Етап 6. Виконання розрахунків, обґрунтування проектних розробок.

Суть цього етапу у: визначенні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних, і т.д.) які найбільш повно характеризують обрані стратегії; у виявленні тенденцій зміни стратегії; у підборі необхідних проектних мір, що забезпечують формування стратегії. Це вимагає підготовки методичної бази, кваліфікованих кадрів, технічного забезпечення.

Етап 7. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив).

Особливість цього етапу є в розробці можливих для організації варіантів стратегічних планів; базових чи стратегій окремих складових одного стратегічного плану. Загальна класифікація стратегій організації представлена в таблиці 6.2.

Таблиця 6.2.

Класифікація стратегій.

Ознаки класифікації	Види стратегій
1. По ієрархії	Загальна корпоративна, портфельна, ділова, функціональна
2. По функціональних ознаках	Маркетингова, фінансова, торгова, соціальна, економічна, організаційних перетворень
3. По термінах реалізації	Довгострокові, середньострокові, короткострокові
4. По стадіях економічного розвитку (життєвого циклу організації)	Росту, обмеженого росту, скорочення (захисту, відступу), ліквідації
5. По напрямках можливого розвитку організації	Інтенсивного, інтеграційного, диверсифікаційного розвитку
6. На підставі місця організації в конкурентній боротьбі	Лідер, претендент на лідерство, послідовник, новачок
7. По ступені глобалізації (охоплення ринку)	Інтернаціоналізація, сегментація, регіоналізація
8. По ознаці наступальних дій	"Партизанська війна"; випереджальні удари; дії, спрямовані на протиставлення сильним сторонам конкурентів чи перевага над ними; одночасний наступ в декількох напрямках; захоплення вільного простору

Етап 8. Вибір оптимальних стратегій.

Найважливіший етап стратегічного планування. Він полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінки таких факторів: очікувана ефективність; рівень ризику; ринкова ситуація; вплив колишніх стратегій; вплив власників; залежність від фактора часу; вплив внутрішнього і зовнішнього середовища і т.д.

Оцінювання стратегічних альтернатив передбачає їхню перевірку на оптимальність по таких основних критеріях: ступінь їх відповідності місії і цілям; забезпечення конкурентних переваг; рівень обліку факторів внутрішнього і зовнішнього середовища; забезпечення ефективної роботи підприємства.

Реалізація цього етапу полягає у формуванні управлінських рішень про вибір оптимальної стратегії і відхилення ризикованої.

Етап 9. Оцінювання стратегії.

Складається в оцінці її відповідності місії і цілям організації, а також у правильному підборі методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища організації.

Стратегічне планування визначає, що і коли хоче досягти організація. А для цього важливо знати, як розпізнавати стратегію, тобто забезпечити ефективне оперативне (поточне) планування.

Оперативне планування є логічним розвитком стратегічного планування, способом реалізації стратегії організації з метою реалізації її місії.

О перативне планування – різновид управлінської діяльності, що складаються в реалізації комплекту мір, зв'язаних з розробкою оперативного плану з метою реалізації обраної стратегії [45]

Виділяють сім етапів оперативного планування. Етап І. Інформаційне забезпечення оперативного планування (відбувається так само, як за стратегічного планування). Етап ІІ. Оцінювання та аналіз сильних і слабких позицій організації (відбувається так само, як за стратегічного планування. Етап ІІІ. Вибір і формування планових параметрів. На цьому етапі розробляється система економічних, технологічних, соціальних показників, які будуть сприяти реалізації обраної стратегії. До економічних показників відносять: рентабельність, розмір прибутку, розмір товарообігу, собівартість продукції тощо. До соціальних показників відносять: витрати на поліпшення умов праці, на оздоровчі та розважальні заходи, харчування працівників, рівень заробітної плати тощо. Технологічні показники є специфічними для кожного підприємства. До них відносять: фондовіддачу та фондомісткість, виробничу потужність тощо. Етап ІV. Бюджетування (формування бюджету). Процес формування бюджету -– збалансованого плану надходжень і видатків – у межах оперативного планування називається бюджетуванням. Передумовою бюджетування є визначення центрів відповідальності. Ці центри будуть здійснювати бюджетні процедури та відповідати за результати виконання бюджетів. Розрізняють такі центри: центр вартості – це підрозділи організації, що створюють нову вартість. Належать до моделі “вхід –вихід ”; центр видатків – підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями (відділ кадрів, відділ праці тощо); центр обороту – комерційні підрозділи підприємства. основна мета їх в отриманні якнайбільшого прибутку внаслідок реалізації товарів, робіт, послуг; центр прибутку – дочірні підприємства, філії інші автономні одиниці. Контролюються лише результати їх діяльності а не сама діяльність; центр інвестицій – керівники інституційного рівня та фінансово – економічні управлінські служби. Після визначення центрів відповідальності необхідно почати формування бюджетів згідно з такими принципами: системності, координації, інтегрування, партисипативності ( полягає в залученні до процесу бюджетування працівників, які надалі братимуть участь у реалізації бюджетів), оптимальності, мінімізації витрат, гнучкості, взаємного узгодження, своєчасного доведення до виконання.

