- •Тема 9. Организационные отношения
- •Организация как второй этап управленческого цикла
- •Типы полномочий
- •Проблема делегирования полномочий как проблема эффективной координации звеньев системы управления
- •Демократический централизм - ключ к эффективному распределению полномочий
- •Два взаимосвязанных аспекта эффективной организации трудового процесса руководителя
- •Рациональное распределение рабочего времени и усилий руководителя
- •Рациональность в телефонном общении
- •Бумажная
- •Способы эффективного делегирования как целостная система
- •Дополнительные условия
- •9.4. Структурное оформление организационных отношений. Факторы, определяющие особенности оргструктуры
- •Организации
- •9.6. Типология организационных структур по типу внешней и внутренней организационной связи
- •Р ис. 9.12. Матричная структура организации
П
эффективного
делегирования
Дополнительные условия
Второе условие, тесно взаимосвязанное с первым, состоит в необходимости постоянного обучения подчиненных формам и методам управленческой деятельности, равно как и воспитания их в духе сознательной инициативы и самодисциплины. Далеко не многие руководители готовы систематически заниматься этим, но именно в этом – ключ к эффективному делегированию. Повышение уровня управленческой компетентности, инициативности и дисциплинированности в целостном их сочетании позволяет изменять конкретное соотношение в единстве автономии и централизма в той или иной организации.
Для руководителя это проявляется в расширении возможностей, не ослабляя централизма, а укрепляя подлинный централизм, «разгрузить» себя от текущих обязанностей, которые могут теперь выполнять и подчиненные, и все больше сосредоточиваться на стратегических вопросах.
Выполнение первого и второго условий позволит ему через определенное время избавиться от излишнего беспокойства за качество выполнения задач подчиненными и делегировать им задачи и полномочия вполне уверенно. Само же делегирование задач и полномочий выступает как база развития и качественного роста людей и организаций.
Но … только при выполнении третьего условия – что руководитель сам будет постоянно находиться в развитии, расти как профессионал и как личность с опережением, а подчиненные в таком случае будут расти за ним и вместе с ним. Иначе он утратит первенство в организации.
Передача им задач и полномочий подчиненным в таком случае будет выглядеть как «перевалка» на них его собственной работы, и все чаще будет формулироваться вопрос: «А зачем он вообще нужен, если всю работу делаем мы?» Может случиться и так, что подчиненные лучше самого руководителя освоят делегированную им работу, а он, не поднявшись на новую высоту, совершенно утратит доверие. Может быть и так, что старые формы и методы руководства войдут в острое противоречие с новым уровнем развитости подчиненных, до которого сам же руководитель их и поднял.
Во всех этих случаях вероятно, что место руководителя будет занято другим человеком.
Не следует также забывать, что, делегируя все больше и больше полномочий, руководитель передает подчиненным все больше и больше своей должностной власти, как бы распыляет ее, делает «множественной». Кстати, именно поэтому многие руководители, боясь утраты власти, нередко нарушают один из основополагающих принципов делегирования, «принцип соответствия»: они делегируют задачи и устанавливают ответственность за их выполнение, но не делегируют в необходимом объеме полномочий.
Но тем самым они демонстрируют, что им нечем компенсировать утрату части должностной власти.
Почему же другие руководители не боятся утратить часть должностной власти и смело делегируют полномочия? Потому что им есть чем компенсировать эту утрату.
Как было показано ранее в этой теме, реальная власть руководителя представляет собой совокупность власти должности и власти личности. Отдавая часть должностной власти, руководитель компенсирует это за счет нового качества своей деятельности, всегда связанного с ростом личного авторитета.
Следовательно, проблема эффективного руководства может быть полностью раскрыта только после анализа проблемы лидерства, что и будет сделано в разделе III.
Структура
как форма организационной системы и
как способ достижения целей организации
От того, насколько правильно и эффективно руководитель это сделает, зависит достижение полезного эффекта в деятельности организации. Не следует бояться мнимых «потерь» при делегировании, нужно только хорошо освоить составляющие цельной системы способов эффективного делегирования и выполнить ряд дополнительных условий. Для настоящей творческой волевой личности это не преграды.
Таким образом, функция организации (организовывания) обеспечивает дисциплину и единство действий в выполнении миссии, целей, стратегий, планов посредством распределения задач и полномочий по всем уровням и ячейкам системы организационных отношений. Распределение объемов и содержание задач и полномочий в тех или иных пропорциях внутри этой системы определяет структурирование организационных отношений, а та или иная их пропорция обусловливает в каждый данный момент времени конкретное соотношение централизма и автономии в отношениях управления.
Эффективность функционирования этих отношений зависит не только от объективных возможностей и ограничений, но и от субъективного фактора – степени эффективности организации трудового процесса того или иного руководителя, а также степени его управленческого искусства в сложном деле делегирования задач и полномочий.
Все проблемы, которые мы рассматривали до сих пор в данной теме, относились в основном к динамике организационных отношений. Теперь мы перейдем к рассмотрению их статики, которая выражается в организационных структурах.