Вопрос 7. Определение понятия «лидерство»
Влияние. Власть. Лидерство
Влияние – это такое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого или других индивидов.
Власть – это возможность влиять на поведение других.
Природа лидерства
На сегодня тема лидерства является особенно важной для успеха организаций. Во многих случаях спортивная команда или воинское подразделение бывают настолько эффективными, насколько эффективными оказываются их лидеры. Концепция лидерства продолжает развиваться одновременно с изменением потребностей организаций. Во всех посвященных ей исследованиях выделяются 3-и аспекта: люди, влияние и цели. Лидерство возникает среди людей, подразумевает оказание влияния и используется для достижения целей. Влияние означает, что взаимоотношения между людьми не являются пассивными. Более того, оно осуществляется ради определения целей. Следовательно, лидерство (руководство) можно определить как способность индивида влиять на других людей для достижения организационных целей. Это определение предполагает, что руководители вместе с другими людьми направляют свои усилия на решение конкретных задач. Лидерство – двусторонний процесс, происходящий между людьми. Руководство – это «работа с людьми», в отличие от работы с документами или деятельности по решению проблем. Руководство является динамичным процессом, предусматривающим использование власти для оказания влияния на людей и достижения нужных результатов. Лидерство – способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. |
Вайсборд считает, что лидерство является тем механизмом, который удерживает все ячейки (цели, структуры, вознаграждения, вспомогательные механизмы и взаимоотношения) в равновесии.
Следует сразу отметить, что термин leadership в английским языке обозначает поведение руководителя, побуждающее подчиненных мобилизовывать свои силы и способности ради достижения поставленной задачи.
Важно понимать, что лидерство - это не личностные качества, не полномочия, не мотивация и не идеология, как оно иногда ошибочно трактуется в переводной литературе. В первую очередь, лидерство - это система взаимоотношений в группе, когда один человек (лидер) выступает с инициативой и берет на себя ответственность за действия группы и их возможные последствия, а другие (последователи) готовы следовать предложенной инициативе и прикладывать для этого значительные усилия.
Существует несколько теоретических конструкций, системно описывающих лидерство как явление.
Танненбаум и Шмидт рассматривают лидерство как континуум стилей руководства от авторитарного (директивного, ориентированного на задачу) до демократического (делегирующего, ориентированного на отношения). Каждая точка этого континуума характеризуется определенным соотношением свободы действий последователей и использования власти лидером. Соответственно, они выделяют семь основных типов лидерского поведения (по мере возрастания свободы действий последователей):
Лидер принимает решения и объявляет о нем.
Лидер "продает" решение.
Лидер выдвигает идеи и инициирует вопросы.
Лидер представляет предварительное решение, которое может быть изменено.
Лидер представляет проблему, выслушивает предложения и принимает решения.
Лидер устанавливает рамки и просит группу принять решение.
Лидер позволяет последователям действовать в рамках, определенных руководителем.
Существует три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции лидерских качеств; поведенческий подход и ситуационный подход.
Теория лидерских качеств
Согласно данной теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Ученые выявили очень длинные списки требуемых качеств. Р. Столдилл в 1948 году попытался обобщить эти характеристики и пришел к выводу, что лидеру присущи 5 главных качеств:
1) ум, или интеллектуальные способности;
2) господство или преобладание над другими;
3) уверенность в себе;
4) активность и энергичность;
5) знание дела.
Но это не объясняло появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями.
Уоррен Беннис определил следующие группы лидерских качеств:
1) управление вниманием – видение лидерами исходного результата и умение так его представить последователям, чтобы оно было для них привлекательно.
2) управление значением – способность лидеров объяснять последователям сложные, запутанные проблемы – простым, доступным языком.
3) управление доверием – для лидеров доверие выражалось их способностью построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных.
4) управление собой – лидеры знают о своих сильных и слабых сторонах, стремятся к развитию, обучению, усиливая тем самым свои слабые стороны.
Последующее изучение привело к выделению 4 групп лидерских качеств:
1) физиологические качества (рост, вес, фигура, состояние здоровья, внешний вид) – еще не гарантируют его носителю, что он станет лидером.
