечению максимизации прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций. Тактические (административные) – решения о структуризации ресурсов предприятия, обеспечивающие максимальную результативность. Стратегические – решения о целях и задачах предприятия, сферах деятельности, целевых рынках, обеспечивающих стабильный рост и потенциальную результативность предприятия.

3. по числу лиц принимающих решения. Индивидуальные, принимаемые единолично. Коллективные, принимаемые на основе заранее оговоренных условий.

4. по степени определенности ситуации. Решения принимаются в условиях определенности. Лицо принимающее решение знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив. Решения, принимаемые в условиях риска. Последствия развития ситуации не известны, но известным являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий. Решения, принимаемые в условиях неопределенности, то есть в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов.

5. по сроку действияпоследствий решения: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

6. По способам принятия решения. Интуитивные решения. Выбор основан на ощущении, что выбор правилен. Интуитивные решения могут приниматься с учетом знаний и накопленного опыта. Рациональные решения. Выбор основан на результатах аналитического процесса, имеющего определенную последовательность взаимосвязанных шагов.

7. по масштабам. Глобальные – такие решения являются обязательными для исполнения всей организации. Локальные затрагивают конкретные структурные подразделения предприятия, определенные сферы деятельности.

46. 49. Сущность и принципы планирования

Планирование – наиболее важная функция управления, значимость которой определяется, как уже было сказано выше, целеполаганием прочей деятельности (производственной и управленческой) предприятия.

Планирование – функция менеджмента, обеспечивающая определение целей деятельности, необходимые средства и методы достижения поставленных целей.

В основе планирования лежит стремление учесть всю совокупность факторов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия.

В определении очевиден акцент на компоненты планирования.

Содержательно «планирование» очень близко подходит к термину «управление», особенно стратегическое.

Это говорит о тесной связи и роли планирования управлении. Различие существует, в первую очередь, за счет наличия в управлении этапа реализации и оценки, что не охватывается планированием в чистом виде.

Существует материальный результат процесса планирования.

Это план: документ, отражающий действия и решения по достижению целей организации, или совокупность показателей и описаний состояний организации в будущем.

Принципы планирования.

1. Принцип содействия достижению планов (нужно достичь цели).

2. Принцип эффективности (план должен быть эффективным в достижении цели).

3. Принцип первичности планирования (планирование – первично, остальные функции управления вторичны).

4. Принцип плановых предположений (координация ).

5. Принцип структуры стратегии и политики (понимание стратегии и политики обеспечивает цельность планов).

6. Принцип согласования во времени (отдельные планы, программы согласуются).

7. Принцип взятых обязательств (планируется период + необходимые для выполнения управленческого решения).

8. П ринцип гибкости (возможная гибкость плана обеспечивает адаптацию к изменениям снижение риска).

9. П ринцип навигационных изменений (сравнение плана, обязательств и сложившихся состояний постоянная корректировка планов).

В зависимости от глубины и сроков планирования различают:

• стратегическое планирование (перспективное)

• тактическое планирование (определение промежуточных целей)

• текущее (бюджетное) – детальная разработка оперативных планов

47. Подходы к построению организации

(1) «Алмаз» Гарольда Ливитта

Многообразие уникальных организаций зависит от 4 основных элементов:

• задание или миссия

• структура

• технология

• индивиды

(2) Позиция Гелбрейта

Организация строится (проектируется) под влиянием ситуационных факторов:

• характеристика внешней среды

• технологии в организации

• стратегия

• люди (как участники организации)

(3) Модель 7-С Питерса и Уотермана

Структура

Стратегия Система

Совместные

ценности

Способности Стиль

Сотрудники

(4) Интегральная модель Бодди и Пэйтона

Организация состоит из людей, которые стремятся для достижения определенных целей оказать влияние на других людей, создающих материальные ценности, увеличивающие общественное благосостояние посредством разнообразных процессов, технологий, структур и культур.

48. Распределение полномочий и ответственности. Иерархия

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а её схема чем-то похожа на «елочку».

Историческими и культурными корнями системы «елочки» являются комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между её старшими и младшими членами.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «елочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Система позволяет найти легко ответственного за неудачу в организации. Недостатком в системе «елочка» является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права.

Вторая система – система двойного или множественного подчинения (матрешка) – исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой.

