14. Дивидендная политика и политика развития производства.

ДП механизм формирования доли прибыли, выплачиваемой собственнику в соответствии с долей его вклада в общую тсумму собственного капитала предприятия. Явл. Составной частью общей финн. Политики предприятия, заключающейся в оптимизации пропорции между потребляемой и капитализируемой прибылью с целью максимизации рыночной стоиости предприятия. Дивидендная политика (ДП) п/тия является важным элементом управления финансами. Грамотная ДП позволяем максимизировать рыночную ст-ть фирмы.

Решающее влияние на ДП оказывает стратегия развития фирмы. Одним из ключевых вопросов ДП является необходимость выбора м/у 2-мя приоритетами – инвестировать большую часть чистой прибыли в целях будущего роста ст-ти фирмы путём наращивания капитализированной ст-ти, ограничивая выплату дивидендов, или выбрать политику высокого значения дивидендного выхода, влекущую рост цены акции (чаще всего в краткосрочном периоде).

С точки зрения перспектив развития фирмы, бесспорно, будущий рост дивидендов и рост цены в перспективе явл-ся для менеджмента фирмы предпочтительными, но нельзя сбрасывать со счетов и интересы акционеров-собственников фирмы, ведь не все инвесторы готовы вкладывать капитал в фирму с более высоким потенциальным ростом, и следов-но, получать меньшие дивиденды. Другие предпочитают текущий доход и готовы вкладывать капитал только в компании с высокими коэф-тами выплаты. Не получив ожидаемой доходности на вложенный капитал, такие акционеры могут начать продавать свои акции, что чревато падением их рыноч цены, и вцелом имеет «-» результат для фирмы (смещение действующего менеджмента компании и т.д.).

При принятии конкретных решений по выплате дивидендов компания выбирает опред вид ДП с учётом стратегии развития бизнеса, размеров полученной прибыли, имеющихся ограничений, связанных с использ-м заёмного капитала, возможной дифференциации групп акционеров, доступа фирмы на рынки капитала и др факторов.

Существуют след виды ДП:

1.Остаточная ДП – строится на первостепенном учёте инвестиционных возможностей компании, ограниченности внешних источников финансирования или их высокой ст-ти.

2.Политика фиксированного дивидендного выхода – компания устанавливает оптимал значение дивидендного выхода и придерживается его (т.к. величина чистой Pr варьируется по годам, то денеж выражение дивидендных выплат будет различно)

3.Политика неснижающихся дивидендов на акцию и остаточного подхода к нераспредел прибыли, суть кот – никогда не снижать ежегодный размер дивиденда на акцию.

4.Политика выплаты дивидендов акциями, кот может проводится как при неблагополучном финансовом состоянии, так и при временном недостатке фин средств для реализации инвестиц проектов при общей фин устойчивости.

5.Политика выкупа собствен акций, кот может рассматриваться как ДП, альтернативная денежным выплатам дивидендов, поск-ку данный выкуп означает использ-е чистой прибыли на выплаты владельцам капитала

6.политика автоматического реинвестирования дивидендов, при кот акционер имеет право выбора м/у получением дивидендов в денеж форме и покупкой на указанную сумму дополнит кол-ва акций

7.Политика низкой дивидендной доходности и косвенных выплат отдельным акционерам, кот имеет основной целью удержание контроля над компанией и заключается в косвенных высоких выплатах из чистой прибыли отдельным группам акционеров.

Сущ-ет 2 подхода к дивидендной политике: 1. теория Миллера-Модильяни: величина дивидендов не влияет на величину совок. богатства акционеров => начисление дивидендов идет только после того, как из чистой текущей прибыли профин-ны все приемлемые инв. проекты. 2. теория Гордона: акционер, каким бы богатым он не был, предпочитает текущие дивиденды, а не будущий прирост своего акц. капитала => необходима выплата дивидендов в каждом отчетном периоде.

