В

Современные требования

к эффективному контролю в организациях

сё вышеизложенное позволяет сформулировать требования к эффективному контролю в социальных (хозяйственных) организациях, адекватные современному уровню экономических отношений и концептуальных представлений.

Во-первых, чтобы достичь действительно эффективного контроля, руководителям организаций необходимо отбросить устаревшие представления о контроле как "контроле одних за другими" и взять на вооружение иную парадигму: "организация контролируется" (то есть организация действительно управляема).

Во-вторых, необходимо осуществлять контроль не по принципу "или/или", - то есть не взаимоисключая внешний (по отношению к работникам и подразделениям) контроль и их самоконтроль, - а по принципу "в единстве", достигая их взаимопроникновения. Этого можно достичь в том случае, когда цели организации будут внутренне приняты в качестве собственных целей работниками и вся организация станет командой (коллективом), действующим как целостность ("один за всех, все – за одного").

В-третьих, эффективность контроля будет достигнута в том случае, когда он будет интегрирован со всеми остальными общими и конкретными функциями и прежде всего с системой стимулирования и мотивации.

В этом отношении контроль будет отвечать своему современному назначению, если:

1. ему будет присуща стратегичность (то есть ключевые, стратегические приоритеты будут контролироваться твёрдо и, если надо, жёстко);

2. он будет нацелен на обеспечение результатов, а не процесса деятельности (то есть в рамках совместно определённых приоритетов каждый член коллектива будет автономен в своих действиях, ему будут доверять в выборе способов и методов, но оцениваться его полезность будет по его реальному конечному вкладу в общий запланированный результат);

3. все работники будут наделены необходимыми полномочиями, но вместе с тем примут на себя и соответствующую ответственность за общий конечный результат;

4. оргструктуры будут обеспечивать "горизонталь" в отношениях руководителей и исполнителей, система коммуникации – возможности оперативного общения "по всем азимутам" (в том числе и по "восходящей"), механизмы принятия и реализации решений – не только "участие" (консультативность), но и коллегиальность в сочетании с персональной ответственностью за выполнение решений;

5. система стимулирования и мотивации, посредством создания условий для расширения внутренних долгосрочных мотивов и возможностей осознания взаимозависимостей интересов, будет нацелены на взаимореализацию интересов, что укрепит сотрудничество и сделает его действительно прочным.

На наш взгляд, если выполнить эти требования, то контроль в современных условиях приобретёт те качества, которые управленческая литература определяет как принадлежность эффективного контроля: всеохватность, гибкость, своевременность, простота, экономичность.

Пора осознать, что этих качеств не достичь, наращивая новые и новые контрольные службы и вводя всё новые показатели контроля. Путь только один – работник должен в максимальной мере становиться собственником условий и результатов своей деятельности, что предполагает как полноту прав, так и полноту ответственности. В этом, и только в этом заключается разгадка "парадокса управленческого контроля": чем меньше требуется контроля, тем он – более эффективен.

Итак, изменения в содержании контроля взаимообусловлены с изменениями в содержании всех других функций управления, поскольку они целостно взаимосвязаны в общей системе отношений менеджмента. Организация эффективного контроля в современной социальной (хозяйственной) организации предполагает учет этой целостной взаимосвязи, базирующейся на отношениях собственности.

Таким образом, контроль как общая функция менеджмента может быть рассмотрен в различных ракурсах: как процесс и как отношение, как производственный контроль и как социальный контроль. Его глубинная сущность – выполнение роли обратной связи в социально-экономической системе – предполагает конкретно-историческую эволюцию его содержания как типа этой обратной связи и как способа функционирования субъектов управления.

В каждый данный момент контроль как явление социального порядка выступает в качестве определённого соотношения внешнего контроля и самоконтроля, мера же этого соотношения обусловлена содержанием отношений собственности.

* * *

Рассмотрение проблем, объединенных в разделе II, посвященном анализу функций менеджмента, позволило представить эти функции системно, в их целостности, раскрыв их и как управленческие отношения и как управленческие процессы.

Основные выводы, которые можно сделать в результате изучения данного раздела, заключаются в следующем:

1. В отношениях менеджмента можно выделить пять общих функций, совокупность которых обеспечивает действие многоплоскостного механизма социального управления в обществе и его подсистемах: координация, планирование, организация, мотивация, контроль. Для описания системы отношений менеджмента и их структур в обществе рубежа XX-XXI вв. плоскостное отображение не подходит, необходимо пространственное, "стереометрическое" изображение.

2. Каждая из этих функций может быть представлена и как процесс и как сложная система социальных отношений.

3. Все эти функции взаимопроникают друг в друга, взаимообусловливают и взаимоподдерживают друг друга. Кроме того, орбита каждого взаимодействия, каждого отдельного управленческого цикла, выполняя свой собственный цикл, одновременно является составляющей других, более масштабных орбит.

4. Каждая из этих функций и все они в своей совокупности прошли в ХХ в. серьёзную историческую эволюцию применительно ко всем уровням отношений менеджмента, содержание этих функций видоизменилось.

5. На пороге ХХI в. это содержание характеризуется прежде всего видоизменением в направлении интегративности, целостности тех органических по своей сути отношений менеджмента, которые развились в течение ХХ в. Такое изменение типа всеобщей системной связи в обществе обусловлено глубинными изменениями в типе производства и потребления, в отношениях собственности, в человеке как социальном субъекте, представляющем собой диалектическое единство противоположностей производителя и потребителя, собственника и работника, управляющего субъекта и управляемого субъекта.

1 См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: ''Дело ЛТД'', 1994. – С. 390.

2 См. напр.: Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. -С-Пб.: Изд-во ''Олбис'', 1997. – С. 108.

1 См.: Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. – М.: ВИПК­­­энерго, 1992. – т. 4. - С.6

1 См.: Фалмер Р.М. Указ. соч. – т. 4. - С. 6.

1 См.: Shafritz J.M., Ott S.J. Classics of Organization Theory. – Pacific Grove: Brooks / Cole Publishing Company, 1987. – P. 244-246.

1 См.: Covey S.R. Principle-Centered Leadership. – N.Y. : Summit Books, 1991. – P. 212.

2 См.: Там же.