1 Внешние источники:
Найм новых сотрудников с помощью кадровых агентств, СМИ, государственных служб и центров занятости, с помощью консультантов по подбору персонала;
Дни карьеры или дни открытых дверей;
Ярмарка вакансий;
Интернет;
Знакомые;
Набор на временную работу «Лизинг».
Преимущества внешних источников:
Более широкий круг выбора кандидатов;
Возможность выбрать людей, поддерживающих инновации
Возможность удовлетворения количественной потребности в персонале
Новая кровь в организации (новые идеи, взгляды, мысли…).
Недостатки внешних источников:
Более длительный период адаптации новых сотрудников;
Неблагоприятный моральный климат в коллективе (У внутренних сотрудников нет карьерной мотивации).
Текучесть персонала
Высокие затраты на привлечение персонала (особенно head-hunting)
2. Внутренние источники привлечения персонала:
Перераспределение работы (заданий);
Работа на полставки (одна + 0,5 или 0,75 - максимальное совместительство - 1,75);
Перемещение работников;
Переподготовка персонала.
Преимущества внутренних источников:
Краткий период адаптации;
Хорошее знание работы.
Мотивация на длительную работу.
Низкие затраты на привлечение персонала
Появление возможности карьерного роста
Снижение коэффициента текучести персонала
Недостатки внутренних источников:
Неудовлетворительная количественная потребность в персонале, только качественная;
Ограниченность выбора кандидатов;
Возможность появления недовольства и соперничества.
Появление панибратства при решении деловых вопросов
Появление конфликтов среди бывших сотрудников одного уровня при повышении одного из них
5. Адаптация персонала: цели, задачи и этапы. Роль руководителя в адаптации персонала. Дезадаптация.
Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном вхождении работника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда
Это одна из основных функций управления персоналом.
Основные задачи адаптации:
Ускорение процесса достижения работником необходимого уровня производительности и качества труда
Создание благоприятного психологического климата в коллективе
Снижение организационных издержек при комплектовании штата сотрудников
Снижение текучести персонала
Развитие организационной культуры
Выделяется адаптация профессиональная и социальная.
Под профессиональной адаптации понимается овладение сотрудником навыками работы, социальная адаптация подразумевает насколько быстро человека примут в коллектив.
Помимо профессиональной и социальной выделяются два направления адаптации: адаптация первичная и адаптация вторичная.
Первичная адаптация - адаптация молодых сотрудников, не имеющих опыт работы (другой вариант трактовки первичной адаптации – когда человек впервые устраивается на работу в данную организацию) .
Вторичная адаптация - приспособление имеющих опыт работников к данной организации, здесь происходит определенная ломка (во втором варианте классификации – вторичная адаптация - адаптация в случае перетрудоустройства сотрудника внутри организации).
Далее более подробно про каждый вид адаптации:
Профессиональная адаптация включает:
Знакомство с рабочим местом
Знакомство с должностными обязанностями, взаимодействиями и связями по должности
Знакомство с требованиями к обеспечению качества продукции (производимых работ, оказываемых услуг)
Знакомство с бизнес- и технологическими процессами, оборудованием
Методы профессиональной адаптации - инструктаж, обучение специальным трудовым навыком, наставничество.
Социальная (социально-психологическая) адаптация включает:
Знакомство с Правилами внутреннего трудового распорядка
Знакомство с системой оплаты труда и социальным пакетом организации
Знакомство с историей организации (структурного подразделения)
Знакомство с коллективом подразделения, его традициями, деловыми и личностными взаимоотношениями
Понимание собственной роли в организации
Адаптация к режиму и ритму труда
На социальную адаптацию влияет целый ряд факторов:
Средний возраст работников
Преобладающей пол в коллективе (гендерный фактор)
Уровень квалификации работников коллектива
Размер организации
Микроклимат коллектива
Частота сменяемости руководителя
Организация рабочего процесса
Насколько организация управляет процессом адаптации
Корпоративная культура
Стиль руководства
Обычно для процесса адаптации отводиться испытательный срок. Испытательный срок в России в среднем 1-2 месяца, максимум до 6 месяцев.
