1.3 Организационная структура холдинга «ржд»

Организационная структура холдинга «РЖД» состоит из материнской компании ОАО «РЖД», дочерних и зависимых обществ и на 01 января 2009 г. включала (см. рис. 1.2) [2]:

А) 17 территориальных филиалов – железных дорог: Октябрьская, Калининградская, Московская, Горьковская, Северная, Северо-Кавказская, Юго-Восточная, Приволжская,Куйбышевская, Свердловская, Южно-Уральская, Западно-Сибирская, Красноярская, Восточно-Сибирская, Забайкальская, Дальневосточная и Сахалинская.

Б) Функциональные филиалы:

- 4 филиала в области перевозок (Петропавловское отделение Южно-Уральской железной дороги, Рефсервис, Центр по перевозке грузов в контейнерах «Трансконтейнер», Федеральная пассажирская дирекция);

Рисунок 2 – Организационная структура ОАО «РЖД»

- 6 филиалов в области технико-экономического и финансового обеспечения;

- 45 филиалов в области капитального строительства;

- 30 филиалов в области ремонта подвижного состава;

- 15 филиалов в области путевого хозяйства;

- 8 филиалов – электротехническиезаводы;

- 3 филиала в области информатизации и связи;

- 20 филиалов в области социальной сферы;

- 8 филиалов – проектные бюро;

- 2 прочих филиала

В) Представительства Общества функционируют в 10 странах мира: Северная Корея (Пхеньян), Китай (Пекин), Польша (Варшава), Чехия (Прага), Финляндия (Хельсинки), Германия (Берлин), Венгрия (Будапешт), Эстония (Таллин), Украина (Киев), Иран (Тегеран).

Г) 97 дочерних и зависимых обществ. Филиалы и представительства, созданные Компанией, не являются юридическими лицами и наделены имуществом, принадлежащим ОАО «РЖД».

2. Антикризисное управление в оао «ржд»

По итогам за шесть месяцев 2009 г. результаты финансово-хозяйственной деятельности компании признаны в целом удовлетворительными [3]. Работая в условиях значительного спада грузовых и пассажирских перевозок, ОАО «РЖД» раньше других крупных компаний разработало и реализует план антикризисных мер и экономии расходов. В частности, оптимизация расходов, по словам президента ОАО «РЖД» В.И. Якунина, в январе-июне составила свыше 100 млрд. руб., и эта работа будет продолжена во втором полугодии. В настоящее время прослеживается тенденция сокращения спада грузовых перевозок, и по итогам года планируется выйти на намеченный уровень снижения погрузки - 19% и, возможно, даже улучшить этот показатель. Погрузка грузов на сети ОАО «РЖД» в первом полугодии 2009 г. составила 520,9 млн. т, но снижение объемов грузовых перевозок сократилось с 33,1% в январе до 13,9% в июне. Компании, несмотря на снижение платежеспособного спроса населения, удалось в период летних перевозок привлечь дополнительный пассажиропоток благодаря ряду выгодных тарифных предложений. Выполнение инвестиционного бюджета составило 41,3% годового лимита.

В текущем году работа Российских железных дорог осуществляется в непростых макроэкономических условиях (см. рис. 3). Из-за мирового кризиса спад в экономике страны в I полугодии превысил 10%, а промышленное производство сократилось почти на 15%. Это негативно отразилось на результатах работы ОАО «РЖД»: грузооборот (с учетом пробега арендованных и собственных вагонов в порожнем состоянии) снижен на 14,3%, погрузка - на 23,1%. Однако благодаря наметившейся в последние месяцы позитивной тенденции в грузообразующих отраслях и своевременному реагированию на нее сбытового и перевозочного блоков компании глубину спада удалось существенно уменьшить. Так, если в январе падение погрузки превышало 33%, то в июне оно составило 13,9%.

Рисунок 3 - Влияние макроэкономических показателей на результаты перевозочной деятельности ОАО «РЖД» в I полугодии 2009 г.

В этих условиях положительный финансовый результат в деятельности компании может быть достигнут только на основе максимального использования потенциальной грузовой базы при оптимальном расходовании ресурсов. С учетом фактически достигнутых объемов погрузки и прогнозов до конца года у компании есть все основания обеспечить в целом по году уровень погрузки не менее 1 млрд. 100 млн. т, что почти на 45 млн. т больше, чем заложено в годовом финансовом плане (см. рис. 4). Это соответствует снижению погрузки к прошлому году не на 19%, а на 15,6%, причем в IV квартале ее уровень должен приблизиться к прошлогоднему. Осуществление таких объемов перевозок позволит заработать дополнительные доходы порядка 12 млрд. руб. (относительно плана, утвержденного Советом директоров ОАО «РЖД»).

