Р ис. 9.12. Матричная структура организации

Но и недостатки функциональных и продуктовых структур в матричном варианте усиливаются. В литературе часто сетуют на сложность матричных структур, на их громоздкость и дороговизну, на необходимость высокой квалификации работников одновременно в двух направлениях, на ее неприспособленность к кризисам. Всё это усугубляется системой двойного подчинения, которая подрывает принцип единоначалия.

На наш взгляд, корень недостатков этой структуры в том, что она комбинирует два специализированных (функциональных) начала: ''традиционное'' функциональное и ''продуктовое'', каждое из которых внутри себя составляет линейную связь. Традиционные функциональные службы остаются первичными, а проектные связи – вторичными, то есть именно они подвержены изменениям (это хорошо видно на рис. 9.12).

Поэтому, во-первых, матричная структура, хотя и ориентирована на результат, но сохраняет функционализм в верхнем эшелоне, ''частичность'' функциональных служб. Во-вторых, линейная связь, идущая сквозь функциональные службы, "пересиливает" линейную связь в проектной части, несмотря на все полномочия руководителя проекта, так как в проектной группе работник находится временно. Поэтому в матричной структуре связь, ориентированная на способ, всё равно сильнее связи, ориентированной на результат.

Главное же свойство этой структуры в том, что обе линии связи выражают частичность, а не целостность. Специализация в ней доведена до предела.

Преимущества же матричной структуры связаны с теми аспектами, в которых она преодолевает ограниченность дивизиональной структуры. В рамках матричной структуры впервые в оргструктурах полномочия делегируются не только по вертикали, но и по горизонтали. Возникает пересечение, перпендикулярность потоков полномочий, решений, коммуникаций.

Д

"Многомерные" структуры

альнейшим развитием матричных структур и в то же время их определённым отрицанием становятся "многомерные" структуры (впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при анализе структуры корпорации ''Доу Корнинг''). Фактически это трёхмерная структура, образуемая в том случае, когда к двум измерениям (''функциональному'' и ''продуктовому'') добавляется третье, связанное со сбытом продукта определенным группам потребителей или на определенных территориальных рынках (см. рис. 9.13).

Рис. 9.13. Вариант ''многомерной'' структуры

В этих структурах автономность проектных групп достигает очень высокого уровня. Это достигается за счет превращения их в центры прибыли или даже в самостоятельные компании, облагаемые налогами со стороны ''материнской'' фирмы. Структура самих автономных подразделений часто повторяет структуру ''материнских'' компаний, то есть используются преимущества дивизиональной структуры и преодолеваются недостатки матричной структуры. Многомерные структуры являются наглядным свидетельством дальнейшей дифференциации хозяйственных структур.

К разновидностям многомерных структур, как мы полагаем, можно отнести следующие виды организаций.

В о-первых, это те организации, которые перешли от группирования работ по функциям к группированию работ по процессам, имеющим конечный выход на потребителя. За процессом закрепляются ''команда'' или ''бизнес-группа'', сама отвечающая по результатам своей работы, но еще не превращаемая в центр прибыли. Методология революционного преобразования компаний в процессные организации была прекрасно описана в книге американских специалистов М. Хаммера и Дж. Чампи ''Реинжиниринг корпорации'' на примере таких фирм как "Холлмарк", "Тако Белл", "Кэпитал Холдинг", "Белл Этлэнтик"¹.

Во-вторых, это те организации, где процессная команда уже стала центром прибыли или даже самостоятельной фирмой. Примером могут быть экспериментальные бригады ''тележечной '' сборки на заводе ''Вольво'', которые по заказу индивидуального клиента самостоятельно обеспечивают весь процесс его изготовления и продажи, а также финансовые расчеты с поставщиками, компанией и работниками.

В-третьих, это те организации, которые вырастают как бы ''снизу'' на основе договорных соглашений горизонтального характера и тем самым образуют новую структуру, сохраняя самостоятельность.

В этих организациях кардинально изменяются отношения руководства с непосредственными производителями и менеджерами среднего и низшего уровня. Руководство занимается выработкой стратегии, общих правил деятельности, обеспечением консультационной помощи подразделениям, не вмешиваясь в их управление, которое подразделения осуществляют самостоятельно. Единство поддерживается посредством единства целей, а оценка результатов работы по унифицированному показателю – прибыли.

