Тема 9. Организационные отношения

менеджмента, их структурные формы

В теме 7, рассматривая общие функции менеджмента в их взаимосвязи, мы увидели, что второй крупной функцией управленческого цикла выступает организация (организовавание).

Теперь мы рассмотрим эту общую функцию подробно, а, поскольку ее роль состоит в формировании определенной системы организационных отношений, то проанализируем и содержание этих отношений, и их структурные формы, как в плане общих свойств и принципов, так и их конкретно-исторических проявлений.

Каково назначение и содержание функции организации как составляющей управленческого цикла? В чем сущность делегирования полномочий, как возможно осуществить эффективное делегирование?

Почему эффективная организация труда руководителя выступает условием эффективности организационных отношений? Как добиться, чтобы руководитель действительно был сам высокоорганизован и мог эффективно организовывать других?

В чем сущность организационного проектирования и организационной рационализации? Какие основные типы организационных структур существуют, какой генезис прошли формы организационных систем к началу XXI в. и почему, какие основные тенденции определяют их будущее развитие?

Эти и другие вопросы организационных отношений и их структур будут рассмотрены в данной теме.

9.1. Организация как общая функция менеджмента. Делегирование полномочий и эффективность функционирования организационных отношений

С

Организация как второй этап управленческого цикла

точки зрения управленческого цикла организация (организовывание) – это его второй этап. Для осуществления миссии, целей, стратегии и выполнения намеченных планов необходимо создать соответствующие организационные отношения, дать конкретные поручения работникам и добиться их исполнения.

Организовать – значит обеспечить единство воли в выполнении планов, единство действий, дисциплину. Без обеспечения дисциплины никакая планомерная, целенаправленная коллективная деятельность людей невозможна.

Дисциплина – необходимое условие нормального функционирования социальных организаций, благодаря ей достигается необходимая упорядоченность, четкость и конкретность действий, их соответствие целям, планам, решениям.

Сразу отметим, что дисциплина может поддерживаться внешними по отношению к человеку (работнику) мерами – положительными или отрицательными санкциями, тогда его поведение определяется соображениями выгоды (награды) или потери (наказания). В отличие от такой внешней, принудительной дисциплины у работника может быть развита внутренняя дисциплина, самодисциплина – в том случае, когда он глубоко усваивает цели, принципы и нормы деятельности и испытывает внутреннюю потребность им следовать.

В конечном счете дисциплина – это не чисто организационная проблема (как ее нередко описывают). Степень дисциплины, уровень самодисциплины обусловлены степенью совпадения личных и групповых интересов людей с выполняемыми ими организационными поручениями (заданиями), которые отражают цели, принципы, нормы, установленные в социальной организации – то есть интересы тех, кто ею реально управляет.

Делегирование – это передача задач (обязанностей) и соответствующих полномочий (прав) должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за их реализацию

Поэтому в конечном счете проблема состоит в том, реализуют ли работники организации и их группы собственные интересы (и в какой мере) или их используют для реализации чуждых им интересов (и в какой мере). Именно развитие этого противоречия лежит в основе тех изменений во внутриорганизационных отношениях хозяйственных организаций, которые произошли в ХХ в.

С чисто организационной же точки зрения, как говорилось в теме 8, функция организации осуществляется так: для обеспечения достижения целей производится их декомпозиция на подцели, вплоть до конкретных задач (заданий), которые предписываются отдельным работникам или их группам. Тем самым определяются конкретные исполнители, им вменяются в соответствии с общим планом обязанности по выполнению какой-либо части работы, и возникает определенная система отношений, выражающая распределение задач и обязанностей, их взаимосвязь.

Тем самым эти отношения образуют соответствующую организационную структуру.

Итак, функция организации в качестве второго этапа управленческого цикла обеспечивает единство воли, дисциплину в реализации намеченных планов, построение определенной системы организационных отношений. Мы начнем этой динамической стороны организационных отношений, перейдя затем к структуре как выражению их определенного статического состояния.

Р

Ответственность в контексте делегирования выступает как обязательство исполнителя выполнить порученные задачи и отвечать за результаты (материально и морально)

Делегирование задач и полномочий, его сущность

аспределение задач (заданий) между исполнителями осуществляется путем передачи им определенных обязанностей, которые они должны выполнять, и вместе с тем – определенных прав, без которых они эти задачи (обязанности) выполнить не смогут. Процесс такого распределения обязанностей и прав, ответственности и полномочий по уровням и ячейкам управления называется делегированием полномочий, или просто делегированием.

Именно в делегировании ярко проявляется сущность отношений менеджмента в аспекте разделения труда и координации частных (частичных) действий работников.

Осуществляя делегирование с «высших этажей» организации до самых «низших» аппарат управления тем самым реализует внутри себя разделение труда и одновременно – координацию труда и в результате функционирует как единый совокупный управляющий.

