19. Мотивация, сравнит.Анализ различных теорий мотивации. Компенсац.Пакет.

Мотивация – совокупность внутр.и внеш.движущих сил, которые побуждают человека осуществлять деятельность, направленную на достижение целей фирмы с затратой определённых усилий, на определённом уровне старания и добросовестности и с определённой степенью настойчивости.

Мотивация является неотъемлемой частью процесса управления.

Руководитель обязан ощущать состояние работников и уметь испольовать механизм мотивации.

Мотивационный процесс оч.сложен и неоднозначен, и для каждого человека уникален. Потребности зачастую противоречат друг другу, или наоборот, усиливают действие других потребностей; также необходимо учитывать разную степень влияния одинаковых мотивов на разл. людей. (у одних стремление к достижению рез-та оч. сильное, у др.,наоборот, слабое).

Существует большое количество разл. теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому процессу. Основные теории мотивации разбиваются на две большие группы: 1)содержательные теории мотивации (концентрируются на выявлении и анализе содержания факторов мотивации; описывают структуру потребностей, их содержание и то, как они влияют на мотивацию; делается попытка дать ответ на вопр., что внутри человека побуждает его к деятельности). Наиболее известные теории мотивации этой группы – теория иерархии потребностей Маслоу, теория приобретённых потребностей , теория Альдерфера, МакКлелланда и двухфакторная теория Герцберга.

Сравнительный анализ содержательных теорий мотивации:

В данных теориях мотивации отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет определённое принципиальное отличие. Так, например, в теории Маслоу потребности расположены иерархически снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется опред.иерархия, но потребности могут удовлетворятся как снизу вверх, так сверху вниз. МакКллеланд ввёл идею приобретения потребностей и их развития под влиянием обучения и жизненного опыта, отошёл от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья»,указывает на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на ч-ка, а только те из них, кот.приводят к развитию состояния удовлетворённости.

Таким образом, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, но при этом все четыре имеют изучают потребности и дают классификацию потребностей. Выделенные ими потребности достаточно определённо соответствуют друг другу. Так, например, птребности первичного уровня в теории Маслоу (физиологич. и безопасность) созвучны с гигиеническими факторами Герцберга (св. с окр.ср: усл.тр., свет, шум, отдых, столовая) и Х-стилем управления в теории МакГрегора (авторитарный стиль управления: ч-к не любит работать, брать на себя ответственность, у него нет выс.амбиций и в первую очередь желает безопасности ). Далее – вторичный уровень потребностей Маслоу (соц.потребности, престижные и дух.) соответствует мотивационным факторам Герцберга (отн-ся к содержанию тр.: признание, достижение успехов, возмож-ть творч-ва, продвижение) и У-стилю управления в теории МакГрегора (демокр.стиль: способность работников к самоконтролю, берут на себя ответственность, стремятся к творчеству). Также потребность достижения в теории МакКллеланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера , группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов теории Герцберга и т.д. такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей. «-»: не уделяют внимание анализу процесса мотивации, что существенно ограничивает возможность их применения на практике.

2) процессуальные теории мотивации (раскрывают процесс мотивации, пытаются объяснить, почему люди готовы осуществлять определённые действия, затрачивая большие или меньшие усилия). Наиболее известные – теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления – объясняют то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям: чел-к, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту инфо со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определённое поведение и осущ-т действия, приводящие к конкр.рез-ту.

М.20. Основные концепции и элементы упр-я человеческими ресурсами. Система набора и отбора кадров на предприятие, основные формы и методы.

Осуществляемые в России радикальные экон. преобразования, динамичные инновац. процессы во всех сферах хоз. и произв-ной деят-ти, а также обострение рын.конкур. и глобализация эк-ки вызывают глубокий интерес отеч. науки и практики упр-я к мировому опыту активизации человеч. фактора для достиж.эфф-сти и конкурентоспособности организаций. Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала. Чел. ресурсы – экон.категория д/обознач-я стратегии кадровой пол-ки в соврем-м мен-те. Управление персоналом (УП) – системное, планомерное, организованное воздействие на процесс формирования, распределения, перераспределения работников организации в целях обеспечения эффективной деятельности. Главная задача УП – эффективное использование работника, который обладает знаниями, умениями, навыками, опытом, личными качествами и свойствами. УП формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьмиего задачей является расширение возможностей, содействие развитию, обучению и росту сотрудников. Современная концепция УП ориентируется на возрастающую роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами стоящими перед организацией.