Экономическая ситуация негативно повлияла и на объемы пассажирских перевозок (см. рис. 5). В I полугодии пассажирооборот снижен на 11,3%, в том числе в дальнем следовании на 9,6%, а в пригородном сообщении на 16%. Компании удалось при общем снижении доходов добиться их роста в пассажирских перевозках на 0,6%. Тем не менее пассажирские перевозки в целом убыточны, и это главная проблема, решение которой возможно исключительно через реформирование пассажирского комплекса, т.е. создание Федеральной пассажирской компании и продолжение формирования пригородных компаний.

Одним из важнейших элементов антикризисной программы является реформирование системы управления и корпоративное развитие холдинга. В этом направлении уже достигнуты конкретные результаты. Созданы центральная и дорожные (на пилотных дорогах) дирекции сбыта, управления движением, тяги и по ремонту тягового подвижного состава.

Рисунок 4 - Динамика погрузки в I полугодии 2009 г.

Рисунок 5 - Пассажирские перевозки в I полугодии 2009 г.

Полностью завершены все организационные мероприятия для полноценной работы дирекций сбыта и управления движением, дирекций тяги и по ремонту тягового подвижного состава (см. рис. 6).

Проводя масштабное реформирование, компания выстраивает надежные горизонтальные связи во вновь созданных структурах. В апреле была утверждена технология централизованного управления перевозками в холдинге «РЖД», которая является основой для решения этой задачи. Важно отметить, что в сложных экономических условиях, реализуя мероприятия по реформированию, компания не только сохранила устойчивость транспортного обслуживания экономики и населения страны, но и существенно повысила качество эксплуатационной работы. На результат положительно повлияло улучшение состояния путевой инфраструктуры и сокращение количества мест ограничений скорости. Так, средняя по сети оценка содержания главных путей улучшена на 14% (до 37 баллов), а количество неудовлетворительных километров сокращено почти вдвое.

Рисунок 6 - Дирекций управления движением, тяги, инфраструктуры и сбыта

Результаты могли быть еще лучше, если бы не серьезные трудности в продвижении грузопотоков из-за значительных изменений их структуры по видам сообщения и направлениям перевозок. Так, в I полугодии погрузка экспортных грузов в российские порты на фоне общего падения перевозок увеличилась на 5,5%, превысив 500 тыс. т в сутки. При этом перевозки в порты Дальнего Востока в целом за период возросли на 8,5%, причем в июне на 35%, а в июле - более чем на 40%.

Однако состояние инфраструктуры и ограниченные тяговые ресурсы Восточного полигона сети стали серьезным барьером для пропуска вагонопотоков. Играющая ключевую роль на этом полигоне Забайкальская железная дорога имеет наихудшую на сети бальную оценку состояния пути (57 баллов). На дороге количество и протяженность действующих ограничений скорости превышают графиковые предупреждения: здесь действуют более 200 предупреждений почти на 230 км.

Несмотря на оптимизационные меры, в условиях падения объемов перевозок производительность труда в I полугодии была снижена на 6,2%. Это означает, что необходимо усиливать работу по повышению эффективности использования трудовых ресурсов. Одним из важнейших инструментов для решения этой задачи является пересмотр нормативных документов, влияющих на снижение трудозатрат. С учетом изменений в технике и технологических процессах, достигнутых в последние годы, должно быть обеспечено снижение потребности в численности персонала ОАО «РЖД» на 15%. Однако за полугодие внесены изменения лишь в 48 документов (58% от задания), а расчетное снижение потребности в содержании численности составило лишь около 2% к общей численности (см. рис. 7).

 

Рисунок 7 - Пересмотр нормативных документов и повышение эффективности работы

Бережливость, коммерческая гибкость и ориентированность на прибыль должны стать ключевыми элементами развития компании. Рабочей группой по обобщению прогрессивных форм организации грузовой и пассажирской работы на основе анализа отечественного и международного опыта подготовлены такие инициативы по разным направлениям. Некоторые уже реализуются. Следует отметить, в частности, развитие электронного документооборота. Сегодня уже более 30% заявок и перевозочных документов оформляются с применением электронной цифровой подписи, сокращены сроки рассмотрения заявок на перевозки и организацию расчетов с клиентами с использованием единого лицевого счета и целый ряд других мер. Все это позволило существенно уменьшить глубину спада погрузки за полугодие и снизить уровень запасов у грузоотправителей более, чем на 3 млн. т.

Сегодня должны активно развиваться такие направления комплексных транспортных услуг, как консолидация парка приватных вагонов и управление этим парком, перевозка грузов в соответствии с согласованным графиком отправления и прибытия, экспедирование грузов и формирование сквозной тарифной ставки, информационная поддержка пользователей транспортых услуг (электронная торговая площадка). При этом необходимо активно выходить на рынки стран СНГ и других участников «Пространства 1520», по примеру того, как это делается в странах Евросоюза. Это позволит достойно завершить год, сохранить устойчивость транспортного обслуживания экономики и населения страны и создать необходимые заделы для успешной работы компании в будущем (см. рис.8).

Рисунок 8 - Основные направления повышения эффективности железнодорожного бизнеса