2) психологические (характер) – тоже не есть гарант лидерства.
3) интеллектуальные качества
4) личностно-деловые – в большей степени приобретаются с опытом, носят свои особенные черты в зависимости от уровня организационной иерархии и тоже не являются определяющими для лидерства.
Подход, изучающий лидерские качества интересен, но пока не очень много пользы принес для управленческой практики. Тем не менее, он послужил толчком для построения других концепций лидерства (поведенческий и ситуационный подходы), и этот подход продолжают развивать психологи, утверждая, что без определенных качеств нельзя стать лидером.
Лидерство в современных условиях
Среда, в которой осуществляется лидерство, влияет на то, какой подход может оказаться наиболее эффективным и какого типа лидеры будут вызывать наибольшее восхищение в обществе. Технологии, экономические условия, положение на рынке труда, социальные и культурные традиции также будут иметь большое значение. Серьезное влияние на стили лидерства оказывают в последние годы турбулентность и неопределенность внешней среды, в которой действуют большинство организаций. Этические и экономические трудности, особенности корпоративного управление, глобализация, изменения в технологии, новые методы организации труда, изменение ожиданий работников и значительные социальные сдвиги казали значительное влияние на наши представления о лидерстве и на практические способы его осуществления.
Особый интерес для лидерства в наши дни представляет так называемый постгероический подход, который фокусируется на едва уловимых, невидимых и часто не вознаграждаемых повседневных лидеров бизнеса. В 1980-х и 1990-х гг. лидерство стало приравниваться к исключительным индивидуальным характеристикам, сильному эго и личным амбициям. Главной же характеристикой лидеров постгероической эпохи, напротив, является скромность. Скромность подразумевает непретензиозность и умеренность в противоположность высокомерию и гордыне. Скромным лидерам не нужно быть в центре событий. Они спокойно строят прочные, сильные компании путем развития и поддержки других людей, вместо того чтобы прославлять свои способности и достижения. Двумя подходами, согласующимися с современным постгероическим стилем лидерства, являются лидерство 5-го уровня и интерактивное лидерство, которое характерно для руководителей-женщин.
Лидерство 5-го уровня
Недавнее пятилетнее исследование, выполненное Джимом Коллинзом и его коллегами, позволило установить исключительную важность того, что сам Коллинз называет лидерством 5-го уровня в превращении компаний из «просто хороших» в «действительно великие».
Уровень 1: Способный работник (продуктивный сотрудник, самостоятельно применяет
свои способности, знания, навыки.);
Уровень 2: Активный член команды (вносит вклад в достижение целей команды,
эффективно работает с другими членами группы);
Уровень 3: Компетентный менеджер (составляет планы и организует людей для
производительного и эффективного преследования целей);
Уровень 4: Эффективный руководитель (создает всеобщую преданность четкому и
привлекательному лидерству, стимулирует людей на высокопроизводительную работу);
Уровень 5: Лидер 5-го уровня (скромен и профессионален, создает организацию, способную долгое время оставаться действительно великой.)
Как видно из рисунка, лидерство 5-го уровня соответствует высшему уровню иерархии лидерских способностей. Ключевая характеристика лидеров 5-го уровня – почти полное отсутствие эго, дополненное постоянной решимостью делать то, что лучше всего служит интересам организации. В отличие от распространенного представления о лидере как о «великом человеке» с развитым эго и непримерными амбициями, лидеры 5-го уровня на вид скромны и непретенциозны. Ответственность за ошибки, слабые результаты и провалы они берут на себя, а в случае успеха возможность купаться в лучах славы предоставляют другим. Например, Джозеф Куллман III, бывший СЕО Philip Morris, отказывался признавать свои заслуги в долговременном успехе компании, считая главными героями своих коллег, последователей и предшественников.