Виды дивидендных выплат: 1.фиксированные (выплата Д на акцию в неизменном размере в теч. продолж-го вр) 2.выплаты гарантир-го min и экстра-дивидендов (К^О выпл-ет регул-е фиксир-е Д, но период-ки, в случае успешной д-ти, акц-рам выпл-ся экстра-Д =премия разового хар-ра) 3.по остаточному принципу (Д выпл-ся после того, как удовл-ны все обоснов-е In-ные потреб-ти К^О) 4.выплаты дивидендов акциями (вместо денег допол-й пакет акций)

3 сп-ба искусств. воздействия на цену акций: 1.методика дробления =сплит акций с целью не допустить выс цены акций, т.к. это отраж-ся на ликвид-ти; 2.консолидация акций 3.методика выкупа акций.

Рац-ная дивидендная пол-ка и пол-ка развития пр-ва явл. не только внутр. интересом предпр-я. Акционеры предпр-я, инвест-шие финан. ср-ва в его акции или иные ЦБ, заинтер-ны, с одной стороны, в рац-ной дивидендной пол-ке с целью получения удовлетворительного размера дивидендов, а с др стороны, в целесообразной пол-ке развития пр-ва объекта инвестирования с т.зр. max-ции своего дохода по инвестир-ым ср-вам. Упрощенно схему распределения Pr можно представить след образом: часть Pr выплачивается в виде див-дов, оставшаяся часть реинвест-ся в активы предпр-я. В опр. степени эти политики явл. противоречащими др.др.: 1) рост размера выплачиваемых див-дов, желательное для акционера, означает для предпр-я выбытие (потерю) этих ср-в из фин-вой дея-ти предпр-я и уменьшение ср-в, вкладываемых в развитие пр-ва. 2) рост размера отчислений из чистой Pr на развитие пр-ва желательно для предпр-я, т.к. ведет к послед-му росту Pr и => к росту курсовой (рыночной) ст-ти акций предпр-я, однако при этом уменьшается размер див-дов. Согласование интересов развития пр-ва и акционеров явл. важной задачей дея-ти по упр-нию капиталом предпр-я. Политика развития пр-ва: Pr м.б. направлена на финнансир-е НИОКР, расширение пр-ва (внедр-е нов. техники), модерн-ию оборуд-я, соверш-е техноло-гий и орг-ции пр-ва, улучшение кач-ва продукции, технич. перевооруж-ие, реконстр-цию дей-ющего пр-ва. Сущ-ют пок-ли, отражающие взаимосвязь дивидендных выплат и сумм, идущих на развитие пр-ва: ВТР = РСС*(1 - НР), где РСС - рентабельность собств. ср-в, НР - норма распред-ия дивиденда - показывает, какую часть балансовой прибыли фирма тратит на выплату див-дов, ВТР - Внутренние темпы роста собств. средств - фактически дают инфу о нарастании собств. ср-в пассива и служат основанием для расчета темпов роста пр-ва (что важно при опр-нии произв. программы фирмы, т.к. после расчета ВТР можно подумать и о привлечении заемных ср-в). Т.О., чем выше НР, тем меньше возможные ВТР.

М 15/ Адаптация: понятие, стртегия, механизмы. Адаптивное управление.

Для раскрытия содержания термина адаптивность в теории управления необходимо рассмотреть основные типы управляющих систем.

При моделировании процессов управления обычно рассматривают три типа управления:

• открытое, или разомкнутое,

• замкнутое, или управление с обратной связью, и

• адаптивное.

Первый тип - разомкнутое управление, которым предполагается наличие цели, определяющей управляющие воздействия для достижения этой цели. Структура разомкнутого управления (рис. 1) проста. Отсутствие обратной связи упрощает управление. При отклонении результата от запланированного проводится анализ, который объясняет причины отклонения, но не ставит задачи изменить что-либо в управлении.

Рис. 1. Структура разомкнутого управления.

Второй тип - замкнутое управление (управление с обратной связью), при котором (рис. 2) предполагается возможность изменять управление в зависимости от его воздействия на конечный результат. Эта методика управления рассчитана в основном на малые промежутки времени. Если же результат воздействия фактора проявляется через достаточно большое время, часто возникают значительные затруднения.

Рис. 2. Структура замкнутого управления.

Третий тип - адаптивное управление отличается от замкнутого наличием модели управляемого объекта (рис. 3), в которой анализируются возможные последствия управления (прогноз). Правильная реакция возможна лишь при построении максимально точной модели объекта, адекватно отображающей среду функционирования и сам объект управления.

Рис. 3. Структура адаптивного управления.

