Два взаимосвязанных аспекта эффективной организации трудового процесса руководителя

Эффективная организация трудового процесса руководителя – это необходимое условие эффективности организационных отношений. Трудовой процесс того или иного руководителя – это не только и не столько его личное дело, сколько дело общественное, поскольку это всегда процесс по управлению, по руководству вверенной ему организацией или подразделением.

Результативность и эффективность функционирования организаций напрямую связана с тем, насколько эффективно организован труд их менеджеров.

Организуя свой трудовой процесс, менеджер фактически осуществляет пространственно-временную координацию усилий всех работников организации (группы, подразделения), включая и себя самого, в процессе выполнения того объема задач и полномочий, за который он несет ответственность.

Поэтому в организации трудового процесса руководителя можно выделить две основные взаимосвязанные стороны:

1. распределение его собственных трудовых усилий во времени и пространстве;

2. распределение (делегирование) задач и полномочий подчиненным, то есть фактически распределение и координация их усилий во времени и пространстве.

Эти стороны взаимосвязаны в том отношении, что, осуществляя каждую из них, руководитель одновременно осуществляет и другую. Определяя, что и когда он должен сделать, менеджер одновременно определяет, что, как и когда по его поручению должны сделать подчиненные. Определяя для своих подчиненных поручения (задания), менеджер тем самым «разгружает» себя от части обязанностей, которые могут выполнять и другие работники (правда, как мы дальше увидим, вместе с тем он нагружает себя обязанностями другого рода).

Исходя из сказанного можно отметить, что огромное значение имеет самодисциплина руководителя или, иными словами, дисциплина его управления самим собой. Уровень этой дисциплины зависит не только от профессиональной компетентности, но и от цельности личности, качеств характера, прежде всего, воли, а также ценностей и принципов руководителя.

Рациональное распределение рабочего времени и усилий руководителя

Сплав профессиональных и личностных качеств позволяет руководителю выделять главное и второстепенное и соответствующим образом распределять свое рабочее время и свои усилия.

Без рационального распределения своих трудовых усилий во времени и пространстве руководитель не может эффективно выполнять свои обязанности.

Мы остановимся здесь на самых важных аспектах в рациональном распределении рабочего времени и усилий руководителя.

Эффективность распределения времени и усилий любого руководителя зависит:

в о-первых, от того, насколько рационально он распределяет свои усилия между различными видами работы соответственно имеющимся ресурсам времени, а значит:

а) насколько рационально он планирует свое рабочее время, свой трудовой распорядок;

б) насколько рационально он в целом распределяет свои силы;

и во-вторых, от того, насколько рационально он организует каждый вид деятельности, и здесь нас особенно интересуют:

а) организация и построение телефонных разговоров; б) организация работы с документами.

Начнём с первого аспекта. В достижении рационального распределения усилий между различными видами деятельности в соответствии с наличествующими ресурсами времени мы рекомендовали бы руководствоваться принципом, который популярнейший американский специалист С. Кови выдвинул как один из семи важнейших навыков (привычек) "высокоэффективных" людей. Причём именно этот принцип как бы концентрирует в себе совокупность принципов личного менеджмента.

Это принцип «Put First Things First», что дословно можно перевести как «Поставь первые (в смысле главные, основные) вещи (дела) на первое место». Суть принципа состоит в том, что именно самому главному, приоритетному должно отводиться приоритетное место, а не в том, что первоочередные дела нужно делать первыми (как можно в буквальном переводе понять английский вариант).

В ряде своих работ С. Кови убедительно показал, что соблюдение этого принципа позволяет руководителю эффективно организовать свой трудовой процесс, перестать «плыть по течению» и твердо идти стратегическим курсом. Но для этого нужно четко определять главные приоритеты деятельности.

Итак, в распределении своих усилий во времени и пространстве мы рекомендуем взять на вооружение принцип:

Рассмотрим теперь, как этот принцип конкретно применить при формировании распорядка работы руководителя.

У

Распорядок работы менеджера, или как управлять своим временем

правление своим рабочим временем – непростая задача для менеджера, так как на него ежедневно «наваливается» огромное количество дел как текущего, так и экстремального характера.

Время – это бесценный ресурс, и поэтому, принимая решение о выделении времени на ту или иную деятельность, менеджер должен прежде всего оценить, так ли она необходима вообще и, если необходима, должен ли ее осуществлять именно он.

Ряд зарубежных специалистов (С. Кови, А.Р. Мерилл, Р.Р. Мерилл, М. Вудкок, Д. Френсис и др.) рекомендуют относиться ко времени, как к капиталу, который инвестируется. На наш взгляд, это очень продуктивный подход, так как менеджер начинает воспринимать себя в качестве инвестора, который должен распределить свои вложения таким образом, чтобы полезный эффект был наибольшим.

Но для того, чтобы осуществить этот подход с максимальной эффективностью, нужно четко определить свои приоритеты. Суть управления временем, или тайм-менеджмента (time-management) может быть выражена одной фразой: «Организуй и выполняй – соответственно приоритетам!»

Ряд исследований, в частности, американского специалиста Е.М.Грея, показал, что у всех людей, достигших выдающихся успехов в жизни, есть общий знаменатель их успеха – они всегда отдавали приоритетным делам приоритетное место и, хотя не все из этих дел вызывали у них интерес и расположение, они подчиняли свою деятельность целевым приоритетам.