Несмотря на личную скромность, лидеры 5-го уровня обладают сильной волей к осуществлению всего того, что обеспечит важные и устойчивые результаты их компаний. Они чрезвычайно честолюбивы, но их амбиции направлены не на достижения личных успехов, а на успех организации. Особенно ярко это проявляется в том, как эти лидеры готовят себе замену. Лидер 5-го уровня создает вокруг себя сплоченный коллектив руководителей, чтобы и после его ухода компания могла процветать и становиться ещё сильнее. Эгоценричные лидеры, напротив, могут быть втайне заинтересованы в будущем крахе компании, ведь если после их ухода дела пойдут из рук вон плохо, то это только подчеркнет их величие. В отличие от них, лидеры 5-го уровня создают организации с большим числом сильных лидеров, способных занять высший пост. Эти лидеры стремятся к тому, чтобы каждый член организации мог полностью раскрыть свой потенциал.
Лидерство и менеджмент
Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Целенаправленное, систематическое изучение этой проблемы началось со времен Ф.Тейлора. Было проведено много исследований. Тем не менее, все ещё не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.
Природа лидерства может быть лучше понята, если сравнить лидерство с управлением. Быть лидером и быть менеджером в организации – это, не одно и то же. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.
У.Беннис различает менеджеров и лидеров следующим образом:
Менеджер администрирует; а лидер вводит инновации;
Менеджер делает копию; а лидер – оригинал;
Менеджер эксплуатирует; а лидер – развивает;
Менеджер концентрирует внимание на системах и структурах; а лидер – на людях.
Менеджер делает упор на контроль; а лидер – на доверие;
Менеджер имеет взгляд на короткий период; а лидер – на длительные, долгосрочные цели;
Менеджер спрашивает: как и где; а лидер – что и почему;
Менеджер смотрит вниз; а лидер – на горизонт;
Менеджер принимает статус-кво; а лидер делает вызов установившейся ситуации;
Менеджер – классический, хороший солдат; а лидер – персона с собственной точкой зрения;
Менеджер делает вещи правильно; а лидер делает правильные вещи.
Однако хороший менеджер должен стремиться стать лидером.
Менеджер и лидер - понятия абсолютно различные: менеджер - это должность, а лидер - признание группы; менеджер по сути - исполнитель чужой воли (собственника, совета директоров, других менеджеров), лидер же - всегда инициатор и инноватор. Фраза, ставшая классической: managers do things right and leaders do right things, смысл которой заключается в том, что (хорошие) менеджеры правильно исполняют задания, а (эффективные) лидеры - определяют, что нужно исполнять.
О.С. Виханский и А.И. Наумов так сравнивают различия между менеджерами и лидерами: Менеджер: администратор, поручает, работает по целям других, основа действии – план, полагается на систему, использует доводы, контролирует, поддерживает движение, профессионал, принимает решения, делает дело правильно, уважаем. Лидер: инноватор, вдохновляет, работает по своим целям, основа – видение перспективы, полагается на людей, использует эмции, доверяет, дает импульс движению, энтузиаст, превращает решения в реальность, делает правильное дело, обожаем.
Менеджмент и лидерство имеют большое значение для орг. Менеджмент и лидерство ассоциируются с разными качествами, и эти качества обеспечивают орг разные преимущества. Качества лидера: Душа: мечтательность, неравнодушие, творчество, гибкость, умение вдохновить людей, новаторство, решительность, воображение, склонность к экспериментам, инициатива в осуществлении перемен, личная власть. Качества менеджера: рациональность, склонность давать советы, настойчивость, умение решать проблемы, трезвость мышления, аналитический склад ума, применение структурного подхода, осторожность, властность, умение стабилизировать ситуацию, должностная власть. Эти наборы качеств могут одновременно сочетаться и в одном человеке. В идеале менеджер д стремиться к достижению баланса качеств лидера и качеств управленца.
Главное отличие между менеджментом и лидерством состоит в том, что менеджмент нацелен на поддержание стабильности и порядка и на решение проблем в рамках существующих организационных структур и систем. Лидерство же стимулирует новое видение, креативность и изменения. Хороший менеджмент необходим организации для того, чтобы помочь ей выполнить ее текущие обязательства, а хор лидерство необходимо для того, чтобы вести орг к буд успехам.