Найбільш розповсюджені такі методи бюджетування:

1. За порядком формування бюджету: синхронне бюджетування – полягає в одночасному розробленні та координації бюджетів на різних рівнях і різного спрямування; послідовне бюджетування – на першому етапі розробляється бюджет організації, на другому бюджет запасів та бюджет виробництва. Бюджет виробництва в свою чергу складається з бюджету собівартості по елементам витрат; ІІІ етап – призначено для розробки бюджету прибутків та збитків, фінансової діяльності, інвестиційної діяльності формування бюджету руху грошових коштів та прогнозного балансу; ІV етап – це формування зведеного бюджету.

2. За рівнем централізації: метод “зверху – вниз ” – спочатку формується зведений бюджет потім бюджети відділів потім бюджети дільниць; метод “ знизу – вгору ” –в образній послідовності; при методі зустрічного бюджетування - формування бюджету іде паралельно в двох напрямках.

3. За способом розрахунку планових бюджетних показників: нормативний метод – ґрунтується на обчисленні планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу; факторний метод – передбачає коригування базових (звітних) бюджетних показників з урахуванням впливу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища; динаміко-статистичний метод - полягає в коригуванні базових (звітних) бюджетних показників на середній відсоток їх зміни за попередні періоди.

4. За рівнем пристосування бюджетування до змін внутрішнього і зовнішнього середовища організації: стабільне бюджетування – полягає у формуванні бюджету на початку періоду та відсутності будь-яких змін і коректив протягом періоду виконання; гнучке бюджетування – має на меті одночасне формування кількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів; поетапне бюджетування – передбачає формування в незмінних часових межах нового бюджету на основі виконання попередніх етапів.

Бюджетні системі для забезпечення досягнення цілей організації повинні бути простими, логічними, цілеспрямованими, ефективними та результативними.

Етап 5. Вибір адміністративних важелів. Ці важелі формуються на основі тактики, політики, процедур, правил тощо. Короткотермінові плани, які узгоджені з довгостроковими стратегічними називаються тактикою. Тактичні плани розробляються в розвиток стратегії; тактика розробляється на рівні керівництва середньої ланки; тактичні результати, як правило, виявляються дуже швидко і легко співвідносяться з конкретними діями. Політика представляє собою загальне керівництво для дій і прийняття рішень, яке спрощує досягнення цілей. Політика найчастіше формулюється керівниками інституціонального рівня на довгостроковий період часу. Для керівництва одної політики часто буває замало. В такому випадку керівництво розробляє процедури – опис дій, котрі необхідно здійснити в конкретній ситуації. По суті процедура представляє собою запрограмоване рішення. Коли успішна реалізація планів залежіть від точного виконання завдань, керівництво повинно повністю виключити свободу вибору. Тобто коли для досягнення цілей потрібен високій рівень підпорядкованості керівники використовують правила – точне визначення того , що потрібно зробити в специфічній ситуації. Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретне та обмежене питання.

Загалом застосування всіх адміністративних важелів забезпечує створення певного організаційно-розпорядчого механізму, спрямованого на реалізацію стратегії.

