Е

Бумажная

«диетология»

ще более опасным фактором с точки зрения возможных объемов поглощения времени и сил руководителя обычно является нерациональная организация работы с документами.

Каждому руководителю, как правило, ежедневно приходится «переваривать» значительный объем информации в виде различных документов (бумаг), чтение и анализ которых отрывают его от более важных дел: (по оценкам некоторых специалистов, к бесполезным документам можно отнести 1/3 документооборота).

Поэтому крайне полезно помнить о постоянном соблюдении бумажной «диеты». Тем более, что часть приходящих бумаг (см. рис. 9.2.) относится к разряду и не важных и не срочных, а часть – к разряду срочных, но не важных, - а, следовательно, им нужно уделять минимум времени.

Почему же у руководителя на столе вообще появляются такие документы (бесполезные и неважные)?

Причины разнообразны. Прежде всего такое положение может свидетельствовать о том, что руководитель слабо делегирует полномочия, либо же о том, что его секретарь не обучен сортировке корреспонденции. Если такого рода документы исходят изнутри организации, то это связано с непродуманностью форм отчетности, либо с недостатком личного общения, либо же со стремлением подчиненных направить бумагу «на всякий случай». Часто это связано с таким типом организационной культуры, когда подчиненные стремятся произвести впечатление (а не выполнить работу) и продемонстрировать свое усердие, а руководитель любит искать «козлов отпущения» и постоянным требованием новых и новых бумаг напоминать всем, «кто здесь начальник».

Поэтому нелишним было бы прислушаться к таким рекомендациям специалистов.

Во-первых, нужно преодолеть своеобразный психологический барьер и трезво взглянуть на бумаги, с которыми приходится иметь дело, особенно на те, которые обращаются внутри организации. Руководитель должен оценивать свой трудовой вклад по результатам деятельности организации на основе достижения её миссии и целей, а вовсе не по объемам прочтенных (или написанных) бумаг. Служебные документы – это всего лишь одно из средств достижения результатов, но не суть работы.

Во-вторых, исходя из такого понимания, необходимо хорошо проанализировать всю систему документооборота в организации (к ней могли просто привыкнуть, а она давно неэффективна). Руководители должны получать от подчиненных только обобщающие документы оценочного и аналитического характера, с выводами и рекомендациями (если они этого не умеют, их нужно обучить, а если обучение не даёт результатов, то следует задуматься об их служебном соответствии). Чем документооборот будет более простым по форме и ёмким по содержанию, тем надежнее, что он не превратится в самоцель.

В-третьих, следует обучить секретаря раскладывать корреспонденцию не в порядке ее поступления, а по категориям, отражающим степени важности («важность» руководитель должен выразить в приоритетах, и, как мы полагаем, при этом должны быть соблюдены рассмотренные выше принципы и условия управления временем).

В-четвертых, ненужные бумаги следует тут же выбрасывать, стандартные – передавать для обработки соответствующим подчиненным, остальные – анализировать в порядке важности и сложности, немедленно принимая решения (исследования показали, что на 80 % документов руководитель может найти оптимальный ответ сразу после прочтения) и опять-таки – делегируя полномочия по подготовке проектов ответов своим подчиненным.

В-пятых, получая проекты исходящих документов, прежде, чем их рассматривать, руководителю следует задать себе вопрос: «А что произошло бы, если бы этот документ вообще не вышел из стен нашей организации?»

Итак, эффективная организация личной работы руководителя с документами может повлиять на эффективность всего его трудового процесса и соответственно на рационализацию всего управленческого процесса в организации.

Таким образом, как мы убедились, эффективная организация трудового процесса руководителя – это действительно необходимое условие достижения эффективности функционирования всех организационных отношений. Необходимо рациональное распределение рабочего времени и усилий менеджера в соответствии с главными приоритетами, вытекающими из организационных и личных миссии и целей. Также крайне важно поддержание баланса между текущей деятельностью и теми ее видами, которые обеспечивают развитие качеств менеджера и его подчиненных (именно их относят к несрочным и упускают из виду, забывая, что в перспективе они-то и являются наиболее важными).

Строго соблюдайте принцип «Приоритетным делам – приоритетное место и время!»

9.3. Эффективное делегирование как

управленческое искусство менеджера

Эффективное и неэффективное

делегирование

Ранее мы проанализировали объективные условия делегирования полномочий. Теперь рассмотрим субъективный аспект проблемы делегирования, так как каждый руководитель реализует объективные возможности по-своему. Это уже проблема управленческого искусства менеджера, уровень которого проявляется достаточно ясно именно в том, как менеджер делегирует задачи и полномочия подчиненным.

С целью представить проблему делегирования более ярко, рассмотрим в противопоставлении два противоположных типа делегирования.