Характерные черты лидера
Первые попытки осознания природы успеха лидерства были направлены на изучение личностных особенностей или характерных черт лидеров. Характерные черты – это ярко выраженные индивидуальные особенности человека, такие как умственные способности, морально-этические ценности и внешний вид. Начальные исследования на эту тему были посвящены людям, достигшим самых высоких постов и званий, и поэтому получили название исследования Великого человека. Идея была давльно проста: выяснить, какие качества сделали этих людей великими, и отобрать будущих лидеров, которые уже демонстрируют некоторые из таких качеств или могли бы развить их у себя в будущем. Но в целом исследования выявили относительно слабую связь между личностными характеристиками и успехами лидеров.
В последние годы интерес к исследованию личных качеств лидеров вспыхнул с новой силой. Помимо личностных характеристик стали активно изучаться физические, социальные и трудовые характеристики лидеров.
Рассмотрим индивидуальные качества лидеров:
1 |
Физические характеристики |
Энергичность, выносливость.
|
2 |
Особенности характера |
Уверенность в себе, честность и прямота, энтузиазм, желание руководить, независимость.
|
3 |
Характеристики, связанные с участием в процессе труда |
Стремление к достижению результата, стремление к превосходству, добросовестность в достижении целей, способность работать невзирая на трудности, упорство.
|
4 |
Умственные способности |
Интеллект, когнитивная способность, знания, рассудительность, решительность.
|
5 |
Социальные характеристики |
Общительность, навыки межличностного общения, способность привлекать к сотрудничеству других людей, умение работать в коллективе, тактичность, дипломатичность.
|
6 |
Социальные предпосылки |
Образование, мобильность.
|
В таблице представлены физические, социальные и личностные характеристики лидеров, которые в ходе исследований были признаны наиболее важными. Однако сами по себе эти характеристики мало что значат. Пригодность какого-то одного качества или набора качеств зависит от особенностей ситуации в организации. Дальнейшие исследования вышли за рамки рассмотрения характеристик личности и сконцентрировались на изучении динамики отношений между лидером и его последователями.
Поведенческие подходы к лидерству: исследования университета штата Огайо; исследования Мичиганского университета; сетка лидерства Блейка-Моутона.
Изучение образцов поведения лидеров, в основном, проводилось с середины 40-х до середины 60-х годов. Люди опять искали «единственно верный путь», но уже в направлении лидерского поведения. Важное отличие от концепции врожденных качеств заключалось в том, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.
Наиболее известные концепции:
три стиля руководства;
исследования университета штата Огайо;
исследования Мичиганского университета;
системы управления Лайкерта;
управленческая сетка Блейка и Моутона.
Исследования университета штата Огайо считаются одними из значительных исследований, предпринятых в послевоенный период в области лидерства. Цель исследования – разработка двухфакторной теории руководства. За основы были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.
В ходе исследований была установлена связь между этими переменными и различными критериями эффективности. Так, в начале было установлено, что лидер, поведение которого характеризуется наличием сразу двух переменных, более эффективен, чем его «одномерный» коллега.
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинаций этих элементов:
4 стиля руководства:
1 (внимание отношениям в структуре – высокое, внимание структуре отношений - низкое) – лидер занят удовлетворением потребностей работников больше чем структурированию задания.
2 (внимание отношениям в структуре – низкое, внимание структуре отношений - низкое) – не справляясь со структурированием работы, лидер не стремиться компенсировать это приложением максимальных усилий по установлению наилучших отношений с работниками.
3 (внимание отношениям в структуре – высокое, внимание структуре отношений - высокое) – лидер в значительной мере обеспечивает руководство работой, уделяя одновременно большое внимание установлению наилучших отношений с работниками.
4 (внимание отношениям в структуре – низкое, внимание структуре отношений - высокое) – основное внимание уделяется лидером структурированию работы и всего того, что с ней связано, при слабом учете нужд работников.
Несмотря на то, что самая высокая производительность долгое время ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.
Исследования Мичиганского университета ставило своей целью определить эффективных и не эффективных лидеров. За основу были взяты две переменных: концентрация внимания руководителя на работу (лидер, ориентированный на рабочий процесс) и на работников (лидер, ориентированный на работников). Эти переменные имеют сходство по своему содержанию с переменными, используемыми в исследованиях университета штата Огайо. Были получены следующие выводы об эффективном лидере:
имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;
использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;
устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы в напряженных заданиях.