В отличие от»елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. В России эта система сформировалась в государственном управлении во времена Ивана Грозного, и одним из её проявлением была опричнина.

Система допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления.

Процесс придания устойчивости формальным связям опирается на ряд процессов:

1. Определение иерархических уровней.

Иерархия – расположение частей целого в порядке от высшего к низшему или структура власти.

Иерархический уровень выделяется способностью принимать решения по деятельности без дополнительного согласования с другими частями организации (выше, ниже).

Определяется масштаб управляемости и количество уровней управляемости. Чем выше в иерархии, тем ниже масштаб управления.

51. Делегирование полномочий и ответственности

Процесс придания устойчивости формальным связям опирается на ряд процессов:

1. Определение иерархических уровней.

Иерархия – расположение частей целого в порядке от высшего к низшему или структура власти.

Иерархический уровень выделяется способностью принимать решения по деятельности без дополнительного согласования с другими частями организации (выше, ниже).

Определяется масштаб управляемости и количество уровней управляемости. Чем выше в иерархии, тем ниже масштаб управления.

2. Делегирование полномочий (прав).

Передача ограниченного права использовать ресурсы организации (в том числе людские) на выполнение задач организации.

Полномочия непосредственно связаны с должностью.

Размер полномочий зависит от:

1. Иерархического уровня должностного лица

2. Личными преимуществами (способностями) человека (первый среди равных)

3. Соотношение стратегических и тактических устремлений организации (больше полномочий директору для быстрого развития)

4. Общая внутренняя политика в организации (искусственный конфликт руководителей со смежными полномочиями или четкое разделение полномочий)

5. Наличие жестких процедур и правил в организации

6. Этические ограничения (или их отсутствие).

По аналогии с видами связей различают линейные полномочия – передаваемые по уровням иерархии от начальника к подчиненным.

Штабные (функциональные) полномочия – предаваемые подразделениям (людям) для обеспечения информационного основных процессов организации.

Основные задачи:

• сбор, переработка и подача информации для принятия решения

• специальные (по специальности) консультации

• организация работы руководителя (личный аппарат)

В зависимости от степени необходимости участия руководителя в принятия решения ему делегируют рекомендательные или обязательные полномочия.

Определение ответственности.

Определение зависимости между деятельностью работника (руководителя) и результатами его работы.

Ответственность непосредственно связана с должностью. Определяется должностными обязанностями работника и, как следствие, возможными результатами (последствиями) его работы. Чем выше должность, тем больше ответственность. Ответственность имеет свойство предаваться вверх по иерархии, в случае значительного влияния результата работы низшего субъекта на деятельность всей организации (отсутствие своевременного контроля и он наделал 10000 бракованных деталей вместо только 10). В остальных случаях ответственность фиксируется и не предается (не делегируется).

Возможна передача ответственности вниз при отсутствии более высокого уровня иерархии в принудительном порядке (виноват этот подчиненный, хотя приказы мои).

Не бывает полномочий без ответственности, хотя масштабы могут не совпадать.

Здесь лежит интересная проблема повышения эффективности организации за счет соотношения минимума полномочий и максимум ответственности и наоборот.

Принцип распределения полномочий и ответственности.

1) Принцип единства подчинения и единоначалия. Вышестоящий руководитель поглощает минимальную часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Это классическая система бюрократической организации.

2) Система множественного подчинения. Права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают полномочия и ответственность нижестоящего руководителя

2 и более лиц с одинаковыми полномочиями на объект управления.

50. Анализ среды в стратегическом планировании swot -анализ

Внимание внешней среде – политические, экономические, социальные, правовые, технологические факторы.

Так же субъективный анализ (покупателей, поставщиков, конкурентов). По сути это маркетинг в широком смысле.

Внутренняя среда

• анализ организационной структуры

• анализ персонала

• финансовые потоки организации

• маркетинг в узком смысле (система сбыта)

Один из общих подходов – SWOT – анализ.

Внутри аналогично исследуются возможности

и угрозы

Анализ обеспечивает возможность точной оценки важности факторов влияния и рассмотрение их для выработки стратегий.