Первый тип делегирования состоит в том, что руководитель даёт подчиненным указания по всем вопросам, вплоть до мельчайших, осуществляя над ними постоянный надзор, контролируя прежде всего методы работы, а через них – результаты. Американцы метко назвали этот тип делегирования «gofer delegation» – от английского «go for this, go for that…» («пойди туда, пойди сюда, сделай то, сделай сё…»).

Такой тип делегирования не порождает особых проблем у руководителя, привыкшего так руководить. Но он и не дает ощутимых результатов, а в случае хоть малейшего выхода руководителя из строя весь процесс работы может остановиться.

Второй тип делегирования, который можно противопоставить первому, состоит в том, что подчиненным предоставляется свобода выбора способов и методов выполнения работы и одновременно - ответственность за результаты выполнения задач. В этом случае подчиненный должен уметь действовать самостоятельно, а также достичь с менеджером полного взаимопонимания относительно целей, ресурсов, результатов и последствий их достижения. Поэтому такой тип делегирования требует на начальной стадии больших усилий и затрат времени со стороны менеджера, но впоследствии они окупаются сторицей.

С. Кови называет этот тип делегирования «stewardship delegation» («распорядительское делегирование»).

Нетрудно заметить, что во втором случае кардинально изменяется содержание организационных отношений. Фактически именно во втором случае менеджер делегирует задачи и полномочия таким образом, что начинает выступать действительно в качестве совокупного управляющего и может задействовать организационный (синергетический) эффект. Поэтому, вложив, например, час своих личных усилий, он посредством эффективного делегирования обеспечивает за этот период суммарный коллективный результат, выражающийся в десятках или даже сотнях часов труда¹.

Но тогда очевидно, что, в тех случаях, когда руководитель не реализует эффективного делегирования, он не обеспечивает суммарного эффекта, а продолжает выдавать единичный эффект (свой личный), оставаясь простым исполнителем.

Представить это более наглядно позволяет рис. 9.3.

Неэффективное делегирование (менеджер – "исполнитель")	Эффективное делегирование (менеджер – "руководитель")

Рис. 9.3. Соотношение между вкладом менеджера и достигаемым результатом при неэффективном и эффективном делегировании

Кстати, отсюда очевидно, что высокие оклады менеджеров, обеспечивающих эффективное руководство организациями, вполне оправданы, так как их реальный трудовой вклад должен выводиться не из затрат их личных усилий, выраженных в количестве их собственного рабочего времени, а из общего суммарного результата деятельности руководимых ими организаций.

При эффективном делегировании качество деятельности менеджера меняется – резко возрастает плотность его трудового вклада, удельный вес его рабочего часа, представляющего собой множество часов простого труда.

Однако далеко не все руководители стремятся к совершенствованию искусства делегирования. В конечном счете организации (да и самому руководителю) делегирование приносит немалые выгоды. Но вместе с тем необходимость осуществления подлинно эффективного делегирования накладывает на менеджеров столь большие обязанности, что для некоторых из них это становится непреодолимым препятствием.

Д

«Выгоды и потери» руководителей при делегировании

ля многих руководителей проблема делегирования предстаёт в виде баланса «выгод и потерь» и, если потери в этом балансе превалируют, то руководители иногда предпочитают не осуществлять делегирование вообще, либо осуществлять его в "урезанном" виде.

Представим этот баланс «выгод и потерь» в форме соответствующей таблицы (см. табл. 9.1).

«Выгоды»	«Потери»
Не нужно лично выполнять задачу	а) Возможно некачественное выполнение задачи подчиненными б) Для эффективного выполнения задачи нужно передать подчиненным и часть полномочий (должностной власти)
Развивается инициатива и самостоятельность подчиненных	Возникает необходимость в иных способах и методах руководства, качественно более сложных
Развивается и стимулируется коллективная работа	Становится сложнее ее координировать, усложняется процесс принятия решений
Более творческим становится процесс труда	Менеджеру необходимо постоянно генерировать идеи, чтобы удовлетворить потребность в творческой работе
Разделение труда и его координация приносят дополнительный полезный эффект	При неумелом подходе к распределению полномочий и координации частичных усилий результат не достигается
Ряд работников успешно овладевают многими функциями на уровне искусности самого менеджера	Они становятся способными заменить своего руководителя не только временно, но и занять его место

Табл. 9.1. «Выгоды и потери» руководителя от делегирования

Как видно из таблицы «выгод и потерь», так называемые «потери» – это лишь иное выражение целого ряда новых обязанностей, которые возникают у руководителя, если он действительно стремится к делегированию. Нежелание выполнять их и овладевать качественно иными способами построения организационных отношений и приводит к тому, что эти обязанности приобретают в глазах руководителей облик «потерь», или «преград».

Если же руководители способны и проявляют настойчивость в эффективном делегировании, то «преграды» быстро преодолеваются, а итоговый выигрыш огромен.