При таких условиях возникают многомерные структуры конгломератного типа, когда организация в своих частях (отделениях) принимает формы, наиболее подходящие для той или иной сферы деятельности, продукта (услуги), группы потребителей, регионов и т.д. В одном отделении может использоваться функциональная структура, в другом – дивизиональная, в третьем – матричная, они могут менять свои формы. Это сделало конгломераты популярными в наукоемких отраслях, где необходимо быстро переходить к выпуску новых видов продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

В

"Бесструктурные" оргструктуры

конце XX в. в отраслях высоких технологий и других динамично развивающихся областях бизнеса развитых стран появились организации – прообразы организаций будущего. Как правило, их характеристики описывают в терминах ''эдхократичности'', ''бесструктурности'' и ''виртуальности''.

Термином ''эдхократичность'' (от англ. ''ad hoc'' – ''созданный по случаю, незапланированный заранее'') пытаются выразить ситуационность этих организаций нового типа и их структур, их высокую приспособляемость к новым условиям, нестандартным ситуациям. Однако, по нашему мнению, этот термин не вполне выражает то обстоятельство, что организациям этого типа присуща не просто адаптивность к изменениям условий среды, а проактивное поведение. Это хорошо видно на примере известной американской фирмы ''Хьюлетт-Паккард'' (ей приписывают первенство в создании ''эдхократической'' среды), которая даже в периоды экономического спада твёрдо держалась своих приоритетов и не увольняла работников.

Термином ''бесструктурность'' пытаются выразить то обстоятельство, что структура таких организаций изменяется очень быстро, отражая изменения в стратегии и постоянную перестройку под новые потребности рынка. Но, конечно же, этот термин следует брать в кавычки, поскольку любой социальный материальный объект не может не быть структурирован. Как правило, структуру таких организаций выражают схемой концентрической формы, но мы полагаем, что это должна быть сферическая, пространственная форма. В центре находится руководство, олицетворяющее организацию в целом, а вокруг, к краям сферы располагаются менеджеры и работники, представляющие собой высококвалифицированных специалистов (см. рис. 9.14).

Р ис. 9.14. ''Эдхократический'', ''бесструктурный'' вариант строения

организации

Менеджеры действуют не как начальники, а в большей мере – как помошники, консультанты, как носители знаний и опыта, которые могут быть востребованы всеми, кому это необходимо. Старая бюрократическая структура здесь полностью преодолевается, а система управления становится подлинным ''магнитом'', вокруг которого строится вся деятельность. Формальные связи заменяются неформальными, средства достижения целей выбираются самими исполнителями, которые отвечают за свои действия, ''вертикаль'' и ''горизонталь'' как бы сливаются. Поскольку работники и их группы становятся "многофункциональными", то линейная связь взаимопроникает с функциональной

Термином ''виртуальность'' (от англ. ''virtual'' – ''фактический, реально существующий, но формально не зафиксированный'') пытаются выразить еще одну особенность оргструктур нового типа – новизну их коммуникационных связей. Физического контакта членов организации может и не быть, но реальный контакт, осуществляемый посредством современнейших информационно-компьютерных и телекоммуникационных систем, есть всегда, даже когда они разделены границами и пространствами.

П

Проектирование оргструктур

олагаем, что термин ''виртуальный'' в смысле ''реальный, действительный'' позволяет отразить новизну содержания отношений в организациях нового типа и его не следует сводить только к формальной, то есть информационно-передающей, их стороне. Дело в том, что все отношения строятся в зависимости от степени необходимости в достижении результата, поэтому на первое место выходит всегда содержание общения с точки зрения его ценности, а не формы. Поэтому в организациях нового типа даже внешне устраняются формальные признаки иерархии (в помещениях, условиях работы, одежде и т.д.), менеджера по виду часто трудно отличить от рабочего, ценится не показная, а реальная компетентность.