52. Распределение ролей в группе

Отношения в группе возникают между людьми как носителями определенных социальных ролей, предполагающих постоянство поведения в соответствии с более или менее четко установленным эталоном. Роль предопределяет, как нужно вести себя по отношению к другим и что можно ожидать от них. С ролью всегда связываются определенные права, обязанности и ожидания, и индивид, не оправдывающий их, подвергается санкциям, а оправдывающий—поощрению. Разные люди часто имеют различные ценности, представления об одной и той же роли и неодинаково ведут в ней себя.

Роли в группе подразделяются на «производственные» (функциональные и социальные) и «межличностные». Производственных ролей специалисты выделяют восемь.

Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность—уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.

Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.

Контролер сам творчески мыслить не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.

Шлифовальщик обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами коллектива.

Энтузиаст—самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

Искатель выгод—посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива.

Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

Помощник—человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.

Могут иметь место также «вспомогательные» роли (например шут).

Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть две и более роли, что неминуемо приведет к возникновению конфликтов.

Роли членов группы (по Белбину)

Анализ группового поведения при решении задачи показал, что высокий интеллектуальный уровень членов группы не гарантирует эффективное решение задачи. Вывод из множества типов поведения выбраны 9 типов, способствующих эффективному решению задач.

1. Исполнитель (дисциплина, консервативность, умение работать)

2. Координатор (четкая установка целей, делегирование полномочий, продвижение решений)

3. Организатор (оказывает давление, преодолевает трудности, оптимист)

4. Генератор (идеи и нестандартное решение проблем)

5. Искатель (экстраверт, общителен, устанавливает контакты)

6. Математик (стратег, анализ альтернатив, инспектор)

7. Командный игрок (мягкий человек, сглаживает трения в группе)

8. Финишер (старателен, ищет ошибки, контролирует сроки, качество)

9. Специалист (проф. – одиночка в узкой области)

53. Выбор стратегии. Мбкг

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ (стратегических зон хозяйствования), в которых работает фирма.

Для определения перспектив БКГ предложила использовать один-единственный показатель - рост объема спроса (не учитывая такие, как рентабельность, факторы нестабильности, факторы успеха, состав конкурентов, привычки покупателей, покупательная способность и многие другие показатели перспектив СЗХ).

РОСТ ОБЪЕМА СПРОСА (в других терминах, темпы роста рынка данного предприятия) задает размер матрицы по вертикали.

ДОЛЯ НА ЭТОМ РЫНКЕ (в других терминах, соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту) - задает размер матрицы по горизонтали. Абсолютный показатель доли рынка имеет второстепенное значение, поэтому в качестве точки отсчета используется доля рынка двух или четырех самых крупных конкурентов.

По мнению БКГ, соотношение темпов роста рынка данной фирмы и его доля определяют сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем. Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки.

Матрица БКГ выделяет четыре типа СЗХ и предполагает следующие стратегические секторы (стратегии): - «ЗВЕЗДЫ»; - «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ»; - «ДИКИЕ КОШКИ» («ЗНАК ?»; «ТРУДНЫЕ ДЕТИ»; «ТЕЛЯТА»); - «СОБАКИ» («ДОХЛЫЕ СОБАКИ»; «МЕРТВЫЙ ГРУЗ»; «НЕУДАЧНИКИ»).

Анализ каждого из секторов СЗХ:

«ЗВЕЗДА» - занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). «Звезда» дает большие прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать: - через снижение цены, - через больший объем рекламы, - через небольшое изменение параметров продукции, - путем более обширного распределения. «Звезда» - это отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. По мере того, как развитие отрасли замедляется, «Звезда» превращается в «Дойную корову».

«ДОЙНАЯ КОРОВА» - занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или медленно сокращающейся отрасли. Эта СЗХ обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их привлечь сложно. «Дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли), так как: - сбыт относительно стабилен; - нет значительных затрат на рекламу и другие мероприятия по продвижению товара; - нет больших затрат на новые разработки. Деньги СЗХ – «Дойных коров» - поддерживают рост других СЗХ компании. Как правило, прибыль «Дойных коров» используется для финансирования СЗХ – «ДИКИХ КОШЕК» («ЗНАК ?»; «ТРУДНЫЕ ДЕТИ»).

