Ч

Способы эффективного делегирования как целостная система

тобы осуществить эффективное делегирование, необходимо применять не один способ, а совокупность способов, которые в этой совокупности составят целостную систему действий руководителя. Каковы же эти способы и в чем их суть?

ВО-ПЕРВЫХ, делегируя задачи подчиненным, необходимо четко установить цели и результаты, которых необходимо достичь при их выполнении, и убедиться в том, что подчиненные согласны принять на себя обязательства по достижению этих результатов.

Пожалуй, это самый трудный этап в делегировании. Еще представитель классической административной школы, бывший президент фирмы “Нью-Джерси Белл” Честер Барнард выдвинул концепцию “принятия полномочий”, которая отразила реальный факт: при передаче ему полномочий подчиненный может не принять просьб или требований руководителя. В этом случае есть видимость передачи полномочий, но реально она не осуществляется.

Чтобы успешно пройти этот этап, менеджер должен понимать, что внутреннее согласие принять на себя обязательства выполнить задачу имеет не только социально-психологическую основу, но и социально-экономическую (подробнее о методах управленческого общения, способствующих выполнению требований руководителя мы будем говорить в разделе III). Ему необходимо фактически выявить интересы подчиненного и его возможные ожидания и согласовать их с интересами выполнения задачи.

При этом довольно эффективным организационным и психологическим воздействием может быть обещание руководителя подчиненным на любой стадии выполнения задачи подключиться по их просьбе и оказать необходимую помощь. В таком случае выполнение задачи фактически подкрепляется двусторонним обязательством менеджера и подчиненных, что может не скрепляться письменным соглашением, но устно должно быть проговорено и зафиксировано достаточно четко.

Сущность этого этапа состоит в том, что осуществляется осознание интересов обеих сторон и их согласование для совместной работы.

ВО-ВТОРЫХ, следует обозначить общие направления, параметры и ограничения, в рамках которых будут выполняться задачи. Если подчиненные достаточно квалифицированы, то нецелесообразно в мелочах обсуждать приемы и методы. Но различные «подводные камни», препятствия и ограничения необходимо обговорить заранее, если менеджер о них осведомлен – вряд ли будет разумным, если исполнители будет затрачивать время на «изобретение колеса». Договариваясь о такой помощи подчиненным в дальнейшем, руководитель тем самым берет на себя выполнение роли консультанта.

Главное здесь – максимально провести подход, продолжающий логику первого этапа: ответственность за результаты принята, поэтому в рамках общих направлений можно делать все, что необходимо для их достижения. При возникновении затруднений возможно обращение к консультанту.

В-ТРЕТЬИХ, необходимо четко определить конкретные организационные ресурсы, которыми исполнители могут свободно распоряжаться (человеческие, финансовые, материальные, информационные, технологические и т.д.). На этом этапе особенно ярко проявляется, соблюден ли «принцип соответствия» при передаче задач и полномочий.

Если «принцип соответствия» нарушен (а нарушается он, как правило, только в сторону «недодачи» полномочий»), то вышестоящий руководитель заведомо обрекает либо задачу на невыполнение, либо подчиненных – на постоянные к нему обращения за недостающими ресурсами (что разрушает саму суть эффективного делегирования, так как лишает их самостоятельности). В случаях же, когда подчиненные готовы активно добиваться поставленных целей это толкает их на превышение полномочий.

В-ЧЕТВЕРТЫХ, следует установить стандарты и критерии, по которым будет оцениваться степень успеха в выполнении задачи, иначе говоря, определить, в каких случаях ее выполнение будет признано «удовлетворительным», «хорошим», «отличным» или «блестящим». Подчиненные должны активно участвовать как в обсуждении стандартов для последующей оценки результатов, так и в установлении сроков и форм отчетности.

Если на этом этапе достигнут высокий уровень доверия руководителя и исполнителей, обоюдная приверженность поставленным целям, то у подчиненных может возникнуть высокий уровень внутренней мотивации. В таком случае они «спросят с себя» за результаты жестче, чем какой бы то ни было внешний контролер, оценивающий их деятельность.

В-ПЯТЫХ, должны быть четко оговорены и те последствия в виде поощрения или ответственности, которые наступят в зависимости от степени выполнения задачи и достижения необходимых результатов. Желательно при этом сразу указать на конкретные формы материального и морального поощрения, которые бы стимулировали исполнителей, и вместе с тем ясно и недвусмысленно указать на те формы ответственности, которые предусмотрены за невыполнение задачи.

Таким образом, эффективное делегирование предстает как цельная система способов, которые взаимосвязаны друг с другом и взаимоподдерживают друг друга. Их содержание и взаимосвязь отражают содержание и взаимосвязь общего управленческого цикла и, как нетрудно увидеть, базируются на стимулировании как создании условий для согласования и реализации интересов.

Подобные системы делегирования в тех или иных модификациях описаны во многих учебниках по управлению и представляют собой фактически варианты управления по целям (management by objectives), которые, по мнению западных авторов, должны принимать форму письменных и устных соглашений менеджеров с подчиненными по всей длине «цепи команд». Если такое соглашение имеется, то большинство проблем как бы уже решено.

В связи с этим еще раз подчеркнем, что если согласование осуществлено чисто на психологическом, поверхностном уровне, а реальные интересы сторон расходятся, то это рано или поздно вскроется и будет осознано работниками. И вся система отношений как система доверия рухнет, как только подчиненные осознают, что их используют для реализации чуждых им интересов.

Если теперь снова взглянуть на таблицу 9.1., то нетрудно убедиться, что описанная система позволяет преодолеть многие преграды, принимающие облик «потерь». Многие, но не все. Поэтому необходимо указать на некоторые дополнительные условия эффективного делегирования.