Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
учебник.rtf
Скачиваний:
1
Добавлен:
27.08.2019
Размер:
2.34 Mб
Скачать

7.2. Требования к организационной структуре управления

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Организационная структура управления должна обладать способностью оперативно изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Факторы, определяющие организационную структуру предприятия

В организационной структуре реализуются различные требования к совершенствованию системы менеджмента, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним, в частности, могут быть отнесены:

- размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкая);

- производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);

- характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);

- регион сбытовой деятельности организации (ориентация на местный, национальный или внешние рынки);

- масштабы зарубежной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.);

- характер объединения подразделений, входящих в состав организации (концерн, финансовая группа и др.).

7.3. Принципы структурного деления (департаментализации)

Лимитированность числа подчиненных, которыми можно непосредственно руководить, наложила бы жесткие ограничения на размеры предприятий, если бы не существовал механизм деления на структурные подразделения. Группировка видов деятельности и работников в структурные подразделения предоставляет возможность неограниченного расширения организаций. Однако структурные подразделения существенно различаются в зависимости от используемых для группировки видов деятельности базовых схем. На различных иерархических уровнях и в различных функциональных звеньях одного и того же предприятия могут использоваться различные основания структурного деления. Сущность этих схем, выработанных самой практикой, и их достоинства рассматриваются ниже.

По мнению Г. Кунца и С. О` Доннела можно выделить следующие принципы структурного деления (структурирования):

Количественный принцип структурирования.

Временной (вахтовый, сменный) принцип структурирования.

Функциональный принцип структурирования.

Территориальный принцип структурирования.

Продуктовый принцип структурирования.

Принцип структурирования по типу потребителя.

Принцип структурирования по каналам сбыта.

Технологический принцип структурирования.

Рассмотрим каждый принцип организационного структурирования более подробно.

1. Структуризация по количественному признаку

Структуризация по количественному признаку являлась одно время весьма важным методом организации племен, кланов и армий. Несмотря на то, что с течением времени данный метод использовался все реже и реже, он все же находит известное применение и в современном обществе.

Структуризация на основе количественного метода достигается путем объединения и выделения из общей массы некоего числа людей, призванных исполнять определенные обязанности под руководством управляющего. Суть здесь заключается не в том, что эти люди делают, где они работают или чем они работают, а в том, что успешность их деятельности зависит лишь от количества рабочей силы.

Причиной снижения эффективности метода структуризации на базе количественного принципа является то, что группы, состоящие из специализированного персонала, зачастую более эффективны в своей деятельности, нежели группы, созданные на количественной основе.

Количественный принцип структурного деления применим лишь на низшем уровне организационной структуры. На средних и высших управленческих уровнях группировка видов деятельности происходит на иной основе. Как только приобретают значение другие факторы, помимо рабочей силы, так структуризация на количественной основе перестает быть результативной.

2. Структуризация по временному признаку

Одной из наиболее старых форм структурного деления является группировка видов деятельности на временной основе, используемая обычно на низших уровнях организации. Многосменный порядок работы используется на многих предприятиях, где по экономическим или технологическим причинам введение нормального рабочего дня не удовлетворяло бы потребности производства. Временной принцип активно используется также на предприятиях, использующих вахтовый метод организации труда (предприятия нефте - и газодобычи и т.п.). За исключением проблем контроля и вопросов эффективности и стоимости аккордных и ночных смен, данная форма не вызывает особых управленческих трудностей.

3. Структуризация по функциям предприятия

Широкое распространение получила практика группировки видов деятельности в соответствии с функциями предприятия (рис.7.2). Она включает все, чем обычно занимается предприятие. Поскольку в задачу всех коммерческих предприятий входит создание потребительной стоимости, их основные функции включают:

- производство - создание потребительной стоимости (продукта) или наделение потребительной стоимостью какого-либо вида услуг;

- реализацию произведенного продукта - нахождение потребителей, то есть тех, кто согласится приобрести продукт или вид услуг за определенную цену;

- финансирование - первоначальное накопление, сохранение и расширение фондов предприятия.

Поэтому вполне логично группировать эти виды деятельности в рамках таких структурных подразделений, как отделы производства, сбыта и финансов.