С термином адаптация связаны понятия адаптивного управления, адаптивной системы и адаптивной модели.

• Адаптация - это процесс изменения параметров и структуры системы, а возможно, и управляющих воздействий на основе текущей информации с целью достижения определенного, обычно оптимального, состояния системы при начальной неопределенности в изменяющихся условиях работы [4, 5].

• Адаптивной считают систему, которая может приспосабливаться к изменениям внутренних и внешних условий [4,6]. Адаптивная система сохраняет работоспособность при непредвиденных изменениях свойств управляемого объекта, целей управления или окружающей среды путем смены алгоритма своего функционирования, программы поведения или поиска оптимальных состояний.

• Понятие управления с адаптацией (адаптивное управление) - это управление в системе с неполной априорной информацией об управляемом процессе, которое изменяется по мере накопления информации и применяется с целью улучшения качества работы системы.

• Адаптивной моделью системы управления объектом считают такую модель, в которой в результате изменения характеристики внутренних и внешних свойств объекта происходит соответствующее изменение структуры и параметров регулятора управления с целью обеспечения стабильности функционирования объекта.

Невозможность точной математической формализации структуры объекта, погрешность измерений, отсутствие достоверной информации о начальных координатах, наличие непредсказуемых внешних воздействий предопределяет необходимость реагирования управляющих воздействий на изменения параметров объекта и характеристик внешней среды. Такого рода адаптация (приспособление) происходит путем изменения структуры и параметров регулятора.

Конкретизация определения адаптации связана с целями исследования и конструирования. Таким образом, основное свойство адаптивных систем - реализация цели управления в условиях недетерминированной внешней среды и изменяющихся параметров объекта.

Адаптация происходит в случае изменения факторов как внутренних так и внешних. Их влияние можно свести к следующим положениям.

1. Адаптация организаций к внешней среде в основном идет путем перестройки внутренней среды. В ситуации обладания достаточными ресурсами, возможно ее влияние на внешнюю среду.

2. Способность к адаптации идет по пути усложнения или упрощения элементов и функций компании, поэтому наряду со сложными функциями существуют простые.

3. Организации изменяются в направлении все большей приспособленности к социально-экономической среде. Она заключается в гармонизации взаимодействия к конкретной ситуации, поэтому носит относительный характер.

4. Адаптация к разнообразным условиям предполагает использование новых стратегий, что может привести к переходу на новый вид деятельности или к образованию дочерних компаний. Такие преобразования обуславливают качественное многообразие организаций.

5. Выживание и функционирование организаций – сложный и многообразный процесс взаимоотношений во внешней и внутренней среде. Неизбежность конкурентной борьбы вытекает из противоречия между неограниченными возможностями организации к росту и все возрастающими потребностями персонала с ограниченными ресурсами социально-экономическими среды. В этой связи, возможность устойчивого длительного функционирования – прерогатива небольшого числа компаний. Следствием конкуренции является отбор и сохранение благоприятных различий между компаниями. В результате чего удачно позиционирующие себя компании имеют тенденцию к росту, расширению и устойчивому развитию, что может и являться критерием эффективности их деятельности.

Ме 16. Характеристики механистических и органических организационных систем и сферы их эффективного применения.

«О» (Ансофф) – соц.группа, в кот. сущ. разделение труда, направленное на достижение общей цели. Сущ-ют разл.подходы к орг-ции, как объекту упр-ния: 1)механистич-й подход / механистич-ая структура – данный подход связан с концепциями бюрократии и теорией научного мен-нта (Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер). Суть подхода – орг-ция, функцион-щая как мех-зм, имеет сходства с машиной. Работу, выполняемую в тот или иной момент времени можно предвидеть, т.к. она заранее запланирована. Люди похожи на автоматы; операции простые, точные, многократно повтор-ся; необх-ма унификация и стандартизация не только движений, но и поведения людей (дежурная улыбка, приветствия, стандартные фразы). Мех.структура – это бюрократическая орг-ция, осн. подходами кот. явл-ся: централизованная функциональная структура, жесткая иерархия, четкое распр-е задач и обяз-тей и строгий контроль за их выполнением.