Процесс адаптации будет существенно отличаться от категории должности - для обычного специалиста это простой процесс (2-5 мес), для руководителя есть необходимость подстроить организацию под себя - показать какой ты руководитель, процесс адаптации руководителя имеет длительность 2-5 лет.
Этапы адаптации:
Физическое знакомство с организацией
Знакомство и освоение основных производственных функций
Знакомство и освоение основных коммуникационных функций
Освоение всего комплекса функций: профессиональный, личностный коммуникационный.
Процесс адаптации менеджера (руководителя).
Особенности:
адаптацией руководителя занимается исключительно он сам
он сам выбирает себе наставников и помощников
более длительный процесс адаптации
окончание процесса адаптации как правило совпадает с карьерным ростом
Адаптация менеджера (подстройка рабочего места под себя):
Освоение рабочего места
освоение глобальное (оценка ситуации, оценка потенциала, определяем психологически тип организации (наличие оргпатологий))
освоение конкретное - набор шагов для успешного прохождения адаптации (от 2 до 5 лет).
Оценка прочности границ (то какими рамками и насколько мы ограничены)
Поиск слабого места в границах (на чем можно сделать авторитет)
Прорыв границ и карьерный рост.
4 Оргпатологии, в чистом или смешанном виде свойственные любой организации:
Параноидальная организация
Характеристики: организация напоминает военный лагерь, все всегда ищут врага, жесткая конкуренция, любая ошибка может быть использована против человека, поэтому все боятся совершить ошибку
Адаптация: в интересах нового сотрудника, чтобы она прошла как можно скорее, новый сотрудник обладает значительной самостоятельностью, карьера в такой организации – «трупный карьеризм», т.е. продвижение за счет ошибок других. Наиболее частая карьера – «подсиживание», страх быть неуспешным и в конечном итоге – уволенным.
Депрессоидная организация
Характеристики: формальный руководитель слабый, при этом остальные члены организации более профессиональны и компетентны чем он, уважения к такому руководителю в коллективе практически нет, он лишь транслирует информацию и принимает решения, подготовленные сотрудниками.
Адаптация: руководитель не занимается адаптацией , новичку нужно заручиться поддержкой коллектива. Сложно сделать карьеру в такой организации. Вообще-то, чтобы стать лидером нужно, чтобы коллектив поверил, что ВЫ – лучше того старого руководителя, но при этом важно, чтобы сам руководитель не присвоил себе ВАШИ идеи!!!
Драматическая (харизматическая) организация
Характеристики: во главе организации стоит лидер с ярко выраженными харизматическими чертами, но ему как и всем харизматическим лидерам свойственна одна черта – непостоянство (могут вначале вознести, а потом снять).
Адаптация: адаптация проходит, как правило, легко, лидер благожелательно относится к новичкам и вслед за лидером весь коллектив помогает новичкам в адаптации. Карьеру делать сложно. Чтоб стать лидером, нужно стать новой Звездой для коллектива
Шизоидная организация
Характеристики: организация разделена на 2 лагеря, во главе одного – формальный руководитель, во главе второго – неформальный лидер, т.е. «серый кардинал», обе группы выдерживают паритет сил (разные решаемые вопросы)
Адаптация: проходит легко если удастся разобраться в сферах влияния и понять систему. Карьера возможна по следующему пути: иметь чутье и талант переходя из лагеря в лагерь.
Освоение рабочего места:
Нужно выяснить стиль управления руководителя организации, по Блейк и Моутон следующие типы лидеров: манипулятор (средняя позиция, типичный руководитель); демократ (организатор); диктатор (автократ); либерал; пессимист (руководитель, который устранился от управления). Необходимо изучить тип личности своего непосредственного руководителя, так как в карьерных вопросах «один в поле не воин», хорошо иметь схожий тип лидерства. Однако, самая выгодная позиция для новичка – авторитарный стиль, т.е. человек должен продемонстрировать, что он действительно руководитель.
Нужно найти себе ментора (наставник).
Два типа ментора:
Ментор типа А - его задача ознакомить Вас с коммуникациями в организации. Этот человек должен находиться на одном с Вами уровне иерархии (например руководитель другого отдела), вас с ним не должны связывать начальственно-подчинительные отношения;
Ментор типа Б - его задача рассказать о тайных, подводных течениях, это человек выше Вас уровнем не связанный с Вашим непосредственным начальником начальственно-подчиненными отношениями.