Етап 6. Формування альтернативних варіантів оперативних планів. Як правило альтернативні варіанти формуються з урахуванням оптимістичних та песимістичних прогнозів щодо умов функціонування організації.

Етап 7. Вибір варіанта оперативного плану. Згідно з обраними критеріями, вибирають найоптимальніший план, який є передумовою формування управлінського рішення.

Для того щоб обраний оперативний план почав впливати на виконавців, він повинен бути формалізований – затверджений через прийняття управлінського рішення.

Важливим напрямом планування в організації є формування бізнес-плану. Він потрібен для багатьох суб’єктів економічної діяльності.

Бізнес-план – це документ, що містить систему заходів чи програму дій, пов’язаних часом і місцем реалізації, узгодження з метою і ресурсами та спрямованих на отримання прибутку на засадах реалізації підприємницького проекту [45].

Бізнес план це по суті фінансово-економічне обґрунтування доцільності фінансування та реалізації того чи іншого бізнес проекту. До функцій бізнес – плану належать: всебічне інформування про підприємство, передусім про мету його діяльності, стабільність і ефективність; характеристика особливостей виробничого процесу на підприємстві; всебічна характеристика товарів або послуг; обґрунтування прогнозу розвитку виробництва і підприємства, його конкурентних позицій; комплексне дослідження ринку відповідних товарів, послуг; обґрунтування економічної ефективності підприємства; аналіз професійного рівня, ділової компетенції управлінського персоналу.

Сьогодні нема якогось одного нормативного документа згідно з яким повинен бути розроблено кожний бізнес – план. Аналіз існуючих нормативних документів та рекомендацій позволяю зробити висновок, що класичний бізнес-план охоплює дев’ять розділів: вступ; характеристика продукції, робот, послуг та аналіз ситуації у сфері майбутньої діяльності; оцінка ринку збуту і конкуренції; стратегія маркетингу; план виробництва; організаційний план; юридичний план; фінансовий план.

Популярним методом управління, який може об’єднати можливості планування та контролю в складній галузі людських ресурсів є управління за цілями. Скорочено МВО – mаnаgement bу оbjeсtіves. Крім того, МВО – є ще і засіб мотивації, який дозволяє усунути негативну дію контролю на поведінку працівника. Пітер Друкер перший опублікував концепцію МВО, як метод підвищення ефективності організації. МВО також вивчали відомі американські вчені Джордж Одиорне, Райа та Дуглас Мак Грегор. Друкер вважав, що кожний керівник в організації повинен мати чіткі цілі, які забезпечують підтримку цілей керівників, більш вищого рівня. Дуглас Мак Грегор вважає, що метод управління за цілями необхідний тому, що дає можливість оцінити керівників на основі результатів, а не особистих якостей. Наприклад, повідомлення підлеглому, що він недостатньо ініціативний , не є корисною формою зворотного зв’язку. Це недостатньо конкретно для підлеглого з точки зору виправлення недоліків в роботі. Але якщо підлеглого оповістять, що його продуктивність на 10% нижче контрольної цифри, то це дає еталон для контролювання продуктивності, обговорити проблему яка виникла а також те що можна зробити для підвищення ефективності.

Райя описує процес управління за цілями як послідовність таких етапів:

1. Розробка чітких, коротко сформульованих цілей;

2. Розробка реалістичних планів їх досягнення;

3. Систематичний контроль, заміри та оцінка роботи і результатів;

4. Корегуючи міри для досягнення запланованих результатів.

О.Е.Кузьмін, О.Г. Мельник так визначають управління за цілями:» підхід, згідно з яким кожен працівник організації має чіткі цілі, що забезпечує досягнення цілей управлінців усіх рівнів та загальних цілей організації ”.

На сьогодні управління за цілями є достатньо ефективним підходом до реалізації стратегії.

Питання і завдання для самоконтролю.

1. Визначте сутність планування та його значення для діяльності організації.

2. Наведіть класифікацію планів, що розробляються в організації..

3. Охарактеризуйте стратегічне планування.

4.. Що таке місія, цілі фірми? Їх сутність, види.

5. Що таке оперативне планування? Цілі, етапи.

6. Що таке бізнес-планування?

7. Сутність управління по цілям.