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. В тех случаях, когда она используется лишь частично, одна из функций (как правило, финансирование) находится либо выше, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, по потребителю или по территориальному признаку.

Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия столь широко признано, что зачастую они берутся за основу не только всей структуры организации, но и первичного структурного деления. Первичным уровнем организационной структуры является уровень, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения. Это объясняется тем, что в случае группировки видов деятельности внутри ведущих функциональных подразделений последние всегда будут располагаться на первичном организационном уровне, в то время как второстепенные функциональные подразделения могут находиться практически на любом уровне, следующем за высшим.

С функциональной точки зрения все подразделения предприятия можно разделить на ведущие, вспомогательные и производные.

Ведущие функциональные подразделения.

Термин «ведущий» часто употребляется для определения подразделений с большим бюджетом, значительным числом сотрудников или имеющих первостепенное значение для самого существования предприятия. Между тем и большие размеры бюджета, и количество сотрудников, как таковые, естественно, не зависят от типов структурного деления. Ведущие функциональные подразделения в любой организационной структуре - это те, которые занимаются приданием потребительских свойств продуктам или услугам, обменивая данные блага на покупательные средства за определенную цену и регулируя денежные потоки, которые при этом возникают. Это означает, что любая организация имеет производственные, сбытовые и финансовые функции.

Вспомогательные функциональные подразделения.

Во второстепенные функциональные подразделения группируются виды деятельности, которые, будучи достаточно важными для предприятия, не имеют того приоритета, которым обладают ведущие подразделения. Функциональное подразделение на одном предприятии или в определенный отрезок времени может быть ведущим, в то время как на другом предприятии или в иное время - лишь второстепенным. Так, например, на советских предприятиях отделы сбыта были второстепенными подразделениями, выполнявшими сугубо технические функции, поскольку планирование реализации продукции на этих предприятиях осуществлялось органами государственного управления.

Производные функциональные подразделения.

Производные функциональные подразделения возникают в тех случаях, когда управляющий любого функционального отделения чувствует, что его диапазон управления чрезмерно широк. Например, пока размеры предприятия невелики, управляющий производством может иметь в качестве подчиненных лишь рабочих. С расширением же сферы деятельности предприятия может возникнуть необходимость выделения в качестве самостоятельной функции закупки материалов с возложением руководства данной работой на специального агента по закупкам. Новообразовавшийся сектор будет представлять собой производное функциональное подразделение и появится в организационной схеме на втором уровне в том случае, если производственное подразделение располагается на первом уровне.

Преимущества структуризации по функциям предприятия.

Главное преимущество структуризации по функциям заключается в логичности и оправданности данного метода. Это также и наилучший способ сделать так, чтобы основные направления деятельности предприятия находили поддержку у высшего руководства. Это соображение представляется весьма важным многим функциональным управляющим, поскольку вторжение в сферу их деятельности различных штабных групп и служб зачастую отрицательно сказывается на эффективности их работы.

Другое преимущество состоит в том, что структуризация по функциям следует принципу профессиональной специализации, способствуя тем самым повышению эффективности использования рабочей силы. Данный метод имеет преимущества и в том, что он упрощает профессиональную подготовку, повышает ответственность высшего управленческого персонала за конечные результаты выполнения той или иной функции, обеспечивает сосредоточение в его руках средств жесткого контроля.

Недостатки структуризации по функциям предприятия.

Одним из важнейших недостатков данного метода структурирования является то, что функциональная структуризация обладает свойством затушевывать цели предприятия в целом. Бухгалтерам, экспертам по производству, специалистам по сбыту, длительное время работающим в специализированных подразделениях, зачастую бывает трудно воспринимать деятельность всего предприятия в целом, а поэтому становится трудным и координировать их работу.

За счет подобной дифференциации у сотрудников специализированных подразделений вырабатывается соответствующее отношение к работе, характеризующееся преданностью данному функциональному подразделению, но не предприятию в целом. Существование таких «перегородок» между функциональными подразделениями достаточно обычное явление, которое значительно затрудняет интеграцию деятельности этих подразделений.