Конкретное освоение рабочего места (ответ на вопрос что и как делать)
Основные реперные точки:
Первый рабочий день (знакомство, представление. Нового сотрудника должен представить коллективу старший по должности. Не следует а первый день спрашивать о проблемах и недостатках коллектива, нужно ознакомиться с инструкциями, приказами, положениями, начать поиск ментора)
Первая неделя (девиз 1ой недели – «АКТИВНОСТЬ», нужно познакомиться с коллективом неформально, проявлять инициативу, распределить обязанности и проконтролировать результат, 1ое рабочее совещание, главное – не противопосталять себя коллективу)
Первый месяц (важно позиционировать себя как руководителя)
Оценка прочности границ (проходит длительное время, выясняем что можно и что нельзя делать, гл. задача – сформировать команду – группу единомышленников, озвучивать свои идеи)
Когда идея окажется удачной и ее воспримет высшее руководство Вас ждет карьерный рост, т.е. прорыв границы, на этом процесс адаптации заканчивается
Адаптация специалистов (производственного персонала)
Специалист должен подстроиться под организацию. Адаптация специалистов короче, в организации этим процессом занимаются, как правило имеется программа или набор мероприятий по адаптации. Элементы программы адаптации специалиста:
Организация (подготовка) рабочего места
«Обряд посвящения»
Назначение наставника
Введение в работу
Включение в группу (коллектив)
Критерии оценки результатов адаптации:
Результативность работы
Знания и навыки по профилю должности
Отношение к работе
Инициативность, творческие способности
Дисциплинированность
Способность к деловому сотрудничеству
Принятие организационной культуры
Иногда мероприятия по адаптации (или их отсутствие) приводят к дезадаптации
Симптомы психологической дезадаптаци:
Недоумение
Испуг
Уныние
Возмущение
Нарушение режима работы
Пассивное принятие
Лень
Притязание
Отсутствие участия
Отсутствие диалога с руководителем
6. Материальное и нематериальное вознаграждение. Структура компенсационного пакета.
Вознаграждение можно разделить на материальное и нематериальное.
Материальное денежное вознаграждение:
Базовая з/п (оклад) – это гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности (рабочем месте), является постоянной частью денежного вознаграждения. Факторы, влияющие на должностной оклад:
Квалификация
Сложность выполняемой работы
Степень самостоятельности выполнения работ
Степень ответственности за руководство работой других сотрудников
Напряженность, вредность (опасность) труда
Стоимость жизни в регионе (населенном пункте)
Природно-климатические особенности
Отраслевая специфика
Доплаты по ГК относятся к переменной части вознаграждения, но фактически зачастую носят постоянный характер (за работу в подземных условиях)
Дополнительные выплаты – это дополнительное вознаграждение работника за результаты труда, связывающее уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы организации, структурного подразделения и самого работника. Это переменная часть. К дополнительным выплатам относятся премии, бонусы, комиссионные, участие в прибыли.
Бонус – за отсутствие нарушений дисциплины, за заслуги, за выслугу лет, к празднику
Комиссионные - %, который получает работник от суммы заключенных договоров.
Участие в прибыли – дивиденды с акций, чаще всего даются руководителю
Рассмотрим процесс премирования, состоящий из следующих элементов:
Показатели премирования (за что?)
Условия премирования (при каких условиях?)
Шкала премирования
Размер премии
Круг премируемых
Источники
Механизм депремирования
Показатели премирования (за что?)