Мех.структура прим-ся, если имеет место спокойное разв-е эк-ки, слабая конк-ция, стабильность технологий. Сила бюрократии заключ-ся в следующем: ее раб-ки профессионально подготовлены к упр.деят-ти, верны своей орг-ции и автомат-ки выполняют свою работу по стандартам; корпоративность; инфо. «-»: бюрократия начинает раб-ть против общ-ва в случае низкого образ-я и культуры чиновников, а также если чиновникам платят небольшую з\п + теряется гибкость повед-я, неадекват реакция на потребности общ-ва, отсутствие способ-ти по-новому реагировать на сущ-щие измен-я в окр. среде. Т.о., осн. черта мех.структуры – рац-зм.

Виды бюрократических орг. структур

1. Функциональная орг. Стр-ра (традиционная) – деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко опред-ю, конкретную задачу и обязанности. Группировка персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга, финансов и т.д.

Совет Директоров

   

Произв.отдел Отдел марк-нга О-л кадров Фин.отдел

« +»: высокая и в то же время узкая специализация; «-»: излишний (до 30%) персонал; идиотизм роли (каждый считает свой отдел главным); в случае успешной работы фирмы причину отделы видят в себе, а в случае неудачи вину складывают на рук-во.

2. Дивизиональная стр-ра – причина создания такой структуры – диверсификация, т.е. фирма ведет оп-ции в совершенно разл. отраслях, сферах деят-ти. В данной структуре деление орг-ции происходит по геогр. регионам, по группам покупателей и т.д.

Совет Директоров

Централизованные службы (фин-сы, м-нг, кадры)

Химич.подразд-е Подраздел-е пластмасс

Ф-ция Ф-ция Ф-ция Ф-ция Ф-ция

«+»: знание запросов клиента, возм-ть маневрирования ресурсами, высокая специализации сотр-ков; «-»: излишний персонал, «орг. сепаратизм»

3. Продуктовая стр-ра - 1 отв-ный рук-ль за данный вид пр-ции, услуг

Совет Дир-ров

Президент

Продукт 1 Продукт 2 Продукт 3

«+»: достижение высокого кач-ва пр-ции; «-»: излишний персонал и оборуд-е, возм-ть дублирования

4. Потребительская стр-ра – фирма формирует виды пр-ции на 3-4 группы потреб-лей и снабжает отделы соотв-щим персоналом и оборуд-нием

Президент

Вице-президент

Отдел Эл/энергии Отдел э\э Отдел э\э

в пром-ти в торговле в ЖКХ

«+»:отличное знание нужд потреб-лей; «-»:излишний персонал, простое оборуд-ние

5. Региональная стр-ра (территор-ый принцип) – сущ-ет штаб-квартира в опред.точке страны, мира с небольшим кол-вом персонала и отделения фирмы в разных регионах страны и за рубежом.

Фирма

Отделение Отделение………….Отделение

«+»: отличное знание мест-го закон-ва, хорошее знание запросов местных потреб-лей, быстро готовится резерв для штаб-квартиры; «-»: излишний (до 100%) персонал

6. Матричная стр-ра – соединение функцион. и продуктовой структур. члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных подразделений, где они работают.

«+»: эф.использ-е ресурсов, гибкость структуры; «-»: сложность структуры и возм-ть наложения горизонт и вертик. полномочий, возм-ть дублирования

В случае выбора механ. структуры опр-ют кол-во уровней подчиненности. Согласно этому признаку выделяют: плоскую (до 3 уровней) и высокую (5-7 уровней) упр.структуру.2)Адаптивная (органическая) орг. структура (Том Бернс, Дж. Сталкер,1961) Орг-ия = как живой биолог.организм,  в нем происходят процессы саморегуляции. Орг-ия имеет свой жизн. цикл, а сохранение орг-ии связано с тем, что в ней постоянно поддерживается внутр. соотв-е м\д частями системы и происходит адаптация к изменениям во внутр. среде. Подход использ-ся в малом и ср. бизнесе.