Второй недостаток функционального подхода к структурированию состоит в том, что ответственность за получение прибыли возлагается лишь на высшего руководителя. Когда речь идет о мелких организациях, подобная постановка дела весьма рациональна, однако в крупных фирмах такая ответственность является слишком тяжелым бременем для одного человека.

4. Структуризация по территориальному признаку.

Структурное деление по географическому принципу является довольно распространенным методом структуризации географически рассредоточенных предприятий. Основа этого метода заключается в том, что все виды деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняются управляющему (рис.7.3).

Территориальная структуризация особенно привлекательна для больших фирм или предприятий, деятельность которых географически диверсифицирована. Вместе с тем любой завод может быть локальным по своей деятельности, но строить работу службы охраны на территориальной основе, например, ставя по два охранника и у восточных, и у западных ворот. В универмагах продавцы, как правило, также подразделяются на группы, обслуживающие разные этажи; по территориальному же принципу обычно работают уборщицы, мойщики окон и др. Фирмы прибегают к данному методу в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах, как это имеет место с автосборкой, нефтепереработкой и т.д. Кроме того, многие государственные учреждения используют данный принцип организации с целью одновременного предоставления соответствующих услуг по всей стране.

Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается как в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, так и в некоторой экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия.

Организация, учитывающая в своей деятельности специфику условий тех районов, на которые распространяются ее операции, часто может воспользоваться появляющимися при этом возможностями. Предприятия, способные «привязывать» свою продукцию к местным условиям, могут в своей рекламе подчеркивать привлекательность именно этих условий. Снабжение товарами также зачастую производится на территориальной основе, как это, например, бывает в случаях, когда управляющие магазинов, входящих в крупную розничную сеть, действуют в тесном контакте с местными предпринимателями, занимающимися строительством, снабжением или предоставлением различных услуг.

Управляющие по сбыту, как правило, поддерживают практику найма продавцов или агентов по сбыту из числа местных жителей. Знакомые с местными особенностями, для изучения которых приезжим потребуется время, эти служащие не станут беспокоиться о переезде своей семьи и будут лучше знать, как вести дело с местными заказчиками или покупателями.

Несмотря на то, что качественный скачок в развитии средств связи в значительной степени сгладил различия в обычаях, манерах, местных предпочтениях одного товара другому, эти различия еще достаточно серьезны и их необходимо учитывать в своей деятельности.

Если в своей политике предприятие исходит из необходимости учета местных факторов, то территориальная структуризация поможет во главе местного отделения поставить управляющего, обладающего знанием специфики работы в данном регионе. И, наконец, несмотря на постоянное совершенствование электронной связи, ничто не в состоянии заменить личные контакты. Именно через них достигается наиболее глубокое и полное понимание как партнера, так и предмета обсуждения.

Экономические причины избрания территориального принципа структуризации связаны с издержками. Выбор района для размещения заводов по производству и сборке оборудования может быть сделан исходя из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Тщательно придуманная схема движения покупателей по магазину в часы пик также будет способствовать сокращению расходов по распределению.

Преимущества структуризации по территориальному признаку.

Мы можем теперь проанализировать каждую из трех основных функциональных областей деятельности предприятия с точки зрения объективных доводов в пользу группировки по территориальному принципу. В производственном структурном подразделении предложение об организации его на региональной основе включало бы строительство предприятий, занятых обработкой, добычей, переработкой или сборкой одного и того же продукта в нескольких районах. С точки зрения местных факторов производственная деятельность приобретет некоторые дополнительные плюсы, отметим, например, тот факт, что производство товара вызовет создание рабочих мест для местного населения. Однако главным здесь будет экономическая выгода, а именно снижение транспортных расходов, ренты, а возможно, и стоимости рабочей силы.

Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и в высокой эффективности работы. Персонал, занимающийся сбытом товара, имея объектом своей деятельности ограниченную территорию, может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на его передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность лучше понять и удовлетворять их потребности. Близость к рынку позволяет этому персоналу изучить его требования и предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. Из всех направлений деятельности предприятия сбыт, возможно, является наилучшим объектом для организации на территориальной основе.