Во многом эта проблема – проблема личной реактивности или проактивности менеджера в его взаимодействии с окружающей средой. Действуя реактивно, менеджер реагирует на воздействия внешней среды, приспосабливаясь к ним. Действуя проактивно, менеджер сам активно воздействует на свое внешнее окружение, формируя его под себя. Он действует инициативно, как бы с опережением, но самое главное – в соответствии со своими ценностями и приоритетами.

Но, поскольку ресурсы времени ограничены, менеджер должен иметь твердость сказать «нет» неважному, чтобы отдать это время важному, приоритетному.

Практически осуществить такой подход в управлении временем руководителю могут помочь приемы и принципы «четвертого поколения» тайм-менеджмента, разработанные С. Кови и его коллегами. "Первое поколение" приемов тайм-менеджмента ограничивалось заметками в блокнотах и перечнями «что нужно сделать». «Второе поколение» предусматривало уже планирование на перспективу и составление распорядка дня, а «третье поколение» опирается на «органайзеры», учитывающие и перспективу, и однодневные приоритеты.

«Четвертое поколение» в планировании времени, по мнению С. Кови, это совершенно иная концепция, это инструмент, позволяющий осуществить принцип «Приоритетным делам – приоритетное место!» И действительно, в этой концепции планирование опирается на четкое осознание миссии и целей, приоритетов, фокусируясь как на важном, так и на неотложном (но не в ущерб важному!), поддерживая баланс в таких аспектах как достижение высокой производительности труда и развитие способности к труду (то есть личное развитие: самообразование, повышение квалификации, совершенствование важных навыков, отдых, духовное самосовершенствование и т.д.).

Суть этой концепции, в конечном счете, в том, чтобы в отличие от трех первых «поколений» инструментов управления временем, не расписывать весь набор дел по приоритетам, а, имея четкие приоритеты, их только и включать в распорядок дел.

Ключ в таком планировании состоит в четкой декомпозиции целей и распределении подцелей во времени таким образом, что базовым временным периодом является не день, а неделя.

Поэтому алгоритм составления распорядка недели выглядит следующим образом: 1) определение в соответствии с миссией или основными приоритетами главных ролей (сторон деятельности); 2) определение в рамках ролей главных целей; 3) определение в рамках целей основных задач; 4) распределение задач на те, которые выполняются самим менеджером, и те, которые делегируются; 5) составление распорядка недели с привязкой задач к конкретным ее дням и числам.

Б олее наглядно это продемонстрировано на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Алгоритм составления распорядка работы

Однако такой подход к управлению временем принесет подлинную эффективность только при соблюдении двух важных условий.

Во-первых, необходимо строго следовать приоритетам, действительно важным (хотя, может быть, и не срочным) аспектам деятельности, не позволяя заполнить отведенное на них время другим делам: не только не важным и не срочным, но и не важным, но срочным, и даже срочным делам, но не приоритетным.

Примерная модель такого поведения изображена на рис. 9.2.

Не важные и не срочные					Не важные, но срочные
Часть почты, часть телеф. бесед Рутинные обязанности Приятные церемонии					Часть почты, отчётов, часть телеф. бесед Часть совещаний, представительские обязанности Дела с чёткими сроками выполнения
Важные и срочные
Кризисы Текущие проблемы Проекты с установленными сроками					НЕ СРОЧНЫЕ, НО ВАЖНЫЕ Работа по саморазвитию Разработка миссии, приоритетов, целей Оценка новых возможностей Обучение подчинённых Построение отношений, разработка лпнов
Рациональное распределение сил руководителя

Рис. 9.2. Модель управления временем по приоритетам (по С.Кови)

Во-вторых, необходимо соблюдать баланс между текущей деятельностью, обеспечивающей высокие результаты сегодня, и деятельностью "на будущее", позволяющей развивать профессиональные и личностные качества, как менеджера, так и его подчиненных. Именно результаты деятельности второго рода обеспечат высокие результаты работы завтра и послезавтра.

К деятельности второго рода относятся: изучение специальной и общетеоретической литературы, проведение исследований, овладение новыми методиками, обучение на курсах повышения квалификации и организация таких курсов для подчиненных, продумывание миссий, целей, приоритетов стратегического характера как для организации в целом, так и для отдельных работников, активный отдых, общение с природой, физические и духовные упражнения, - то есть всё, что позволяет поддерживать и развивать способность к труду в самом широком смысле.

Итак, эффективно управлять своим временем руководитель может только при условии четкого выделения приоритетов и отношения ко времени как к ценнейшему ресурсу или капиталу, который нужно инвестировать с учетом долгосрочной отдачи и максимального полезного эффекта. Концепция тайм-менеджмента «Приоритетным делам – приоритетное место и время!» позволяет достичь такого эффекта, так как она перемещает фокус управления временем: в аспекте содержания – на главные приоритеты (важные, но обычно не срочные); в аспекте базового временного периода - на понедельное планирование; в аспекте распределения («инвестирования») времени – на баланс «текущая высокая производительность / развитие способности к более высокой производительности».

Однако, руководитель также должен помнить о необходимости рационально распределять свои силы, чтобы различные виды деятельности не отнимали их больше, чем необходимо, и чтобы в целом не допускалось перегрузки текущими, но не важными в долгосрочной перспективе делами.

Попробуем сформулировать ряд принципов рекомендаций, выполнение которых позволяет руководителям рационально и эффективно распределять свои усилия, а в конечном счете – рационально и эффективно организовывать работу других.