Когда возник-е проб-мы и треб-е действия нельзя разложить на отдельные эл-нты и распред-ть по спец-там в соотв. с четко опред. иерархической ролью каждого, органические системы адапт-ся к нестаб. условиям. Сотр-ки д. решать свои конкр. задачи в свете задач фирмы в целом. Значит. часть форм-х хар-тик и опред-й должн. обяз-тей (в категориях полномочий, отв-ти и методов) отпадает, т.к. их необх. пост-но пересматр-ть в рез-те вз/действия с др. участниками решения данной задачи. Это взаимод-е происх. как по вертик., так и по гориз. Взаимод-е м\д сотр-ками разл. рангов напом-ет скорее консультацию 2 коллег, чем приказ нач-ка подчиненному, рук-ля такой орг-ции не считают всезнающим. Одним из типов органических структур явл-ся «проектная орг-ция» - временная стр-ра, создаваемая д/решения конкрет. задачи. Когда проект завершен, команда распускается. Концентр-ет все усилия на решении 1 единств-ой задачи.

Органическая и механистическая структуры предст. собой лишь 2 крайние точки в континууме таких форм. Реальные структуры реальных орг-ций лежат м/ду ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в разных соотн-ях. Часто бывает так, что разл. подразделения внутри одной орг-и имеют разные стр-ры. Механистическая орг.стр-ра использ-ся в больш-ве промышл. фирм, орг-ций сферы услуг и всех видов гос. учрежд-ий. Органическая орг.стр-ра - для фирм, кот. действуют в быстро меняющихся условиях, наукоемких пр-вах (компьютеры), НИИ, проектные орг-ции, издат-ва и т.д.

М17. Штабные, линейные, функциональные полномочия в организациях. Делегирование полномочий.

Делегирование полномочий – перераспр-е задач и полном-й м/д должностными лицами, котберут на себя обязательства за их выполнение.

Полном-я – огран-е право распоряж-ся рес-сами орг-ции и исп-ть усилия других сотрудников.

Полном-я по своей сущ-ти – един-во прав и обяз-тей, представл-х возм-тей и приним-мой отв-ти.

Основные положения, касающиеся делегирования полномочий:

полномочия делегируются должности, а не индивиду;

делегируются полномочия, а не ответственность, ответственность может быть возложена, но не делегирована.

 Существует 3 типа организационных полномочий: линейный, штабные и функциональные.

 Линейные – это полномочия, кот передаются непоср-но от начальника к подчин-му, это право принимать самостоят реш-я без согласов-я с др рук-ми. Cоздает иерархию ур-ней упр-я орг-ции. Иерархия разверт-ся в систему соподчин-х ур-й упр-я, кот обусл-ют сущ-ия цепей команд, по кот и осущ-ся процесс делег-я линейных полномочий.

 Лин полном-я имеют рук-ли, возгл-щие подраздел-я, заним-ся осн видом деят-ти орг-ции. K лин деят-ти отн-ся производственная, сбытовая и фин деят-ть орг-ции.

 Штаб полном-я имеют совещат хар-р. С учетом ф-ций, кот м вып-ть штаб подразд-я орг-ции, их м разделить на консульт-ные и обслуж-щие. К обсл-щим отн-ся секретари, и пом-ники рук-лей. Конс-ные – это подразд-я, вып-щие инф-ные, аналит-ские, экспертные и конс-вные ф-и, полном-я такого рода подразд-й носят рекоменд-ный х-р. К ним отн-ся инф-но-аналитич отделы, отделы мар-говых исслед-ний, юр отдел. Штаб полном-я некот подразд-й мб расширены до ур-ня обязат согласов-я с ними св реш-й лин-ми рук-ми. Еще более высок ур-нь штаб полном-ий –парал-ные полном-я, когда для того, чтобы док-т считался действит-м, на нем дб две подписи, лин рук-ля и рук-ля соотв-го штабного подразделения.

Функц-ные – полном-я, делег-ныe по функциям деятельности, ocущ в организации.

Процесс делегирования полномочий:

определение ожидаемых результатов, 

формулировка задач, 

оценка испол-лей (возм-х субъектов делег-я), 

само делег-е полном-й, в кот особ место занимает регламентация ответственности.  Принципы делегирования

1.Принцип соотв-я результату (достаточности).  полном-я дб дост-ными для обеспеч-я достиж-я ожид-х рез-тов.

2.Принцип ясности задачи.  Субъекты делег-я д понимать, что им-но предстоит сделать. Н-на ясная формул-ка глав цели, подцелей, а т/ж плана их достижения.