Весьма важным фактором, который необходимо учитывать, является также диапазон управления. Группировка видов деятельности на территориальной основе может означать выделение тысячи районов, управляющие которыми не смогут иметь прямого выхода на генерального управляющего по сбыту. Поскольку диапазон управления в данном случае может быть ограничен 8-10 подчиненными, то эта тысяча управляющих будет подчинена сотне руководителей отделениями, которые в свою очередь будут подотчетны 10-12 региональным управляющим. В этом случае внутри сбытового структурного подразделения образуется три территориальных уровня.

Доводы в пользу территориальной структуризации мало или вовсе не применимы к финансовой функции предприятия. Изыскание источников финансирования, аккумуляция средств, оплата счетов и контроль за фондами (т.е. типичные виды деятельности финансовых подразделений) практически ничего не приобретают от территориального принципа организационного деления.

Не существует и какого-то общего правила, определяющего тот уровень внутри структурного подразделения, на котором было бы целесообразно организовать деятельность на территориальной основе. Решение в каждом случае зависит от конкретных условий.

Недостатки структуризации по территориальному признаку.

Несмотря на все положительные стороны, организация по территориальному признаку страдает и явными недостатками. Большинство из них аналогично недостаткам, присущим структуризации по продукту. Географический принцип структурного деления требует большего числа людей с общеуправленческими способностями, неизбежно усложняет проблему контроля со стороны центрального аппарата, зачастую ведет к дублированию многих функций, которые в функционально построенной организации могли бы осуществляться централизованно.

Генеральные управляющие территориальных отделений (и особенно принадлежащие к высшему управленческому уровню предприятия) по вполне понятным причинам стремятся иметь собственные территориальные закупочные, кадровые, финансовые и другие службы, с тем, чтобы они вполне обоснованно могли нести ответственность за прибыльность операций. В равной степени это относится как к территориальной организации сбыта, так и к производственной деятельности. Так, территориальный управляющий по сбыту или управляющий по производству продукции в периферийном районе отнюдь не безосновательно предпочитает не полагаться на службы центрального аппарата. Управляющие же из центрального аппарата, будучи озабочены этим видимым дублированием служебных функций, порой больше думают о затратах на содержание данных служб, чем о том, насколько последние способствуют повышению эффективности работы регионального управляющего.

5. Структуризация по продукту.

Группировка видов деятельности на основе продукта или ассортимента продуктов уже давно применяется крупными предприятиями, выпускающими широкий ассортимент изделий. Как правило, предприятия, переходящие на данный тип структурного построения, первоначально были организованы функционально. С расширением компании производственные, сбытовые и другие управляющие, а также технические специалисты сталкивались с проблемами роста масштабов. Работа управляющего становилась все более комплексной и сложной, а диапазон управления ограничивал их возможности по увеличению количества непосредственно подчиненных им управляющих более низкого уровня. Как выход из создавшегося положения стали рассматривать структурную реорганизацию на основе продукта. Данный метод допускает делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов (рис.7.4).

Преимущества структуризации по продукту.

Продукт или ассортимент продуктов являются весьма важной базой для структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства, облегчается определенный тип координации, допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний. Сбытовая деятельность конкретного работника, например, может быть наиболее эффективной при специализации его на сбыте смазочных материалов, транспортных средств или силовых установок, продажа которых лучше всего удается специалистам, полностью разбирающимся в особенностях данных товаров. На тех предприятиях, где размах коммерческих операций настолько широк, что позволяет принимать на постоянную работу таких специалистов по сбыту, структуризация по продукту приносит большую выгоду.

Данная база для группировки видов деятельности допускает также и использование специализированных средств производства. Если производство продукта или схожих продуктов достаточно велико и позволяет полностью загружать специализированные производственные мощности, то предприятие ощутит потребность в структуризации по продукту в целях повышения экономичности производства.

Если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта, то в этом случае предпочтение также может быть отдано структуризации по продукту. За счет последней порой достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если усилия в области сбыта и инженерного обеспечения имеют своей первоосновой промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью также будет чрезвычайно полезной. Ряд других факторов, способных уменьшить преимущества структуризации по продукту, будет рассмотрен ниже.