Соврем.концепции УП: В теории и практике упр.человеч.рес-ми выд-ют 4 конц-и, кот. развились в рамках 3х осн.подходов:1. Экономический подход к упр-нию дал начало конц-ции использ-ния труд.рес-сов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, а не управленч. подготовка людей на предпр-тии. Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие: 1.обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника; 2.соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения; 3.фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации; 4.соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители; 5.достижение баланса между властью и ответственностью —бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия; 6.обеспечение дисциплины — подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями; 2. В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Кадр.функция здесь из регистрационно-контр-ой постеп-но стала развивающей и распространилась на поиск, подбор раб-ков, планир-ние карьеры значимых для орг-ции фигур, оценку раб-ков управленч. аппарата, повышение их квалификации. Акцентирование внимания на чел. ресурсе способствовало рождению нового представления об орг-ции. Она стала восприниматься как живая система, сущ-щая в окруж. среде.3. Развив-ся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из конц-ции упр-ния чел-ком и из представления об орг-ции как культурном феномене. Орг.культура — целостное предст-ние о целях и ценностях, присущих орг-ции, спефицических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов. Гум.подход фокус-ся на собственно чел. стороне орг-ции, о кот-ой мало говорят другие подходы. С т.зр-я данного параметра важно, насколько раб-ки предпр-тия интегрированы в существующую систему цен-тей и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в усл-ях жизни и деят-ти.

На соврем-м этапе разв-я изменился подход к роли чел-ка в пр-ве, упр-ии. Если раньше чел-к в орг-ии был " винтиком пр-ва", то теперь – важн-ий рес-с. Поэтому теперь мы говорим не о кадрах, а о чел-ом ресурсе – перс-ле. Набор – созд-ие резерва канд-тов на все раб-ие места с учетом буд-их измен-ий (уход на пенсию,окончание сроков контрактов и др.) Набор (источники поиска персонала) делится на внешний и внутренний : внешний (включает публикации в СМИ, обращение в агентства по трудоу-тву, в специ-ные консул-ные фирмы). «+» - привлекаются новые идеи, создаются возможности для более активного орган-го и других видов развития, более широкий выбор кандидатов. «-» – незнание нового человека, повыш-ое время на адаптацию, бол. высокие затраты, текучесть кадров.

Осуществляя набор перс-ла, важно опред-ть оптим-ую числ-сть перс-ла. В рез-те недост-ка числ-сти могут быть срывы произв-ых программ, ошибки, пр-ый травматизм, конфликты. Избыток вызывает увел-ие ден. затрат по фонду з/пл, снижение заинт-сти в качеств-ом труде, отток квалиф-ных раб-ков. Лизинг – одна из форм врем-ого привлечения персонала. Заключ-ся договор о предост-ии наемных раб-ов (заем работников на опред-ое время). Раб-ик закл-ет труд.договор с фирмой, кот. напр-ет его в др. фирму в командировку на определенный срок для того, чтобы обеспечить врем-ую потре-сть этой орг-ции в кадрах. Внутренний (то есть претенденты самой организации). «+» - способн-ти раб-ка оцен-тся выше, повыш-ся удовл-сть трудом, раб-ка почти не нужно адапт-ть к коллективу, продвижение своих раб-ов обходится дешевле. «-»– не приходят новые люди с новыми идеями, что может привести к застоям, меньше возм-тей для выбора. Методы внутр. отбора: проинформ-ть персонал об открыв-ся вакансиях, предложить пореком-ть на работу кого-то из своих знакомых. План-ие потребности в кадрах. Его цель – правильно орг-ть долгосроч-ю работу с кадрами. Необходимо план-ть потреб-ть в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением; потреб-ть в снижении числ-сти из-за рации-ции или сокр-ия объема произ-ва; потре-сть в расш-ии числ-сти.