Если же заглянуть в суть этих отношений еще глубже, то мы увидим, что высший уровень менеджмента, призванный реализовать общий интерес организации, ее общие цели, организует планомерное разделение труда и распределение должностной власти по всей подсистемам, по всем звеньям организации. В результате каждая подсистема действует как частичный работник и частичное звено управления, и результаты ее деятельности являются частичным вкладом в общий совокупный результат организации, который поэтому несет в себе не чисто суммарный, а синергетический эффект.

Поэтому нужно хорошо разобраться в проблеме делегирования. Прежде всего ответим на вопрос: что же должно делегироваться?

Во-первых, делегируются (передаются) обязанности по выполнению определенного круга задач. Тем самым устанавливается и ответственность исполнителя (подчиненного) за результаты их выполнения перед тем, кто дает задание. Подразумевается, что в зависимости от результата последует вознаграждение или наказание.

Но, если должны быть выполнены те или иные задачи, то для этого понадобятся соответствующие ресурсы (материальные, финансовые, трудовые и т.д.). Поэтому исполнитель должен получить и права в определенных пределах распоряжаться такими ресурсами организации.

Следовательно, во-вторых, при делегировании должны передаваться и определенные полномочия (права) на использование ресурсов и, прежде всего, на организацию деятельности соответствующих работников.

Для того, чтобы раскрыть содержание понятия управленческих (должностных) полномочий в контексте проблемы делегирования еще более полно, обратим внимание на следующие аспекты: объемы и пределы полномочий, ответственность и власть.

В

Полномочия, ответственность, власть

приведенном выше определении полномочий фактически содержится важное положение: эффективное делегирование предполагает соблюдение соответствия между объемами задач и объемами полномочий как обязательного управленческого принципа. Этот принцип получил название «принципа соответствия».

Принимая полномочия, исполнитель принимает на себя и ответственность иного рода – ответственность за правильное применение этих полномочий, не нарушающее их пределов. Если же он допустит выход за эти пределы, то может быть обвинен в «превышении должностных полномочий». Этот принцип тоже нужно знать любому руководителю.

Практически при современном государственном и хозяйственном устройстве полномочия любого должностного лица (даже Президента страны – в отличие, скажем, от абсолютного монарха) всегда ограничены: Конституцией, законами, инструкциями, решениями коллегиальных органов и т.д. В хозяйственных организациях пределы должностных полномочий руководителей обычно определяются их уставами, а также ограничиваются посредством политики, процедур, правил, должностных инструкций.

В контексте делегирования полномочий особое внимание следует обратить на следующие два обстоятельства.

Полномочия - в контексте делегирования - выступают в качестве прав распоряжаться ресурсами организации (и прежде всего ее персоналом) в определенных объемах и пределах, соответствующих поставленным задачам

Первое обстоятельство заключается в том, что, хотя руководитель вместе с частью полномочий может, как мы видим, делегировать подчиненному два рода ответственности и ответственность за выполнение задачи и ответственность за правильное применение передаваемой части полномочий, он все равно несет полную ответственность в объеме, соответствующем полному объему его собственных полномочий. Иными словами, он может не выполнять задачу лично или лично не реализовывать полномочия, но он все равно лично ответственен за то, что и как делается. Поэтому во многих учебниках по управлению это интерпретируется как «невозможность делегировать ответственность». На самом деле особенность такова: ответственность и делегируется и вместе с тем сохраняется – как ответственность за весь объем работы, не исключая делегируемых её частей.

Второе обстоятельство состоит в том, что в реальной практике управления руководитель может выходить за пределы предоставленных ему полномочий в силу имеющихся у него возможностей влиять на окружающих сверх этих пределов. Такие возможности дает ему власть.

Феномен власти и влияния будет подробно рассмотрен в разделе III. Но уже здесь нужно разобраться в том, что должностные полномочия – это власть, но это власть, предоставляемая как атрибут должности, это – власть должности. На каждой же должности находится личность, личное влияние которой, личный авторитет определяются ее персональными качествами. Это - власть личности. Так вот, реальная власть, имеющаяся у руководителя, по нашему убеждению, всегда представляет собой совокупность власти должности и власти личности, ту или иную их комбинацию, пропорцию.

Такой подход к пониманию сущности реальной (а не декларируемой) власти отстаивается нами и в дальнейшем будет обоснован более полно.

Реальная власть руководителя – это совокупность власти должности (предоставленных ему должностных полномочий) и власти личности (имеющегося у него персонального, личностного авторитета)

Можно не иметь полномочий, но обладать реальной властью. Можно иметь полномочия, но не обладать реальной властью

Полномочия определяют, что руководитель как должностное лицо имеет право делать, а власть – что он действительно может делать. Отсюда следует, что: