Организационное поведение 1. Взаимосвязь стереотипов человека работающего и сегментов орг. Поведения
Организационное поведение – это наука, изучающая поведение людей, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования работника. Схема - по часовой стрелке крест:
Верх –Этический чел.
Справа – Психологический.
Снизу – Экономический.
Слева – технологический.
Четверти по часовой:
С 12-до 3 часов – автономный,
с 3 до 6 – мобилизационный сегмент,
с 6 до 9 – прессинговый,
с 9 до 12 – ригористический.
«Экономический человек» - в основе стереотипа лежит принцип денежного расчета. Для руководства «экономического человека», только повышение или понижение заработной платы является самым главным стимулом для работника. Особое значение он приобретает тогда, когда возникает избыток или дефицит специалистов. В зависимости от этого руководство повышает или пониж. зарплату (главное для работника – деньги; за деньги можно купить все; перекупить можно каждого специалиста; каждый имеет свою цену; я плачу – пусть работает)
«Психологический человек» - данный стереотип базируется на эффективном манипулировании психологическими аспектами человеческой личности для достижения определенной выгоды, т.е. человек может добиться успеха, владея теми или иными методами психологического воздействия, как на сознание, так и на подсознание (успех зависит от подбора работников; менеджер должен быть психологом; человеческие ресурсы неисчерпаемы).
«Технологический человек» - в основе этого стереотипа лежит принцип организационного подчинения человека рабочим операциям в условиях ускоряющегося НТП. Жесткая включенность человека в технологические процессы с детальным контролем превращает работников в придаточные звенья, которые вынуждены обслуживать технико-технологические системы во все более интенсивном ритме. Данный стереотип «технократизирует» мышление руководителей, ориентирует их на жесткий пооперационный контроль поведения работников (каждый должен работать безотказно; работник – исполнитель профессиональной функции; все всегда и во всем должны успевать; все должны работать на износ).
«Этический человек» - данный стереотип предполагает подчинение работника требованиям профессионально-деловой и управленческой этики. Этические требования формируются на базе различных договоров, соглашений, кодексов. В организации люди оценивают друг друга в соответствии с житейскими представлениями о морали. В результате в организации складываются приемлемые для всех нормы поведения (на работе – деловые отношения; нормальная работа – только в благоприятном соц.-псих. климате; каждый работник заслуживает признания; каждый работник хочет быть признанным и понятым).
В ригористическом сегменте (ригоризм – категорическое следование служебному долгу) формируется исполнительский тип поведения. Поступая на работу, человек попадает в систему запрещающих и обязывающих норм, закрепленных в специальном трудовом договоре. В таких условиях также может быть сформирован и конфиденциальный тип поведения, ориентированный на:
-точное следование сложившимся в фирме нормам безопасности;
-процесс обучения на конкретных ситуациях по защите коммерческой тайны;
-проверку сотрудников на «надежность»;
-ограничения в образе жизни сотрудников.
В автономном сегменте воспроизводится инициативный тип поведения, когда сотрудники имеют свободу организационного маневра, возможность выбора той или иной линии поведения и ответственность за принятые решения. (работники сами вырабатывают метод работы; работники сами выбирают темп работы; работники сами выбирают временной отрезок; работники сами выбирают критерии оценки работы)
В мобилизационном сегменте формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда. (по прецеденту; по объему работы; по коэффициенту полезности; по закрытости информации; по особому интересу)
Прессинговый сегмент насыщен стрессовыми факторами, работа сотрудников оценивается, как правило, в биполярных представлениях. Данный сегмент создает условия для т.н. «техностресса». В российских предприятиях опасность технострессовых ситуаций нарастает по мере овладения сложной техникой. Поэтому в организациях важно ориентироваться на те возможности, которые помогали бы работникам адаптироваться в данном сегменте. Симптомы:
непроизвольный страх перед компьютером;
сильнейшая втянутость в работу с компьютером и автоматами;
виртуальный мир мешает живому общению с людьми;
тревожное беспокойство на работе и дома;
страх потери работы из-за неумения обращаться с компьютером
2. Модели орг. Поведения
Модель ОП – система убеждений, которая определяет действия руководителя в орг-ии. Существует 4 базовых моделей в рамках 2-х парадигм.
1) Авторитарная – основывается на власти. От Авторитарной модели к авторитарной с корп. культурой (орг-я в которой у сотрудников в равной степени формируется самос-ть и добровольное подчинение целям оргии) Данная модель эффективна при кризисе. Черты:
1.знания руководителя абсолютны, а обязанности работников заключаются в беспрекословном исполнении его распоряжении.
2.работников необходимо принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководителя.
3.отсутствие внимания к работнику как к человеку – унижения и угрозы.
4.подавление потенциальных лидеров.
5.подавление очагов изменений и инициативы.
6.психологическая зависимость от руководителя.
2) Опекающая модель – построена на сист-е соц гарантий.(патернализм) Основной мотивир-ий фактор – потребности работника в безопасности, существенная зависимость раб-а от орг-ии, формир-е у раб-а чувства удовлетворенности и безопасности, стимулирование пассивного сотрудничества или рабства, отсутствие мотивации, эффективность модели не высока. От опек-ей модели к опекающей модели с теплым семейным соц-псих-им климатом. (модель затратна)
3)Поддерживающая – базируется на принципе поддерживающей взаимосвязи Лайкерта: управление и другие орг процессы должны поддерживать у работника чувство достоинства и осознание значимости. Орг-я представляет собой соц систему, важнейшим эл кот является работник, модель способствует формированию хорошего климата, провышает мотивацию раб-а к труду, климат способствует использованию потенциала раб-а в интересах орг-и. От П.М. к Поведенческой модели основанной на функциональной орг структуре.
4)Коллегиальная – применима к группе людей стремящимся к достижению общих целей(исслед группа). Значительная свобода действий. Формирование чувства партнерства,равенства и доверия. Общность руководителя с раб-ом, в рамках выполнения задач. Командная работа. Этапы развития:
1. предпринимательство\рождение,
2. детство\коллективизация,
3. формирование\юность,
4. выработка структкры\зрелость,
5. упадок.
3. Группы в организации: базовые теории, этапы формирования, осн. признаки и типы
Потребности, способствующие объединению людей в группы:
1)Потребность в безопасности.
2)Потребность в аффиляции.
3)Потребность в самоуважении.
4)Потребность во власти.
5)Потребность в достижении.
Группа - общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели и считают себя целым.
Оптимальное число людей в группе: рабочая - 5 человек, совещание - 8 человек. Наиболее точные решения принимаются в группе от 5 до 8 человек.
Признаки группы:
1.общие цели и задачи системности;
2.внутренняя структура, включающая групповые процессы и средства группового контроля и санкции;
3.механизмы защиты и обособления группы;
4.групповые нормы и ценности.
Этапы формирования групп
1.формирование:
1) обмен информацией, узнавание и принятие,
2) формирование задач группы,
3) аура вежливости,
4) осторожные отношения. эта стадия завершается тогда, когда индивиды начинают воспринимать себя членами группы.(конфликт)
2.Брожение:
1) конкуренция за обладание более высоким статусом
2) дискуссии о направлениях развития,
3) напряженные отношения,
4) внешнее развитие.
3. Нормирование: формирование большинства и белых ворон. Формирование в группе близких отношений, общности норм и ценностных ориентаций, идет упрочнение группы, роли и функции каждого приобретают определенность. Стадия завершается с образованием четкой структуры и общим набором ожиданий о том, что есть правильное поведение. Характеристики:
1)совместное движение к общим целям.
2)равновесие конкурирующих лиц.
3)эффективное сотрудничество.
4)поведение определяют групповые нормы.
Закрытые механизмы недовольных в группе:
1) замыкание в себе, плохо скрываемое безразличие к целям группы.
2)гиперкритицизм, самореклама, неблагоприятные прогнозы в отношении будущего группы
3) жесткий формализм, подчеркнутая вежливость, строгое следование нормам.
4) Подобострастие, жесты панибратства
5) излишняя словоохотливость, вызовы на разговор, рассказы о собственных переживаниях
4. Длительность (функционирование): возникает команда. Зрелые отношения, способность решать сложные задачи, каждый выполняет несколько функциональных ролей.
5.Распад (расформирование): падение эффективности, конфликты, исчерпание цели. Эффективность не может расти от этапа к этапу, она проявляется независимо.
Сплоченность – степень с которой члены группы поддерживают друг друга, полагаются на помощь коллег, стремятся пребывать в коллективе.
Сплоченность высокая: «команда». Роль менеджера размывается. Появляется эффект синергии.
Сплоченность низкая: Решения принимаются под давлением, либо большинство позволяет кому-либо провести решение. При принятии правильного решения сплоченность возрастает вокруг человека, принявшего это решение. При принятии неправильного решения сплоченность возрастает против него. Это используют кризис-менеджеры. Они приходят, настраивают группу против себя, из которой потом целенаправленно выделяется лидер.
Сплоченность средняя: внутренний конфликт, раскол, болото. Всегда будут те, кто за и против. Высокий риск ошибок, так как никто не хочет брать на себя ответственность. Опасно, когда группа застревает на этом уровне, так как любые изменения будут «вязнуть».
Типы групп. Простейшая классификация.
1.Первичная группа – это та группа, в которую включены мы сами, для общения нет необходимости в посредниках.
2.Вторичная группа – это все остальные по отношению к нашей группе.
Вторая классификация.
1)Формальная группа – имеет юридический статус и создается руководством для закрепления разделения труда.(Структура задается сверху; Цели организации; Взаимоотношения официальные; Внимание к должности; Власть делегируется руководством; Может иметь огромные размеры)
A)Группа руководителя – это самая распространенная группа. Одна или несколько командно соподчиненных групп, состоит из руководителя и его подчиненных, специалистов любого ранга. Это самая эффективная группа.
B)Производственная или проектная группа. Эта группа создается временно для достижения определенных целей, имеет определенную самостоятельность в планировании и осуществлении деятельности.
C)Комитеты – выборочные группы для решения спорных вопросов и координации определенных видов деятельности. существуют следующие ситуации, когда использование комитетов эффективно:
I)Если необходимое решение, предлагаемое администрацией окажется непопулярным в коллективе, то комитет, как его автор, подвергается более мягкой критике, чем руководство.
II)Если необходимо привлечь сотрудников к коллективному решению вопроса.
III)Если нежелательно сосредотачивать большой объем власти в одних руках.
Но у комитетов есть и свои минусы:
1.Потеря времени
2.Компромисс
3.Значительные затраты на деятельность.
2)Неформальная группа – спонтанно образованная группа, возникшая на основе общих интересов. (Структура формируется спонтанно или лидером; Цели: поддерживание отношений, цели лидера; Взаимоотношения неофициальные; Внимание к человеку; Власть исходит от группы; Включает ограниченное кол-во участников)
Схема управления неформальной группой:
1.признать существование неформальной группы и не угрожать ей.
2.выслушивать мнение членов неформальной группы, поощряя к достижению цели организации
3.перед возможным принятием решения проанализировать его возможное отрицательное влияние на неформальную группу. Чтобы ослабить сопротивление изменениям со стороны неформальной группы надо разрешить ей принимать участие в выработке соответствующих решений.
4. Коммуникации в организации: типы, коммуникативные барьеры и помехи, методы их преодоления
Коммуникации – это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других людей фактов, мыслей, чувств и ценностей. Коммуникации представл. собой один из наиболее дискуссионных процесов в области орг. поведения. Они являются основным необходимым условием для успешного достижения стоящих перед орг-ей целей. Коммуникации могут быть восходящими, нисходящими и горизонтальными.
Нисходящие организационные процессы являются одной из ведущих тем, связанных с орг. Коммуникациями. Они представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. В процессе нисходящих коммуникаций менеджер должен обратить внимание на реализацию следующих действий:
1. Инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий, предполагающий формулировку инструкций менеджерами.
2.Ответная реакция менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий.
3. Получение новостей. Своевременная информация способствует повышению производительности труда.
4. Получение социальной поддержки, т.е. стремление индивида к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, их высокой оценки.
Восходящие коммуникации – это поток информации от низших уровней организации к высшим уровням управления. Данный процесс предполагает проявление инициативы. Однако он сопряжен с рядом трудностей. К ним относят:
- медленное восхождение информации на высшие уровни организации;
- трудность возникновения обратной связи, т.к. отклик руководителя может быть несвоевременным, что подавляет восходящие коммуникации;
- возможность искажения (сознательного или непреднамеренного) сообщения таким образом, чтобы оно способствовало достижению чьих-то личных целей. Любое искажение информации лишает менеджера возможности принять обоснованное решение. Методами восходящих коммуникаций являются:
1.Bопросы к сотрудникам, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников. Вопросы могут быть закрытыми и открытыми.
2.Умение показать заинтересованность.
3.Проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников.
4.Участие в социальных группах.
5.Система обжалования.
Горизонтальные (перекрестные) коммуникации. Необходимы для координации усилий по достижению орг. Целей. Они соединяют между собой командные цепочки организации и позволяют координировать взаимодействие ее различных отделов и подразделений. Сотрудников, которые играют значительную роль в горизонтальных коммуникациях, называют пограничными игроками. Они обладают сильными коммуникативными связями в своих отделах и обычно с внешним сообществом. Пограничные игроки, как правило, не выходят за пределы официальной сферы своей ответственности, но весьма значительная часть горизонтальных коммуникаций осуществляется менее формальными путями, в т.н. сетях. Сеть – это группа людей, развивающих и поддерживающих неформальный обмен информацией по представляющим взаимный интерес вопросам. Сети могут создаваться как внутри, так и вне организации, но чаще всего они существуют на базе внешних интересов.
Коммуникативные помехи и барьеры. Методы их преодоления. Типы, преимущества и недостатки «виноградной лозы».
Коммуникации – передача информации от одного человека к другому. Один из способов доведения до других людей эмоций, мыслей и чувств. Отправитель. Получатель. Кодирование информации (слова, жесты, эмоции).Передача сообщения. Декодирование.
Типы барьеров. Особое внимание следует уделить этапу декодирования, в рамках которого существует целый ряд коммуникативных барьеров. Среди них выделяют: ●личностные барьеры, т.е. коммуникативные помехи, порождаемые человеческими эмоциями, определенной системой ценностей и неумением слушать собеседника; ●физические барьеры - это коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций;
●семантические барьеры - возникают вследствие ограничений используемых нами в коммуникациях символов. Разновидностями таких барьеров являются: 1.информационно-дефицитный барьер – механический обрыв информации.
2.замещающие барьеры – искажающие барьеры присутствуют в условиях, когда получатель слышит передаваемые слова, но придает им другое значение.
3.фонетические барьеры – имеют место, когда участники общения говорят на разных языках, диалектах или имеют существенный дефект речи.
4.стилистические барьеры – возникают при несоответствии стиля речи отправителя и получателя.
5.логистические барьеры – возникают тогда когда логика рассуждения отправителя либо сложна для получателя, либо кажется ему неверной.
Приемы преодоления коммуникационных барьеров.
1.«Имя собственное» - получателя называют по имени отчеству.
2.«Зеркало отношений» - добрая улыбка, приятное выражение лица (деловая улыбка – улыбка верхним рядом зубов).
3.«Золотые слова» - комплименты.
4.«Терпеливый слушатель»
5.«Личная жизнь» - выражение повышенного внимания к увлечениям партнера, его хобби, к его семейной жизни.
Принцип организации виноградной лозы.
1.Цепочка, в которой А передает Б, далее В и так до тех пор пока через 28 человек информация не дойдет до Я со значительным опозданием и в искаженном виде.
2.Гроздевая цепь, когда А сообщает информацию трем сотрудникам.Полученную информацию передают дальше только некоторые из них, но не одному, а сразу нескольким коллегам, таким образом по менее устаревания информации увеличивается число владеющих ей сотрудников и новость постепенно умирает. Б, Д – связные. самый популярный и вероятный метод.
3.Вероятностная цепочка – когда информация распространяется случайно и некоторые члены коллектива не располагают ей.
4.Сплетня – один передает информацию всем остальным.
Типичными ситуациями, провоцирующими развитие виноградной лозы могут являться:
1.Приостановка работы
2.Смена собственника организации
3.Увольнение или прием на работу нового сотрудника
4.Внедрение новых технологий
5.Карьерный рост коллег.
5. Лидерство в организации: терминаторный и творческий стиль управления
Два подхода к определению лидерства:
Лидерство – ведущее положение отдельной личности или соц.группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности. (статический подход)
Лидерство – процесс внутренней самоорганизации и самоуправления группой, процесс вовлечения последователей в деятельность по достижению цели. (динамический подход)
Стиль управления – это сложившиеся особенности реализации властно-распорядительных функций.
Факторы влияющие на СУ:
ценности и убеждения руководителя как следует и не следует обращаться с людьми.
доверие подчиненным и коллегам
терпимость к неопределенности
Личный вклад руководителя – чем больше руководитель уверен в своих знаниях, тем больше авторитет.
Творческий стиль управления – стиль, изменяющийся в зависимости от возникающих условий.
Реализация следующих принципов:
Принцип инструкции – управлять предпочтительно с помощью правил и инструкций, а не приказов и распоряжений
Принцип близости – говорит о том, что вопросы должны решаться как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли.
Принцип оперативности – оперативное реагирование на происходящее для того, чтобы подчиненные постоянно ощущали как их действия оцениваются руководителем.
Принцип делегирования – делегирования полномочий продуктивно только тогда, когда управленческая ответственность остается за руководителем.
Принцип ответственности – работник должен отвечать только за то, на что он в состоянии влиять.
Терминаторный стиль управления:
Втягивание в коллективные интриги и конфликты
Отвлекание работников от выполнения своих обязанностей
Низкий уровень организации работ
Плохие условия труда и быта
Создание преград для повышения квалификации
Напряженное отношение с руководителем
Нет заинтересованности в результатах труда из=за низкой или несвоевременной оплаты труда.
Типы руководителей – терминаторов:
«хочет как лучше, а получается хуже» - в основе иллюзорные представления о реальном положении вещей, специально ничего не делает, просто не понимает что происходит внутри и вне организации.
Недоверяющие другим, доверяющие только себе – в основе собственная компетентность и игнорируемая некомпетентность других.
Создатель чехорды в компетентности – компетентным работникам поручает простые задания, а недостаточно компетентным – сложные – в результате компетентные дисквалифицируются, а малокомпетентные- становятся полностью не комп.
Подстраховщик подчиненных – такой руководитель подменяет собой работников, что приводит к их дисквалификации.
Паук – интриган – компетентные работники вовлекаются в аппаратные игры, систему доносов и интриг.
«Выжимала результатов» - результаты достигаются как правило при игнорировании мотивов работника, недостаточным вниманием к стимулированию правильной организации труда- как результат – высокая текучесть кадров.
СИТУАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ ЛИДЕРСТВА. Стали искать ситуационные переменные, которые влияют на лидерские роли, поведение, а также эффективность и удовлетворенность деятельности их последователей. Ситуационная модель эффективного лидерства Фидлера. Модель охватывает стиль лидерства и благоприятность ситуации (она оценивается с помощью:
1) взаимоотношения между лидером и членами группы
2) степень структурированности задачи
3) позиционная власть лидера, определяемая его формальными полномочиями.
Фидлер утверждает, что благоприятность ситуации в сочетании со стилем определяют эффективность лидерства.
Выводы: в очень благоприятной и очень неблагоприятной ситуациях более эффективен тип жесткого, нацеленного на задачу лидера (капитан авиалайнера или непопулярного председателя добровольного комитете, которого попросили спланировать воскресный пикник, если будут задавать много вопросов то хрень будет). При умеренной благоприятности или неблагоприятности – эффективен тип терпеливого и ориентированного на человеческие отношения лидера (примером может быть любой комитет или подразделение, лидер принят, но у него не так уж много власти и полномочий).
ТЕОРИЯ ЛИДЕРСТВА «ПУТЬ – ЦЕЛЬ» . Она развивалась в рамках концепции ожидания в теории мотивации (Мартин Эванс, Роберт Хаус). Теория пытается объяснить влияние, которое оказывает поведение лидера на мотивацию его подчиненных , их удовлетворенность. Хаус объединяет 4 основных типа, стиля лидерства: 1) Директивное лидерство (подчиненные точно знают, чего от них ждут, лидер дает четкие указания. Подчиненные не принимают участия в принятии решений.
2) Поддерживающее лидерство (лидер дружелюбен и доступен, высказывает подлинную заботу о подчиненных.
3) Лидерство, основанное на вовлечении подчиненных в принятии решений. (лидер просит совета, но принимает решения сам).
4) Лидерство, ориентированное на достижения (лидер ставит пред подчиненными сложные задачи и убеждает, что они могут их разрешить.
Теория «путь-цель» предполагает, что на практике эти стили могут использоваться одним лидером в разных ситуациях. Основные ситуационные факторы – личные качества подчиненных и влияние окружающей среды. Кроме того, лидер должен делать следующее:
1) признание или увеличение потребностей подчиненных в результатах, над которыми лидер имеет некоторый контроль
2) увеличение личного вознаграждения подчиненных за достижение рабочей цели
3) снижения уровня фрустрации и т.д.
Лидер должен помогать подчиненным достигать поставленных целей. Лидер для этого должен использовать необходимый стиль в конкретной ситуаци.
Современные теории:ТЕОРИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО ЛИДЕРСТВА. В условиях преобразования традиционных способов реализации лидерства в организации для адаптации к драматическим изменениям. Бернс выделяет два типа политического лидерства: переходный и преобразующий. Более традиционный переходный тип предполагает взаимодействие между лидером и последователями на основе обмена, в то время как преобразующий тип основан на изменении ценностей, убеждений и потребностей группы под влиянием лидера. . Бернс пришел к выводу, что переходное лидерство есть прямой путь к посредственности, в то время как преобразующее лидерство дает результаты высшего качества в организациях, стоящих перед необходимостью обновления и изменения. Исследователи обнаружили, что преобразующим лидерам присущи следующие качества: они считают себя носителями перемен, они обладают смелостью и мужеством, они верят в людей, им движут фундаментальные ценности, они всю жизнь учатся, они обладают видением перспективы.
6. Сопротивление орг. изменениям: типы, причины, методы преодоления.
Изменения - неотъемлемая составляющая организационной динамики. Они могут быть эволюционными, т.е. постепенными и революционными, т.е. скачкообразными. Изменение в одной части организации, как правило, оказывает влияние на организацию в целом. В связи с этим, менеджер должен проявлять проактивность и реактивность. Проактивность предполагает предвидение событий, инициирование изменений, сознательное управление судьбой организации. С другой стороны, менеджер несет ответственность за поддержание группового равновесия в организации и индивидуальных ориентиров ее сотрудников, т.е. предполагается, что его поведение будет носить реактивный характер. Изменение как процесс включает в себя три стадии:1. Размораживание – отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых.2. Процесс изменений – этап, в ходе которого изучаются и внедряются новые идеи.3. Замораживание – интеграция новых образцов действий в реальную практику.
Любые организационные изменения связаны с определенными издержками и некоторым сопротивлением изменениям. Сопротивление изменениям – это любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда.
К непосредственным поводам сопротивления изменениям обычно относят:
1.ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой природой изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимают наступившую неопределенность;
2.неадекватные методы проведения изменений, когда работники недовольны ограничениями в информации или авторитарным подходом в процессе осуществления перемен;
3.ощущение несправедливости, вызванное тем, что выгоды от произошедших изменений присваиваются кем-то другим.
Выделяют три основных вида сопротивления изменениям:
1. Логическое сопротивление означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой изменений.
2. Психологическое cопротивление обычно основывается на эмоциях и базируется на страхе неизвестности, неумении адаптироваться к переменам.
3. Социологическое сопротивление – это результат вызова изменений групповым интересам, нормам, ценностям.
Для преодоления сопротивления следует учесть ряд моментов, положительно сказывающихся на процессе изменений.
А) наиболее эффективными являются те изменения, которые затрагивают не отдельных сотрудников, а их группы. В связи с этим, первый шаг связан с акцентом на группу, т.к. любые изменения в групповых взаимоотношениях оказывают влияние на индивидуальное поведение работников;
Б) доказательство и логическое обоснование необходимых перемен.
В) привлечение сотрудников к участию в преобразованиях.
Г) изменение системы вознаграждения.
Д) обеспечение безопасности работников
Е) обеспечение устойчивости коммуникаций для полного информирования всех сотрудников о происходящих или планируемых изменениях.
При осуществлении изменений менеджеры должны ориентироваться на следующие принципы:
1.осуществлять только необходимые и полезные изменения;
2.проводить политику периодических изменений для того, чтобы работники всегда были к ним готовы;
3.ориентироваться, прежде всего, на эволюционные изменения;
4.вырабатывать адекватные стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления;
5.ориентироваться на выгодность изменений для работников.
7. Орг. культура: сущность, структура, функции. Типы орг. культуры по Куину и Камерону
Организационная культура – это картина явных и неявных разделяемых ключевыми сотрудниками орг-ии убеждений, ценностей, и норм поведения, которые направляют орг. поведение и которые с течением времени приобретают новые члены орг-ии. Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств.
Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность;
во-вторых, является важным источником стабильности и чувства безопасности у сотрудников;
в-третьих, помогает новым сотрудникам правильно ориентироваться в организационном взаимодействии.
Организационная культура обладает рядом важных характеристик. К ним относят:
1.наблюдаемые регулярные формы поведения. При взаимодействии членов коллектива, они используют общие понятие, жесты, принятые в данной организации ритуалы;
2.нормы, т.е. существующие стандарты трудового поведения работников: «Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало».
3. доминирующие ценности (высокое качество продукции, высокая производительность и.т.д.)
4.философия. Организацией вырабатывается политика, отражающая ее убеждение в том, как надлежит обращаться с сотрудниками компании;
5.правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации. 6.организационный климат, т.е. общее ощущение, которое создается пространством, стилем общения сотрудников между собой с посторонними лицами.
Следует отметить, что культура организации имеет многослойный характер: она проявляет себя на трех последовательно углубляющихся уровнях.
На поверхности находятся артефакты, представляющие собой наблюдаемые, физические проявления культуры., такие как технология выполнения работы, архитектура (здание, офис – первое впечатление – успешность бизнеса), наблюдаемые регулярные нормы поведения, формы общения между сотрудниками, форма одежды.
На следующем уровне организационной культуры находятся ценности, стоящие за культурными артефактами- это провозглашаемые ценности, фиксируемые в отчетах, рекламе и т.д., и действующие ценности – лежат в основе решений, стратегий, и образа действий.
Третий слой культуры – уровень базовых ценностей - заключается в формировании ключевых факторов гарантирующих успех компании, включает в себя – взаимоотношение с окружающим миром, природа человеческих отношений.
Орг. культура делится на сильную и слабую культуры. Сильная означает высокую степень воздействия на поведение работника, а слабая подразумевает ограниченное воздействие на поведение работника.
Организационная культура неоднородна. Она подразделяется на доминирующую культуру и множество субкультур. Доминирующая культура – это сумма некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. Субкультура – это свод ценностей, которые разделяет незначительное меньшинство членов организации. Субкультуры (анклав; когда ценности доминирующей культуры принимаются вместе с другими непротиворечивыми ценностями; контркультура) могут ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб в том случае, если они в конфликте с доминирующей культурой и/или общими целями. Однако успешно функционирующие компании считают, что субкультуры возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повседневными проблемами.
Стихийная орг. культура формируется спонтанно, моделируемая – лидером.
Здоровая орг. культура признает ценность человека в организации и подтверждает это действиями, токсичная настроена негативно по отношению к человеку. Фиксированная культура негативно настроена по отношению к изменениям и их инициаторам, не анализирует опыт конкурентов, продвигаются менеджеры-исполнители, политизация внутренней среды. Адаптивная культура ориентирована на изменения, корректировку курса и сохранение важнейших принципов и ценностей. (нет настороженности по отношению к изменениям)
Функции: формирование индивидуальности организации, стабильность соц. системы, формирование коллективной приверженности организации.
Методы поддержания организационной культуры. Среди таких методов можно выделить:
1.освещение героических историй (развитие чувства истории),
2.передача норм и ценностей через истории проф. жаргон, изложение принципов (создание ощущения единства),
3.система вознаграждений, управление карьерой, обучение (развитие ощущения единства),
4.контакты между работниками, участие в принятии решений, межгрупповая координация, индивидуальный обмен (повышение обмена между сотрудниками).
Типы организационных культур: подход К. Камерона и Р. Куинна.
Критерии, по которым выделяют типы культур: гибкость и дискретность; внешний фокус и диверсификация; стабильность и контроль; внутренний фокус и интеграция.
Типы культур:
1.Клановая культура (гибкость + интеграция). Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральном у климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
2.Адхократичная культура (гибкость + диверсификация). Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
3.Иерархическая культура = бюрократия (контроль + интеграция). Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
4.Рыночная культура (дифференциация + контроль). Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывают воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рыке и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
8. Факторы /силы орг. поведения: люди, технология, орг. структура, внешняя среда
Организационное поведение формируется в процессе взаимодействия 4 факторов.
Человеческий фактор, т.е. сотрудники организации, которые образуют ее внутреннюю структуру. Людей как фактор формирования ОП нельзя рассматривать в отрыве от прочих факторов. Поведение людей внутри организации и вне ее как членов и представителей этой организации (это предмет изучения ОП) находится под воздействием и внешней среды, и орг. структуры (где определяются должностные отношения между сотрудниками), и технологии. Рассматривая людей как фактор ОП, следует рассмотреть такие ее аспекты, как диверсификация рабочей силы и связанные с этим проблемы толерантности, этичность поведения, а также взаимоотношения и поведение людей на разных уровнях (начиная от поведения личности в группе и до отношений внутри организации как целого).
Организационная структура определяет формальные отношения между людьми и позволяет использовать их для достижения целей компании. Выделяют матричную, проектную, функциональную, горизонтальную, виртуальную и др. организационные структуры. Тенденции развития:
1.упрощение структуры за счет сокращения должностей менеджеров среднего звена
2.укрупнение организации (преимущественно в форме слияний и поглощений).
3.наем временных сотрудников для выполнения конкретных задач.
4.переход от традиционной организационной структуры к инновационным (т.е. структурам, приспособленным к изменениям, и зачастую упреждающим соответствующие изменения во внешнем окружении: ситуационная и экологическая теории, теория научающейся организации и структуры в рамках этих теорий). Уплощение структуры и уменьшение размеров организации. Информационные технологии привели к уплощению и уменьшению размеров современных организаций. Уменьшение размеров (или выбор оптимальных размеров) – это процесс сокращения численности людей в организации. В 1980 гг. эффект уменьшения размеров в наибольшей степени сказался на работниках операционного уровня; непрерывно сокращалось большое число рабочих-производственников в автомобильной, металлургической и других отраслях промышленности. В 1990 гг. сокращение размеров происходит за счет среднего уровня менеджмента, где информационные технологии привели к ликвидации ряда должностей, которые традиционно заполнялись менеджерами среднего звена.
5.создание дифференцированных структур, включающих разнородные элементы.
Технология. Технологическое обеспечение представляет собой материальные ресурсы, вовлеченные в процесс управления и производства. Уровень техники и технологий оказывает значительное влияние на трудовые отношения. Техника имеет свои эффекты и антиэффекты, т.е. она позволяет работать лучше, но она же накладывает и ограничения по уровню квалификации сотрудников. Это оказывает существенное давление на организационное поведение сотрудников, усложняя проблемы обеспечения бесконфликтного равновесия технико-социальной системы. Другой прорыв в информационных технологиях, который теперь начинает изменять способы выполнения работы людьми, - так называемые нейронные сети, представляющие собой комбинацию компьютерного программного обеспечения и полупроводниковых чипов, способных копировать функции человеческого мозга. Эти «мозговые» сети рассматриваются в наши дни как одна из наиболее важных информационных технологий. Уже в ближайшем будущем они окажут огромное воздействие на то, как выполняется работа. В настоящее время нейронные сети в ряде областей используются в качестве вспомогательного инструмента принятия решений. Так широко распространено применение подобных технологий в управлении запасами, автоматическом заказе товаров и т.д. Более того, находясь на начальной стадии развития ряд таких технологий уже способен к самообучению. В ближайшем будущем эта область будет оказывать все большее влияние на деятельность организаций.
Внешняя среда – это то пространство, в котором существует фирма. Ни одна из организаций не имеет возможности избежать влияния внешней среды, воздействующей на положение индивидов и на условия труда. В настоящее время существует ряд тенденций в развитии внешней среды:
1.усиление глобальной конкуренции на мировом рынке;
2.наступление нового этапа эры информатизации – эпохи информационного взрыва;
3.«революция качества услуг», при котором качество выпускаемой продукции является решающим конкурентным преимуществом;
4.усложнение этических проблем на рабочем месте (этнические, гендерные, социальные и др. аспекты).
9. Факторы диверсификации рабочей силы в организации, причины и характеристики. Управление диверсификацией в организации.
Проблема диверсификации раб силы. Причины: Изменение демографической ситуации (пол, возраст, национальность и образование), законодательство и судебная практика ( вышли законы о недопущении дискриминации по полу, по возрасту, беременных женщин и инвалдов), давление конкурентов (многообразие р.с. поможет выдержать давление конкурентной среды – имеется шанс привлечь наиболее способных работников независимо от их пола, национальности и т.д.), резкий рост международного бизнеса.
1) Важнейшей причиной является меняющаяся демограф ситуация, раб сила пополняется работниками старшего возраста, женщинами, представителями этнических и расовых меньшинств, лицами с более высоким образованием. Сейчас каждый на равных правах может пойти работать
2) Законодательство. Сейчас работают законы о недопущении дискриминации – по возрасту, беременных женщин, и тд, Теперь проблема стоит особенно остро, тк те кого не взяли на работу, обращаются с судебными исками, чтобы обеспечить себе равные права.
3)Многообразие работников – это конкурентное преимущество – тк организации привлекающие разных работников получают более талантливую и способную рабочую группу. Такие организации имеют шанс привлечь наиболее способных работников независимо от их возраста и расовой принадлежности.
4)Выходы на международные рынки.(рост культурного многообразия )На родине – лучше стимулировать многообразие раб силы, на зарубежном рынке лучше работать местными
Характеристики – возраст(стерта верхняя граница ухода на пенсию), пол( «стеклянный потолок» - когда женщину не допускают к руководящим должностям),этническая принадлежность,образование, другие(язык, семья, гомики и лесби :)и тд)
Управление дивер-ей –
1)Создание Поликультурной орг-и, в деятельности отражать вклад в интересы разных культурных и соц групп, необходимость искоренения угнетения, представители разных культур имеют равные права и возможности),
2) Индивидуальный подход – научение(менеджер должен набраться опыта в работе с разными группами) и эмпатия – те способность ставить себя на место другого. 3)Организационные подходы к упр. диверсии-ей – Тестирование, тренинги, наставничество, альтернативные графики работы.
10. Роль и статус в группе. Сплоченность в группе
Группа – это общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели считают себя целым и отличным от других групп и отдельных работников.
Признаки группы:
Общие цели и задачи деятельности
Внутренняя структура, групповые нормы и ценности
Механизм защиты и обособления групп
Сплоченность - степень, в которой члены группы поддерживают друг друга и стремятся к пребыванию в рядах коллектива.
Параметры, влияющие на процесс сплочения:
1)сходство членов группы между собой.
2)эмоциональная привлекательность.
3)способ межличностного взаимодействия в группе (конкуренция, кооперация, сотрудничество)
4)удовлетворение положением в группе каждого из ее членов.
Институты групповой системности:
1)Статус - социальный ранг личности в группе, мера уровня признания ее участниками. Это групповой престиж и в зависимости от нахождения в какой-либо группе.
Иерархия статусов:
1) «Звезды» - наиболее предпочтительные члены группы, стоящие на вершине иерархии.
2) высокостатусные, имеющие большие предпочтения, чем отвергнутые
3) низкостатусные - имеют больше отвержении, чем предпочтений.
4) изолированные – те к которым другие не испытывают ни предпочтений ни отвержений
5) изгой – человек, к которому проявляется только отвержение.
Любая характеристика может стать статусной, если члены группы воспринимают ее как ценность.
2)Роль - образец действий, ожидаемых от индивида при выполнении деятельности, имеющей отношение к другим людям.Роль и статус неразрывны, каждой роли соответствует определенный тип поведения и людям свойственно переходить от одной роли к другой мгновенно. Когда ситуация неопределенна и человеку неясно какую роль он должен играть, как правило, он возвращается к своим прежним стереотипам. Ролевые ожидания – это готовность коллег воспринимать то поведение, выполнение того набора функций, которые обусловлены его статусом. Ролевой конфликт – возникает тогда, когда ролевые ожидания полностью исключают друг друга.
Поведенческие реакции, которые демонстрируют сотрудники под воздействием ролевого конфликта:
1.Строгое следование формализованным бюрократическим процедурам. Конфликт разрешается путем опоры на правила и традиции, существующие в данной организации.
2.Избегание, при котором конфликт тщательно вытесняется из сознания как недостойный внимания и незначительный.
3.Когнитивная реструктуризация - индивид пытается переосмыслить свои роли и ситуацию таким образом, чтобы снять неприятное противоречие в своем поведении.
Транзакционный анализ Эрика Берна.
1) Эго-состояние взрослый: проявляется в рациональном, расчетливом, неэмоциональном поведении. Человек стремиться внести улучшение, обрабатывает полученные данные, оценивает перспективные возможности.
2) Эго-состояние родитель: индивид контролирует ситуацию, выступает как защитник и проводник определенной политики, приверженец стандартов.
3) Эго-состояние ребенок: спонтанность, зависимость, эмоциональность, вспыльчивость, стремление к немедленному признанию своих заслуг.
Комплиментарные транзакции – отсутствие ролевого конфликта; не комплиментарные транзакции происходят в условиях ролевого конфликта.
11. Стресс на рабочем месте: определение, причины, последствия и способы преодоления. Одним из негативных последствий конфликта является стресс. Стресс – это мощное проявление эмоций, вызывающее комплексную физиологическую реакцию. В стрессе выделяют три фазы:
реакция тревоги (мобилизация защитных сил организма);
стабилизация (сбалансированное расходование адаптационных резервов организма)
истощение
Условия, которые, как правило, вызывают стресс, называются стрессорами. Они могут быть явными, т.е. действующими реально и вероятностными (угроза, напоминание о ней, необходимость принятия важных решений).Факторы, вызывающие стресс могут находится как внутри организации, так и вне ее.
Внешние по отношению к организации факторы:
- изменения в обществе, вызванные ускоряющимся НТП;
- изменения в семье (затяжной кризис или затяжные напряженные отношения);
- переезд на новое место жительства;
- финансовое положение данного конкретного индивида;
- особенности социального характера (этническая, классовая, гендерная и т.д. принадлежность);
Внутренние факторы стресса: Организационные факторы
- сокращение штатов;
- требования конкуренции;
- система оплаты труда по результатам;
- сменная работа.
- конфликты между штабным и линейным персоналом;
- централизация;
- неопределенность ролей и ролевые конфликты;
- отсутствие возможностей карьерного роста;
- жесткий пооперационный контроль;
- неэффективные коммуникации;
- негативная система мотивации;
- негативные условия труда.
Групповые факторы
- отсутствие групповой сплоченности;
- отсутствие взаимной поддержки не только в производственной деятельности, но и в личных проблемах;
- наличие конфликтов всех типов.
Стресс может иметь как конструктивный (ю-стресс), так и деструктивный характер. Отсутствие стресса означает, что работникам ставят простые задачи. По мере увеличения уровня стресса возрастают и показатели производительности, т.к. стресс помогает человеку привлекать дополнительные внутренние ресурсы. В данном случае речь идет о конструктивном стрессе. В итоге стресс достигает того уровня, который приблизительно соответствует потенциальной способности человека достигать максимальных показателей в повседневном процессе труда.Если уровень стресса становится слишком высоким, он превращается в деструктивный стресс, т.к. начинает препятствовать выполнению рабочего задания. Работник утрачивает контроль над стрессом, теряет способность принимать решения, неадекватно ведет себя.Стресс является конструктивным или деструктивным индивидуально для каждого человека. Это во многом зависит от такой характеристики как «порог стресса». Порог стресса – это уровень напряжения, который человек может перенести до того момента, когда у него появляются негативные ощущения стресса. Люди с низким порогом стресса постоянно находятся в движении, все делают быстро, одновременно могут заниматься несколькими делами, не умеют расслабляться, агрессивны и нетерпеливы, склонны к конкуренции. Сотрудники с более высоким порогом стресса, как правило, не тревожны, умеют отдыхать, уравновешены и спокойны, хорошо адаптируются к ситуации.Преодоление стресса предполагает совместные усилия работников и руководителей.
Методы управления стрессом могут быть следующими:
■ социальная поддержка, т.е. система поддерживающих видов деятельности, взаимодействий и отношений, обеспечивающих удовлетворение основных потребностей сотрудников. Такая поддержка может быть инструментальной (поддержка задачи), информационной, оценочной и эмоциональной.
■ релаксация – это спокойные, устремленные во внутренний мир индивида размышления, способствующие физическому и эмоциональному отдыху организма, что позволяет временно забыть о проблемах внешнего окружения и способствует снижению уровня стресса.
■ биологическая обратная связь, т.е. управление и контроль своей рефлекторной системой, позволяющее уменьшить негативные физиологические последствия стресса;
■ дни отдохновения. Это временный отход от дел (от 4 до 8 недель).
Управление персоналом 1. Роль кадровой стратегии в системе управления персоналом. Классификация кадровых стратегий.
Стратегия управления персоналом – разработанное руководством организации приоритетное и качественно определенное направление действий, необходимое для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива в организации и учитывающих стратегические цели и задачи организации и ресурсные возможности.
Этапы:
формирование общих принципов и целей УП в зависимости от общей цели компании
Разработка системы процедур, мероприятий по УП
Мониторинг персонала
Классификация:
По отношению к внешней среде:
Открытая – комплектация персонала организации преимущественно из внешних источников.
Закрытая – состав комплектуется за счет внутренних источников.
Организация может осуществлять одновременно оба типа стратегий.
Написать + и -
По типу стратегии:
Стратегия фирмы-защитника
Производственные крупные предприятия. Давно существуют на рынке. Дорогостоящее оборудование, скорее всего устарело. Предприятие имеет небольшие средства. Товар известен на рынке.
Цель: сохранить долю на рынке.
Упор идет на персонал, кот может сделать качественный товар. Удержание сотрудников операционного ядра. Премия за качество и перевыполнение плана. КС закрытая. Текучесть кадров нежелательна, создается система кадрового роста.
Фирма – инноватор
Фирма с новым товаром на рынке, быстрое изменение инфы
Высокая текучесть кадров. Пост обновление знаний. Требуется постоянное развитие кадров. Жесткая конкуренция, срочные контракты.
Фирма – анализатор
Диверсифицированное производство. У разных направлений разные цели. Лучше те цели, кот наиболее перспективны.
Ротация менеджеров высшего и среднего звена
Фирма – проспектор
Совершенно новая продукция. Четкие взаимодействия м\у подразделениями. Сплоченность. Создание кадрового ядра. Текучесть 10-15% в год. Система закрепления ценных сотрудников. Метод оценки сотрудников 360 градусов (все вокруг)
В зависимости от миссии
Прибыль. Самое гл – получение прибыли. Персонал – ресурс на кот экономят.
Клиент. Круг клиентов ограничен. Персонал коммуник, режим работы относит свободный, обучение постоянное. Необходима квалификация.
Дело. Постоянный спрос. Усовершенствование продукта. Сотрудник – проыессионал. Особое внимание к квалификации, от кот зависит з\п
Работники. Долго существует компания и имеет стабильный, надежный коллектив. Работник-партнер. Организация-семья
Развитие. Крупная компания – инновационная деятельность. Работник – источник и средство развития. Приветствуется приток работников из вне. Поощрение за инновации
Территория. У компании ограниченность территорией. Задача – захват новой территории. Сотрудник скорее всего проживает или жил на данной территории
Факторы, влияющие на КС: внешн(сост рынка труда, КС конкур, законодат, развитие технологий и др.) Ввнутр (вид деят-ти, стратегия, отрасль, размер)
2. Процесс планирования потребности в персонале: факторы, этапы и методы планирования.
Планирование персонала можно определить как Маркетинг Персонала.
Маркетинг персонала – это управленческая деятельность, направленная на долговременное обеспечение организации трудовыми ресурсами.
Планирование всегда вытекает из кадровой политики
Задачи:
какой квалифик, где, когда и сколько будет необходимо работников
каким образом будем привлекать и сокращать
каким образом лучше и эффективнее использовать существующий персонал
как обеспечить развитие персонала и поддерживать знания
какие ТС потребуются на кадровые мероприятия, связанные с планированием
Этапы:
1 этап. Оценка наличных труд ресурсов. Инфа о существ персонале ( уровень образов, инвалиды на предприятии, текучесть кадров, структура персонала, з\п, соц. Услуги, продолжит раб дня и отпуска).
2 этап. Оценка потребности в будущем персонале. Колич ( сколько потребуется), качественная (какие должности)
Основные вопросы, требующие ответа на этапе определения требований к должности или качественной оценки персонала это Кто? и Какими качествами должен обладать?
Группы требований к должности:
Способности (образование, квалификация, опыт)
Свойства (специальные качества, которые позволяют соответствовать данной позиции)
Мотивационные установки (способность и стремление к дальнейшему развитию и обучению, заинтересованность в работе)
Методы:
должностная инструкция (ответств-ть, обязанность, права, ф-ии, квалификация, связи по должности)
женевская схема – описание рабочего места (структура задач, структура вып работ, отношение субординации)
профиль требований к должности
профессиограмма
модель рабочего места (какими навыками и умениями)
Определение количественной потребности в персонале - это более сложная задача, чем качественный расчет, потому что, используется математический аппарат, а большинство руководителей это не любит, плюс есть проблема выбора метода.
При расчете необходимо учитывать, что количественная потребность формируется по трем основным направлениям:
Потребность на планируемый объем работ с учетом имеющийся численности персонала;
Покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;
Покрытие внепланового выбытия персонала.
Под плановым выбытием понимается: готовящиеся сокращения, выход на пенсию, убытие в длительную командировку, декрет, отпуск. Наибольшую сложность представляет внеплановое выбытие персонала: увольнение по собственному желанию, естественный уход (смерть).
Методы:
математические (нормы времени, нормы выработки, нормы управляемости)
нематематические (метод расчета численности ч\з норму управляемости (для 1 лица – 3-7 человек), метод механич. экстраполяции, метод скорректир. экстраполяции, метод экспертной оценки)
3 этап. Разработка программ по развитию трудовых ресурсов
3. Роль и значение набора и отбора персонала компании, связь с др. элементами системы управления персонала.
Набор – привлечение макс числа подходящих кандидатов (путем подачи резюме, ч\з подачу анкеты).
1 Внешние источники:
Найм новых сотрудников с помощью кадровых агентств, СМИ, государственных служб и центров занятости, с помощью консультантов по подбору персонала;
Дни карьеры или дни открытых дверей;
Ярмарка вакансий;
Интернет;
Знакомые;
Набор на временную работу «Лизинг».
2. Внутренние источники привлечения персонала:
Перераспределение работы (заданий);
Работа на полставки (одна + 0,5 или 0,75 - максимальное совместительство - 1,75);
Перемещение работников;
Переподготовка персонала.
Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.
Этапы отбора персонала:
Заочное знакомство с кандидатом
Предварительное изучение информации о кандидатах по резюме (первичный отсев)
Основная задача – проверка соответствия формальным требованиям вакантной должности
Проводят специалисты службы управления персоналом
Оценка информации о кандидате
Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и предприятиям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д.
Очное знакомство-Собеседование (оценочное интервью)
Собеседование – это обмен информацией между представителем организации и кандидатом на замещение с целью оценки квалификации и потенциала последнего для работы в вакантной должности.
Цель данного этапа отбора персонала – показать работодателю, что кандидат – подходит для должности
Типы собеседований:
Неструктурированное
Структурированное
Ситуационное
Серийное, последовательное
Групповое
Стрессовое
Оценка профессиональной пригодности (испытания) может проводиться в форме:
Профессиональный экзамен
Экспертные оценки
Выполнение конкретного задания (работы)
Инструментальные измерения
Психологическое тестирование (психодиагностика)
5. Медицинское освидетельствование
6. Принятие решения о приеме на работу
Группа экспертов тщательно анализирует результаты оценок и готовит заключение о профессиональной пригодности кандидатов
Окончательное решение о приеме на работу принимает руководитель организации (его заместитель по работе с персоналом) по представлению службы управления персоналом или руководителей структурных подразделений
7. Заключение трудового договора с кандидатом.
Написать в чем роль и значение набора и отбора (наим квалиф. сотрудников, привлечение новых сотрудников с новыми идеями и Более широкий круг выбора кандидатов, чем из внутренних источников привлекать)
Связь с др элементами: связь с кадровой стратегией, планированием персонала, адаптацией, стимулированием, оценкой и т.д.)
4. Внутренние и внешние источники набора / привлечения персонала: виды, преимущества и недостатки.
По отношению к внешней среде организация может реализовать:
1.Открытую кадровую стратегию (политику);
2.Закрытую кадровую стратегию (политику).
При открытой кадровой стратегии, независимо от должности, организация формирует свой состав за счет внешних источников (найм со стороны). При закрытой кадровой стратегии, внешний набор применяется для нижнего уровня должностей.