При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на управляющих подразделениями. Там, где управляющие руководят производственной, сбытовой, инженерной и вспомогательной видами деятельности, а также контролируют связанные с этим затраты, от них можно требовать достижения заранее намеченных целей. Они делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что предоставляет главному управляющему возможность более осмысленно оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.

Управляющие по сбыту на предприятиях, производящих широкий ассортимент изделий, группируют их по сходным признакам. Предприниматели, занятые оптовой торговлей, делают то же самое: например, они могут иметь отдел постельного белья, группу по мебели или подразделение по сбыту электроники. Такая структура позволяет сбытовому персоналу лучше узнать продукт. Любой коммерческий банк также, по всей вероятности, подразделяет свою кредитную деятельность на коммерческую, промышленную и персональную, а деятельность по вложению средств - на приобретение ценных бумаг, недвижимого имущества, вложения в промышленные объединения.

Недостатки структуризации по продукту.

Недостатки структуризации по продукту, в сущности, аналогичны недостаткам территориальной структуризации. Они включают в себя: необходимость наличия большего числа людей с общеуправленческими способностями; опасность роста затрат за счет дублирования центральной служебной и штабной деятельности; усложнение проблемы контроля со стороны высшего звена управления. Последнее обстоятельство особенно важно, поскольку должность управляющего продуктовым подразделением в значительной мере аналогична посту руководителя компании, специализирующейся на выпуске определенного ассортимента изделий. Предприятия, имеющие продуктовые отделения, особое внимание уделяют наделению достаточно весомыми полномочиями в области принятия решений и контроля высший уровень управления, чтобы избежать дезинтеграции предприятия.

6. Структуризация по потребителю.

Группировка видов деятельности, отражавшая заинтересованность в потребителях, весьма распространена на самых различных предприятиях. Потребители являются ключевой основой для группировки видов деятельности в случаях, когда руководство всеми действиями предприятия по удовлетворению их потребностей осуществляется управляющим одного подразделения. Примером здесь может служить отдел продаж потребителям промышленного сектора оптовой фирмы, которая, кроме того, поставляет товары и предприятиям розничной торговли.

Иногда бывает трудно отличить некоторые типы подразделений по потребителю от подразделений по продукту. Так, агенты коммерческих банков по ссудам, действующие на центральных оптовых рынках сельскохозяйственной продукции, зачастую специализируются на фруктах, овощах, зерне, причем специализация бывает настолько узкой, что они предоставляют ссуды на операции, например, только с пшеницей или апельсинами. Это наглядный пример структуризации по потребителю, поскольку предоставление ссуд обусловливается типом потребителя. С другой стороны, группировка таких видов деятельности, как сбыт, производство, инженерное обеспечение и бухгалтерский учет, связанных с обслуживанием одного типа потребителя, действующего, например, в области предоставления коммунальных услуг, будет, по всей вероятности, «функциональной структуризацией», несмотря на то, что здесь налицо специализированный тип заказчика.

Структуризация по потребителю часто с успехом применяется для группировки сбытовой деятельности тех предприятий, которые ориентируются на различные классы заказчиков. Так, например, производители, сбывающие свою продукцию промышленным предприятиям, довольно часто подразделяют свою клиентуру на крупных и мелких заказчиков. С другой стороны, производители могут и отказаться от создания производных подразделений по потребителю внутри своих функциональных производственных отделов.

Независимые предприятия оптовой и розничной торговли практикуют объединение своих сбытовых и производственных функций с последующей подструктуризацией их в соответствии с продуктом. Однако иногда они организуют и подразделения по потребителям. Например, в универсальных магазинах есть отделы женской одежды и мужской одежды, каждым из которых руководит свой управляющий. В данном случае имеет место структуризация по потребителю.

Финансовые подразделения предприятий не нуждаются в структуризации по заказчику, поскольку их деятельность направлена на обеспечение благосостояния предприятия, а не на удовлетворение потребностей покупателей.

Недостатки структурного деления по потребителю.

Метод структурного деления по потребителю имеет и некоторые недостатки. Так, например, весьма затруднена координация деятельности структурных подразделений данного типа с подразделениями, организованными на иной основе, причем, управляющие подразделениями по потребителю зачастую требуют к себе особого отношения со стороны руководства предприятия.