Сетка лидерства Блейка-Моутона
Роберт Блейк и Джейн Моутон считают лидерство стилем управления, которое детерминируется двумя факторами: степенью учета интересов людей и степенью учета интересов производства. В этой двухмерной матрице (по девять делений на каждое измерение) они выделяют пять базовых типов лидерства:
(1,1) Обедненное управление (мало управления). Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации.
(9,1) Власть – подчинение (управление рабочими задачами). Эффективность производства рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.
(1,9) Управление в духе загородного клуба. Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации.
(5,5) Организационное управление (управление посередине). Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетвори тельном уровне морального настроя людей
(9,9) Групповое управление. Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми, взаимозависимость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении.
Обследование менеджеров подтвердило, что не зависимо от ситуации, стиль 9,9 является лучшим (Team management). Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у специалистов. Она используется менеджерами для выработки лучшего менеджерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально создающихся для овладения стилем 9,9.
В случае преобладания у менеджеров стиля 9,1 – управление рабочими задачами (Task management), ему следует уделять больше внимания обучению методов мотивации, развития персонала, коммуникации. Преобладание стиля 1,9 – управление в стиле загородного клуба (Country club management), могут потребоваться программы по развитию навыков в принятии решений, планировании, организации, контроля, рабочих операций. При стиле 5,5 – управление по середине (Middle of the road), могут потребоваться любые навыки из указанных направлений. Стиль 1,1 – показывает, что лидер тратит мало усилий на руководство. Надо его развивать или не надо – требуются конкретные исследования.
Ситуационные подходы: теория Херси и Бланшара, теория Ф Фидлера, теория «путь-цель».
Ситуационный подход к изучению эффективного лидерства вызван неудачами, постигшими традиционные концепции в определении универсального стиля лидерства. Главная идея ситуационного подхода – лидерское поведение может быть различным в зависимости от ситуации.
Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Рассмотрим концепции ситуационного лидерства.
Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара
Херси и Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Речь идет о остепени наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие: первая – профессиональная – это знания, умения, навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу или мотивированность работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по мотивации трудовой деятельности.
Авторами модели было выведено 4-е стадии зрелости последователей, которая определяется как квази-произведение их готовности следовать лидеру (сумма знаний и навыков), желания (мотивации) выполнять задание и уверенности в себе.:
М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.
М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.
М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.
М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.
В первых двух случаях, по мнению авторов модели, деятельность должна направляться лидером, во вторых двух - регулироваться самими последователями.
За основу измерения в модели взяты ориентации лидерского поведения: на взаимоотношения или на задание. Таким образом, в модели выделяется четыре основных типа лидерства:
(S1) Telling – Инструктирование (указывающий стиль руководства). Типичная ситуация директивного лидерства, когда руководитель сам принимает решение, дает конкретные указания и обеспечивают жесткий контроль за работой.
(S2) Selling - "Продажа идей" (убеждающий). Руководитель объясняет решение и дает возможность для прояснения.
(S3) Participating - Тесное сотрудничество (участвующий). Лидеры делятся идеями и выступают как фасилитаторы в принятии группой решений.
(S4) Delegating - Делегирование. Лидер передает другим полномочия самостоятельно принимать и реализовывать решения, последователи принимают на себя ответственность.
Первый стиль (S1) требует, чтобы лидер сочетал большую степень ориентированности на задачу, и малую – на человеческие отношения. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный просмотр за работником. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (М1).
Второй стиль (S2) подразумевает, что руководитель в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Лидер помогает последователям разобраться в предмете работы и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2).
Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Они нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Представляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.
Четвертый стиль (S4), делегирующий, является лучшим для руководства последователями с высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные хотят и могут нести ответственность. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям взять на себя максимум ответственности и творчески подходить к выполнению задания.
Модель демонстрирует, что по мере взросления последователей лидер сокращает свое влияние на них.