Итак, мы проследили эволюцию оргструктур в течение XX в. и к началу XXI в. Совершенно очевидно, что, во-первых, каждый новый тип структуры отрицал предыдущий и вместе с тем преодолевал его недостатки, во-вторых, структуры действительно развивались от механистических к всё более сложным органическим, а к началу XXI в. возникли зачатки целостных (интегративных) структур.

Кроме того, нам открылись такие важные аспекты в развитии оргструктур:

1. С развитием оргструктур изменялось конкретное соотношение централизма и автономии, которое в последних их типах стало выражаться в максимизации как централизма, так и автономии (если понимать централизм не формально-бюрократически, а реально – практически).

2. В передовых оргструктурах начала XXI в. стало преодолеваться как различие в формальных и неформальных связях, так и различие в вертикальных и горизонтальных связях, а линейная связь взаимопроникает с функциональной. Поэтому при кажущейся сложности многомерных оргструктур конца XX в. они в действительности просты, и в их основе та же самая простая линейная связь, только теперь наполненная новым содержанием. Это особенно очевидно в концентрической, сферической структуре '' эдхократической организации".

9.7. Проектирование и рационализация оргструктур, особенности организационного проектирования в национальных моделях менеджмента

Формирование структуры организации представляет собой специальную, особую функцию руководства организации, которая называется организационным проектированием.

При проектировании структур следует опираться на изучение факторов, определяющих её особенности (в них мы их рассмотрели), а выбор структуры в конечном счете должен обеспечивать реализацию конкретной стратегии.

Кстати, некоторые авторы считают, что выбор структуры организации - это часть стратегического планирования. С таким подходом вполне можно согласиться, если включить создание системы организационных отношений и ее структурное оформление в этап управления реализаций стратегического плана.

Н

Организационное проектирование – это целенаправленное формирование руководством организации ее конкретной структуры, то есть блоков, ячеек, уровней организационных отношений, выражающих определённое комбинирование устойчивых внутрисистемных связей, позволяющее эффективно реализовать избранную стратегию

о все же и методологически и методически более целесообразно полагать, что выбор оргструктуры – это следующий шаг и иная функция, чем планирование. Как мы выяснили, структура определяется стратегией, а значит, разработав стратегию, следует приступать к проектированию оргструктуры.

Как же определить организационное проектирование?

Рационализация оргструктур

Было бы заблуждением полагать, что организационная структура должна быть чем-то застывшим, окостеневшим. Напротив, современный подход к проектированию оргструктур предполагает, что структуры должны органично изменяться вместе со стратегиями и – своевременно. Изменения экономических отношений во внешней и внутренней средах предполагают, что и оргструктуры изменяются соответствующим образом.

П

Под организационной рационализацией понимается постоянное совершенствование организационных структур в соответствии с изменениями в стратегии (целях) организации, обусловленными изменениями в системе экономических отношений

оэтому реорганизации структур в принципе бесконечны, то есть организационное проектирование, взятое как повторяющийся (итеративный) процесс, представляет собой организационную рационализацию.

П

Особенности проектирования оргструктур в национальных моделях управления

ри построении организационных структур в различных национальных моделях управления проявляются специфические подходы, что особенно наглядно видно при сравнении ''западной'' (американской) и ''восточной'' (японской) специфики организационного проектирования. В основе их различий лежат не только особенности, характерные для систем планирования (бóльшая ''стратегичность'' японского подхода к планированию очевидна), но и особенности механизмов интеграции структур, обусловленные национально-культурной спецификой.

Особенности японской модели организационных отношений, по нашему мнению, состоят в следующем. Упор на стратегическую нацеленность планирования ориентирует на высокую гибкость как необходимое качество связей. Если такое качество присуще организационным связям ''внутренне'' (а японцы сумели сделать его неотъемлемой частью своей организационной культуры), то внешне связи остаются стабильными и могут даже выглядеть как жёсткие. Инициатива в этом случае является продолжением послушания.

У американцев инициатива вырастает из свободы, а не из послушания, из суверенитета индивидуума, ей необходимо формальное фиксирование не только внутренне, но обязательно и внешне. Такой автономности должна соответствовать и структура с официальным статусом автономии.