«ДИКИЕ КОШКИ» («ЗНАК ?»; «ТРУДНЫЕ ДЕТИ», «МОЛОДЫЕ ТЕЛЯТА») имеют небольшую долю на рынке (то есть незначительно воздействуют на рынок) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей - минимальна, отличительные преимущества - неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях конкуренции нужны большие средства. Фирма должна решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены, либо вообще уйти с этого рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное СЗХ может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка. «Трудные дети» могут расти, если предприятие верит в них, финансирует научные исследования, осуществляет развитие, маркетинг и производство.

«СОБАКИ» («ДОХЛЫЕ СОБАКИ»; «МЕРТВЫЙ ГРУЗ»; «НЕУДАЧНИКИ») - СЗХ с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли. Этой СЗХ не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и она отстает от конкурентов по сбыту, по структуре издержек, имиджу и т.п. Для данной СЗХ характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Каковы же могут быть стратегические решения по поводу «Собак»? Компания, имеющая такую СЗХ, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания, вообще уйти с рынка. «Мертвый груз» или «неудачники» считаются нежизнеспособными или угасающими областями, они не способствуют росту и не приносят прибыль.

54. Общая характеристика группы

Группа – небольшое количество людей, находящихся в устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение длительного промежутка времени.

Группа – 2 и более индивида, имеющих общие цели, выполняющих разные обязанности, зависящие друг от друга, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого.

Характерные признаки групп.

1. Ограниченная численность (сложность согласования целей, координации).

2. Непосредственный контакт членов группы. Знают друг друга, возможность прямой передачи информации (современные технологии, напр. интернет, решают проблему непосредственного контакта).

3. Общность цели (распределение ролей связано с эффективностью достижения целей). Объединяющие начало.

4. Стирание индивидуальности (это не «я», а «мы» (группа)).

5. Регламентирующие нормы поведения в группе (организация работ, взаимодействие, вхождение в группу).

6. Взаимодополняющие навыки (ролевое участие в работе, профессиональное, межличностные роли (дружбан и т.п.)).

7. Взаимная подотчетность (координация результатов совместной работы.

Факторы влияния на индивидуальность группы.

1. Совокупность факторов внешней среды

а) физические (география, климат, территориальное расположение)

б) технологические (знания, оборудование)

в) культурные (ценности, традиции)

г) экономические

д) политические

2. Совокупность внутригрупповых факторов

а) индивидуальность членов группы (личностные качества, способности, образование, опыт)

б) характеристика группы

формальное и неформальное распределение ролей

сложившиеся системы коммуникации

принятые нормы поведения (ценности)

в) межличностные особенности взаимодействия (симпатии, частые контакты, общность интересов, территориальная близость).

г) согласие членов группы с приоритетом групповых целей

3. Факторы внутриорганизационные.

Этапы формирования развития групп (по Такману).

1. Формирование – добровольный или директивный отбор в соответствии с заранее известными критериями.

2. Смятение – этап притирки, когда выявляются различия в специфических интересах, мотивах, ценностях, ролях и т. д. (возможен развал группы).

3. Нормирование – этап притирки, когда вырабатываются нормы, распределяются роли, приспосабливаются к личностным особенностям.

4. Выполнение работы

5. Расформирование (характер распада, полученный и закрепленный опыт)

55. Виды групп. Причины существования неформальных групп

Формальные: структурные подразделения организации (регулярные, проектные (разовые), роли, должности, права и обязанности определены формально).

Неформальные: спонтанно образованная группа людей. В основе их формирования те же факторы, что и у формальных, но источник организации отличается, и его представление об организации, группе, людях отличается от фактических характеристик этих явлений.

внутри формальны

Н еформальная группа сохраняется неформальный характер

перерастает в формальную

Причины существования неформальной группы.

1. Чувство принадлежности (отождествление себя с социальной группой)

2. Помощь (возможность решения профессиональных, эмоциональных, социальных проблем не прибегая к формальным методам – быстро и эффективно)

3. Защита (групповая консолидация для защиты, возможности группы шире индивидуальных возможностей кроме сильных личностей, которые дополняют свою силу групповой)

4. Общение (обмен официальной, неофициальной и личной информацией)

5. Тесное общение (чем ближе, тем чаще создаются неформальные отношения)

6. Форма осуществления социального контроля (воздействие на нормы поведения людей в группе)

7. Эффективный механизм сопротивления изменениям (или проведения изменений)

8. Возможность проявления неформального лидера