Менеджеры любят применять эту модель для анализа ситуации на предприятии. Она проста, обладает достаточной гибкостью в выборе необходимости стиля руководства в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем, модель порождает ряд вопросов. Она не объясняет, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все лидеры могут менять стиль в зависимости от ситуации.
Недостатки в том, что модель не объясняет, что делать если зрелость последователей резко отличается, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы определить характер ситуации, или лидеры могут менять стиль в завис от ситуации.
Теория Ф Фидлера –Фидлера считают основателем ситуационного лидерства. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила 3-и фактора, влияющих на поведение руководителя.
Этими факторами являются:
Отношения между руководителем и членами коллектива;
Структура задачи;
Должностные полномочия.
Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы для них наименее предподчительными (наименее предподчитаемый коллега - НПК). Он разработал специальное лекало характеристик НПК. В соответствии с этим лекалом респонденты должны, отмечая баллы по каждой из позиций, описать эту гипотетическую личность.
Пример шкалы, взятый из работы:
Недружественен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественен
Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный
Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий
Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный
После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, то есть описавшие своего НПК очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу.
Соответственно, эти два типа лидеров получили название «лидер с высоким НПК» и «лидер с низким НПК». Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается относительно постоянным и почти не меняется.
Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия могут быть большими или малыми. Разные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.
Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддерки со стороны других теоретиков. Вызывает сомнения утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПК во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности сразу по двум направлениям: отношения и работа.
Однако модель Фидлера широко используется, это «прекрасное средство» подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства – независящий от обстоятельств.
Теория «путь-цель»
Модель получила развитие в 70-е годы. Теория «путь-цель» Хауза и Митчела базируется на мотивационной теории ожидания. Относится к таким понятиям теории, как усилие-производительность, производительность – результат и ощущаемая ценность вознаграждения. Работники удовлетворены, когда имеется связь между их усилиями и результатом работы, а также связь между результатом и вознаграждением. Эффективный лидер – тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к цели. Предлагаются варианты лидера в зависимости от ситуации.
Директивное лидерство – высокий ур-ень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а так же, что и когда от них ожидать. Его изберут индивиды которые считают что они не могут влиять на окружение.
Поддерживающее – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитию дружеского климата. У подчиненных большая потребность в самоуважении и принадлежности.
Лидерство, ориентированное на достижения – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях. У подчиненных сильная потребн в автономии и самовыражении.
Участвующее – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений. Руководитель делится с ними инф и использ их идеи для принятия решений. Выберут его индивиды, которые считают, что могут влиять на окружающее.
Выбор стиля зависит от характеристик последователей и требований внешней среды.
Власть и влияние. Пять форм власти по Р. Френчу и Б. Рэйвену. Понятие влияния.
Влияние – это такое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого или других индивидов.
Власть – это возможность влиять на поведение других.
Френч и Рэйвен выделяли следующие 5-ть форм власти:
1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
4. Эталонная власть. Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же как влияющий.
5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им. Это также называется традиционной властью (ей обладают руководители, так как им делегированы полномочия управлять людьми).
Д.Орган и Т.Бэйтман, исследуя проблемы влияния и власти показывают, что хотя каждый подтвердит необходимость контролирования поведения людей в организациях, многие очень упрощенно понимают такое контролирование.
Можно привести 3-и ошибочных концепции понимания природы влияния и контроля.
Первая – физическое размещение контролируемых аспектов. Многим людям кажется, что власть и возможность влиять и контролировать находятся где-то в определенных местах.
Вторая - заключает в себе идею, что для каждой организации существует некоторое зафиксированное количество контроля, своеобразный «закон сохранения влияния и контроля», смысл которого состоит в том, что если в какой-то группе уровень возможности контролирования растет, то в других группах этот уровень настолько же убывает.
Третья – ошибочная концепция влияния и контроля, когда контроль есть однонаправленный процесс. То есть, менеджер сверху вниз влияет на подчиненных. На самом деле – это влияние взаимное, обоюдное.
Для того, чтобы обладать властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас руководителя и заставит работника действовать так, как желает руководитель. Это «что-то» есть у нас у всех. Это наши многочисленные потребности и желания. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.