Другой недостаток заключается в возможной недогрузке оборудования и рабочей силы, специализированных на удовлетворении потребностей определенных групп покупателей. В периоды экономического спада некоторые группы покупателей, например станков, могут вообще исчезнуть; в периоды же экономического подъема характерным является неравномерность роста различных групп заказчиков.

7. Структуризация по каналам сбыта.

Одной из новейших форм первичного структурного деления является организация деятельности предприятия в соответствии с каналами сбыта. Один и тот же продукт часто попадает на рынок через весьма различные каналы.

Данную форму структуризации можно на первый взгляд принять за структуризацию по заказчику, и она действительно похожа на нее. Однако первая, в отличие от второй, базируется на используемых для сбыта каналах, а не на заказчиках.

Например, корпорация «Пьюрекс» несколько лет назад (когда она приняла решение о замене своей функциональной организации на подразделенческую) обнаружила, что ни продуктовая, ни территориальная схемы структурного деления для нее неприемлемы. Различные виды мыла и моющих средств, выпускаемых компанией, попадали к конечным потребителям через бакалейно-гастрономические супермаркеты, аптеки. Изучение этих каналов сбыта показало, что, поскольку по принципам работы, категориям покупателей и формам сбыта магазины этих трех типов существенно различны, самым разумным для компании будет образование двух крупных отделений: бакалейного, а также аптекарского и предметов туалета. Хотя проведенная реорганизация и может показаться структуризацией по продукту, таковой она, однако, не являлась, поскольку бакалейное отделение было призвано заниматься производством мыла и других моющих средств, в то время как в обязанности второго отделения было вменено продвижение этих товаров на рынок.

В определенной мере это новшество в базовой структуризации и неудивительно. Следовало ожидать, что с вступлением промышленности в эру сверхконкуренции соображения сбытого порядка станут доминирующими при разработке и построении организационных структур. Когда эти соображения не противоречат продуктовой или территориальной структуризации, такие традиционные формы структурного деления могут быть использованы. Однако деление на продуктовые подразделения в значительной мере базируется на технических факторах производства, а отнюдь не на системе сбыта.

Как и следовало ожидать, важность данного типа организации возрастала по мере того, как бизнес все более ориентировался на рынок. Названный одним из исследователей «рыночно ориентированным» структурным делением, данный подход предполагает образование отделений и отделов по рынкам и каналам поступления продуктов на эти рынки. Корпорация «Интернешнл бизнес мэшинз» организационно сегментирует свои операции по обработке данных по таким ключевым рынкам, как универсамы и больницы. Группа «Ксерокс информейшн системс» приняла структурную организацию в соответствии с имеющимися рынками. Компания «Хыолетт паккард» организационно построила свою деятельность по сбыту и обслуживанию вокруг рынка электронного оборудования и аэрокосмических изделий. Другие компании предприняли аналогичные шаги. Это означает, что организационные схемы должны изменяться в зависимости от ситуации, поскольку любая организационная структура призвана прежде всего способствовать созданию благоприятных условий для деятельности предприятия.

8. Структуризация по технологическому процессу.

Группировка различных видов деятельности в соответствии с технологическим процессом или типом используемого оборудования весьма часто применяется на производственных предприятиях. Именно такой принцип берется за основу, когда деятельность объединяется в группах по покраске или электролизу, когда в одном заводском цехе только прессовое оборудование или автоматические станки для нарезания резьбы. Рабочая сила и оборудование, таким образом, объединяются в рамках единого подразделения в целях выполнения конкретной производственной операции.

Одним из наиболее распространенных примеров структуризации по оборудованию является организация подразделений электронной обработки данных. С удорожанием, усложнением и постоянным повышением мощности такого рода оборудования получила развитие практика выделения его в специальные подразделения. В результате того, что отдельные средние и даже мелкие компании не имеют в настоящее время таких подразделений, а практически каждое ведущее структурное подразделение крупных компаний обладает таким оборудованием, развитие техники обусловило некоторую его децентрализацию.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.