3.Принцип скалярности  Подчин-ные д знать, кто делег-ет им полном-я, и к кому след-т адр-ть реш-е проблем, вых-щих за их рамки.  4.Принцип уровня полномочий.  делег-е только тогда мб эф-ным, когда реш-я, соотв-щие ур-ню полном-ий и компет-сти подчин-го, приним-ся непоср-но им, а не «отфутбол-ся» под различ предлогами на вышестоящие уровни командной цепочки.  5.Принцип обоюдной ответственности  делег-е полном-й не освоб-ет рук-ля от ответ-ти.  6. Принцип соответствия ответственности.  Отв-ть — это обяз-во достиг-ть опр рез-та. Поэт при эф-ном делег-нии она д соотв-ть задачам

При установлении линейно-штабных связей возникает проблема определения числа подчинённых у руководителей. Грейкунас определил закономерность того, что сложность управления возрастает в геометрической прогрессии с ростом подчинённых и вывел формулу n(2ⁿ⁻₁+(n-1), n число подчинённых

3 вида должностных связей:

прямая-единичная

прямая групповая

прямая перекрёстная взаимосвязь

число подчиненных 1, 2, 3 ,4, 5

число взаимосвязей 1, 6, 18, 44, 100

М18. Структура и содержание компенсационного пакета

является основной элементом трудовой мотивации Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Компенсационный пакет может и должен служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы.

Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии.

Цели системы компенсации:1)Привлечение персонала в организацию.2)Сохранение сотрудников в организации. 3)Стимулирование производительного поведения. 4)Контроль за издержками на рабочую силу (Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников).5)Административная эффективность и простота.

6)Соответствие требованиям законодательства.

Кп-затраты и виды затрат на ЧК.

Вкл. 3 элемента

1. Базовая з/п

2. Соц. Трансферты

3. Премии

На большинстве предприятий основная часть КП приходится на з/пл.

Формируется с учётом:

1. Цель

2. Психология россиян

3. Прошлое(соц. Незащищённость)

Общий размер выплат по трудовым и соц. Бытовым льготвм целесообразно придерживать 50-100% от фонда з/пл

Содержание соц. Пакета

А.) Фонд з/пл

1.оплата за отработанное время

1.1. З/пл по тарифным ставкам и окладам

1.2. З\пл за выполнение работы по сдельным расценкам

1.3. стоимость продукции выданной в натуралшьном виде оплаты

1.4. доплаты к тарифным ставкам и окладам(праздник)

1.5.надбавки к тарифным ставкам и оклад (за вредн. Работы)

1.6. премии не регулярного характера

1.7. вознаграждение за выслугу лет

1.8.выплаты разницы в окладах при временном замещении

1.9. оплата труда совсместителей

1.10.оплата труда работникам несписочных работ

2. оплата за неотработанное время

2.1. оплата ежегодных и доп. Отпусков

2.2.оплата отпусков сверх трудового зак-ва

2.3. оплата льготных часов подростков

2.4. оплата учебных отпусков

2.5.оплата за период обучения работников

2.6.оплата труда работников привлекаемых к выполнению гос. И общественных работ.

2.7.оплата простоев не по вине работника

2.8. оплата за времф вынужденного прогула

3. единовременные поощрительные выплаты

3.1. разовые выплаты вне зависимости от исочника получения

3.2.вознаграждение по итогам работы за год

3.3.мат. помощь

3.4. доп. Выплаты при сверхнормативных отпускных

3.5.ден. компенсация за неиспользован. Отпуск

4. выплаты на питание, жилье, топливо

4.1. оплата стоимости питания

4.2. средства на возмещение расходов по оплате жилья

4.3. ст-ть бесплатно предоставляемого раб. Топлива

Б.Выплаты соц. Характера

1. надбавки к пенсии

2. страховые платежи уплачиваемые предприят по договорам личного имущ. И др. страхов. Раб.

3. оплата путёвок

4. оплата абонементов

5. возмещение платы родит за детей в дошкольных учреждениях

6.оплата проезда до работы

В. Расходы кроме а и б

1. доходы по акциям

2. взносы в гос и негос фонды

3. пособия

4. выплаты по дог. Личн. И имущ. Страхов.

5. ст-ть спец. Одежды.

Командировочные расходы

6. ст-ть жилья передан в собствен. раб