Премия отражает вклад результата конкретного работника в общий результат. Начисляется по заранее определенным показателям, для каждой должности свои показатели, их должно быть несколько (3-4 шт.). Премия дается за сверхнормативные результаты
Механизм депремирования - Процедура уменьшения размера уже заработанной премии (если хорошо работает, но прогуливает, то м.б. лишен премии. Цель - повышение трудовой, производственной и технологической дисциплины. Размер уменьшения премии может быть установлен от 5% до 100%
Материальное неденежное стимулирование – социальные трансферты, т.е. дополнительные блага, получаемые работниками от организации, повышающие их благосостояние и качество трудовой жизни
Существуют социальные трансферты, гарантированные государством и предоставляемые предприятием. К гарантированным государством трансфертам относятся:
Пенсионное обеспечение
Помощь инвалидам
Оплачиваемые основные и дополнительные отпуска
Оплата временной нетрудоспособности
Льготы женщинам
Нематер. Вознаграждение – соц – престижность труда, моральн – признание, творческ – возможность самореализоваться
Компенсационный пакет — материальное и нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником в качестве компенсации за предоставление компании своего времени, здоровья, результатов деятельности.
Менеджеру по персоналу требуется правильно определить, какие средства наиболее рационально и эффективно будут «работать» в компании: питание сотрудников, их проезд, предоставление ссуды, дополнительная оплата отпусков, оплата сотовых телефонов, доплата за использование личного транспорта в служебных целях, предоставление дополнительных отпусков, аренда спортивного комплекса, добровольное медицинское страхование сотрудников (их семей), предоставление скидок в магазинах, предоставление театральных программ и так далее.
Структура системы компенсационного пакета может характеризоваться следующими показателями:
средний возраст сотрудников;
средний показатель выслуги лет;
соотношение мужского и женского персонала;
коэффициент штатного персонала.
В некоторых компаниях предоставляется доплата за проезд, за питание, другие расходы. Как правило, персонал быстро привыкает к этим надбавкам и рассматривает их как дополнительную часть заработной платы.
7. Роль и значение развития персонала в организации: обучение персонала, кадровый резерв, модели карьерного роста.
Мотивация труда - основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение к труду, реакцию на конкретные условия труда.
Мотив – осознанный вид внутренних убеждений работника или актуальные потребности, которые он пытается удовлетворить, работая в компании.
Стимулирование – внешнее воздействие со стороны организации на работников, которая имеет цель побудить их к деятельности во имя целей организации.
Стимул – вид блага/назначения, который применяется к работнику в организации, побуждая его к действию.
Мотивы к труду:
1.Биологические (основаны на пирамиде Маслоу)
2.Духовные
Мотив стадности (желание быть в коллективе). Традиционно для японского стиля управления.
Мотив личной аффермации (самореализация, самоутверждение). Характерен для работников – профессионалов.
Мотив самостоятельности (желание иметь собственное дело)
Мотив состязательности (желание быть первым)
Типы мотивации работников (по Герчикову):
1.Инструментально мотивированный сотрудник:
Работа для него не является значимой ценностью
Работа – источник благ, как материальных, так и нематериальных
За участие в дополнительном проекте он обязательно потребует дополнительное вознаграждение.
2.Профессионально мотивированный работник
Развито профессиональное достоинство
Возможность реализации собственного потенциала
3.Патриотическая мотивация
Важно не материальное, а духовное поощрение
Мотивация основана на определенных идеологических соображениях
4.Хозяйственно мотивированный работник
высокая ответственность
стремление к автономии
5.Люмпенизированный тип работника
Слабая мотивация к эффективному труду
Стремление избегать работу
Избегает личной ответственности
Стремится не индивидуальному вознаграждению, а к вознаграждению поровну со всеми остальными сотрудниками
Характерно чувство зависти и несправедливости
Рассчитывает на «подачки»
Для компании не существует плохих типов работников. В зависимости от ситуации разные типы мотивации работников могут быть эффективны.
Требования к системе стимулирования:
Комплексность (совокупность различных стимулов)
Дифференцированность (для разных людей разный набор стимулов)
Гибкость и оперативность (меняется относительно принципов компании)
Доступность
Принцип ощутимости (порог ощутимости для каждого свой)
Ценность вознаграждения
Постепенность (размер премии должен расти постепенно)
Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением
8. Формы и методы обучения персонала, их преимущества и недостатки.
ОБУЧЕНИЕ
Определение потребности в обучении. На данном этапе необходимо ответить на вопрос: Кого обучать?