Интересно, что в лучших американских компаниях число вертикальных уровней превышает аналогичный показатель в лучших японских компаниях. По-видимому, это обусловлено тем, что в американской системе менеджмента прочно укоренилась незыблемость, ненарушаемость цепи команд, в вертикальной иерархии которой нельзя миновать непосредственного руководителя ни по нисходящей, ни по восходящей.

В японской управленческой модели дело обстоит иначе: часто в японских фирмах должностные инструкции намерено не применяются, и обязанности определены довольно расплывчато. Подчиненный, если это необходимо, может временно выполнять более ответственную работу, чем его руководитель, высшее руководство может обращаться к исполнителям ''через голову'' их непосредственных начальников, что не считается нарушением.

В японских фирмах степень автономности отделений существенно ниже, чем в американских, и соответственно выше роль центральных функциональных служб (плановых, сбытовых, технологических и т.д.). Но вместе с тем право на принятие многих важных плановых решений передано в отделения, которые гибко реагируют на изменения среды.

Если американцы начиная с 70-х гг. XX в. стали увлекаться матричными структурами, вводя механизмы двойного подчинения по вертикали и горизонтали, то японцы в целом (за исключением указанных отклонений) не нарушали вертикальной иерархии и сохранили авторитет высшего руководства непререкаемым.

Однако на деле японские оргструктуры, не являясь матричными, обладают многими характерными для них преимуществами: гибкостью, приспособляемостью, использованием неформальных (горизонтальных и даже диагональных) связей и т.п.

Это, на наш взгляд, можно объяснить тем, что японскому менеджменту удается добиваться у работников относительно высокой приверженности целям организации, которая формируется посредством долгосрочной системы найма и реализации концепции ''фирмы-семьи'' и фактически внедряется в сознание через механизмы организационной культуры. В этом случае дисциплина трансформируется в самодисциплину, и не требуются формальные автономные права: инициатива работников вырастает из преданности целям и приоритетам организации.

Американская модель, национально-исторически не ''пропитанная'' коллективизмом и приверженностью групповым началам, заведомо вынуждена создавать формальную основу для автономности (децентрализации), которая, в свою очередь, подкрепляет качества индивидуализма.

В США очень популярно мнение, что в хозяйственных организациях, особенно в структурах бизнеса, следует применять очень высокую степень децентрализации. В общественном мнении, а, соответственно, в широком культурном поле, культивируется представление, что именно такие структуры доказали свою эффективность.

Как мы полагаем, "разгадка" сущности этих, во многом противоположных, национальных моделей состоит в том, что причинно-следственная связь работает как воспроизводство существующего типа отношений: японская культура коллективизма обусловливает такие структуры, которые вновь воспроизводят тот же тип коллективизма, американская индивидуалистская культура обусловливает типы структур, которые воспроизводят индивидуализм (это станет яснее при изучении темы 15).

Японцы же, как мы убеждены, обходят американцев в производительности и эффективности потому, что у них обеспечена высокая степень единства целей, которая реально интегрирует структуры и позволяет достигать высочайшего единства действий.

Таким образом, подводя итоги этой обширной темы, можно заключить, что функция организации – одна из сложнейших функций менеджмента.

Мы убедились что организационные отношения и их структуры базируются на системе социально-экономических отношений, что эволюция структур хозяйственнвх организаций в XX веке есть одно из выражений трансформации всеобщей системной связи в социально-экономическом организме общества.

Развитие организационных отношений и их структур на рубеже XX –XXI вв. представляет собой дальнейшее развитие единства противоположностей централизма и автономии в направлении их реального взаимопроникновения, переход к слиянию "вертикали" и "горизонтали", линейных и функциональных связей с образованием новой пространственной "горизонтальности" и "линейности".

В целом же нарастает всё большая органичность, гибкость звеньев и связей в отношениях менеджмента, развивается тенденция к их всё большей целостности.

1 Чтобы лучше была понята сущность этого эффекта, рекомендуем читателю еще раз обратиться к материалу темы 7, раскрывающему типы внутриколлективной (внутрисистемной) связи.

1 См., например: Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – С. 336-339

1 См. : Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. – N.Y.: Harper Business.