Потребности организации в целом
Потребность в обучении работников конкретного структурного подразделения
Потребность в обучении на уровне самой работы (индивидуальный уровень, уровень конкретного сотрудника)
Определение затрат на обучение, прежде всего важно оценить целесообразность затрат на обучение. Кроме денежных нужно оценить еще временные ресурсы, считается нецелесообразным отправлять на долгосрочное обучение сотрудника, которому до пенсии осталось меньше 10 лет
Определение программы обучения (методы и формы обучения.
Основные формы обучения:
Профессиональное обучение (в/о, с/спец.)
Профессиональная переподготовка (>500 аудиторных часов в год)
Диплом о дополнительном к высшему образованию (1000 ауд. часов)
Повышение квалификации (краткосрочное – от 72 часов, дается свидетельство не гос образца, свыше 100 часов – свидетельство о повышении квалификации гос.образца)
Основные методы обучения:
На рабочем месте (в процессе трудовой деятельности)
Вне рабочего места
Комбинированные
На рабочем месте. Цель ученика – научиться делать то же, что и наставник через копирование, часто применяется метод усложняющихся задач, т.е. задания становятся все сложнее, а роль наставника уменьшается, другие методы – инструктаж, делегирование
Преимущества: самые дешевые методы, человека не отрывают от работы, содержание обучения максимально приближено к целям
Недостатки: нет притока новых знаний, возможна низкая квалификация обучающих, потребность в решении срочных производственных задач (аврал) не дает возможностей для обучения, сложность в обучении управленцев
Вне рабочего места. Следующие методы: лекции, семинары, тренинги, кейсы, конференции и пр.
Преимущества: более глубокая проработка программы, человека не отвлекает работа, вне рабочего места больше возможностей для анализа, синергетический эффект от совместного обучения (много людей, у каждого свой опыт), появление новых связей
Недостатки: дорого, не всегда программа обучения соответствует целям
Оценка эффективности обучения:
ВВК = Финансовые результаты обучения / затраты на обучение
ВВК – возврат на вложенный капитал
Проверка: 1. Экзамен по окончанию обучения
2. трансляция того, что было на обучении
КАРЬЕРА
Карьера – продвижение в организационной иерархии, последовательность действий, предусматривающих развитие личности в течение определенного периода времени
Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: "трамплин", "лестница", "змея", "перепутье".
Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры "трамплин" для линейного руководителя показана на рис.1
Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.
Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Модель карьеры "змея" для линейного руководителя показана на рис. 3.
Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта.
КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ
Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа перспективных работников:
обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и личностными качествами
достигших положительных результатов в производственной (профессиональной) деятельности
прошедших аттестационный отбор
предназначенных для выдвижения на руководящие должности или продвижения по служебной лестнице
Цели формирования кадрового резерва:
Обеспечение преемственности управленческих кадров
Предотвращение возможных кризисных ситуаций в организации в случае ухода ключевых руководителей (специалистов)
Стимулирование профессионального развития сотрудников организации
Сохранение и развитие кадрового потенциала организации
Структура кадрового резерва:
Стратегический, оперативный, резерв молодых специалистов
Состав кадрового резерва:
ДУБЛЕРЫ - кандидаты на замещение ключевых должностей организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент
ПРЕЕМНИКИ - кандидаты на замещение ключевых должностей организации, которые будут готовы к работе в этих должностях в ближайшем будущем
Этапы работы с кадровым резервом:
Определение ключевых должностей и плана их замещения
Определение требований к ключевым должностям
Отбор кандидатов в резерв
Определение потребностей в развитии резервистов
Разработка индивидуальных планов развития
Реализация планов развития
Оценка прогресса резервистов
Оценка степени готовности к занятию планируемой должности
Занятие и адаптация к новой должности
Основные критерии отбора в резерв
Соответствие индивидуальных характеристик кандидата профилю «идеального» сотрудника для данной должности
Результаты работы в занимаемой должности и в занимаемых ранее должностях
Личная заинтересованность кандидата
Возрастной ценз
Исключение из кадрового резерва
Достижение предельного возраста
Состояние здоровья
Снижение уровня и результатов (неудовлетворительные показатели) профессиональной деятельности
Слабая работа по повышению квалификации
Нарушения трудовой дисциплины
Типичная схема конкурсного отбора:
конкурс анкет
оценочное интервью
испытания (Аssessment center)
собеседование с топ-менеджером компании