Отбор пер-ла – выбор наиболее подходящего кандидата для данной должности из резерва, созданного в ходе набора; процесс изучения профессиональных и психологических качеств с целью установления пригодности человека для выполнения обязанностей. Принципы отбора: ориентация на сильные стороны человека, а не поиск идеала; соответствие индивидуальных, профессиональных качеств требованиям работы; ориентация на более квалифицированные кадры. Методы процесса отбора: 1)Заполнение бланка анкеты (д/б минимум вопросов, отражаются образование, опыт, ограничения); 2)Изучение представленных кандидатом анкетных и автобиографических данных; резюме; проверка рекомендаций и послужного списка; 3)Наведение справок о претенденте по месту прежней работы; 4)Интервью или собеседование. Наиболее часто используемый. Положительная его сторона – это личное общение, в рез-те к-го может сформироваться достаточно точное представление о кандидате. Его недостаток – возможность представления претендентом неверной информации о себе. 5)Тестирование – оно выявляет творческий потенциал, конфликтность, способность к руководству, способность работать в команде, скорость работ, внимательность, аккуратность, личные склонности. Проводят его психологи и специалисты по УП. Положительной стороной тестирования явл-ся то, что рез-ты тестирования не зависят от спос-тей того, кто его проводит. Его недостаток может быть в непрофессионализме составленных вопросов (все вытекающие последствия). 6)Достаточно эффект. методом выявления деловых кач-в, спос-стей претендента явл-ся применение деловых игр. Деловые игры чаще всего используются при подборе и расстановке кадров специалистов и руководителей. Однако это достаточно дорогостоящий метод, поэтому его использ-ние должно быть обосновано и оправдано. 7) Испытательный срок (позволяет проверить способности претендента и предсказать, как он будет выполнять работу, решать профессиональные задачи).

М.21Планирование как процесс принятия решений. Виды планов, принципы планирования, организация процесса планирования.

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:распределения ресурсов; координации деятельности между отдельными подразделениями; координации с внешней средой (рынком); создания эффективной внутренней структуры; контроля за деятельностью; развития организации в будущем.

Ф-ии планирования:1) планирование ответст-ти комп,2) планир-е – отражение нужд комп,3) планир-е – орудие внутреннего контроля,4) планир-е – путь выживания в конкурентной борьбе.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:по степени охвата (общее и частичное);по содержанию (стратегическое, тактическое и оперативное);по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий);по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);по охвату (глобальное, контурное, детальное);по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное). Так же различают:последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего);скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т. д.);жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия);гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

Этапы планир-я:1) Оценка имеющихся возможн-ей с учетом:- рынка,- конкур-ии,- сильных и слабых сторон предпр. (SWAT-анализ) 2) определение миссии и стратегических целей фирмы.Миссия – осн. общая цель комп, четко выраж. причина ее сущ-я. Миссия опред. всю деят-ть фирмы и поступки работников. На базе миссии формир. стратегич. цели (развернутые положения относит. того, чего комп желает достичь в буд-м) Имеют отнош-е ко всей фирме.Хар-ки цели:1. ориентация во времени:-краткосрочн(до 1 года); - среднесрочн (1-5 лет); - долгосрочн (от 5 лет),2. конкретность и измеримость. Цель д.б. выраж. количественно,3. достижимость.

3) Рассмотрение плановых предлож-ий. Опред-ся, в какой среде (внутр/внеш) будут осущ. планы орг-ии. Сопоставл. внеш. угрозы и возм-ти с внутр. силами и слабостями орг-ии.

4) Определение и рассмотрение всех возм-х стратегич альтернатив.4 стратегии:1)ограниченный рост – установл. целей от достигнутого и их корректир. с учетом инфляции. Примен-ся в зрелых отраслях эк-ки с устоявш. технологиями, когда фирма в основном удовлетвор. своей позицией на рынке и выбир. дан. альтернативу, как наиб. легкую и удобную и наимен. рискован.2) вопрос роста – рост осущ. путем ежегодн. значит. повыш. Ур-ня краткосрочн. и долгосрочн. показ-ей над ур-ем показ-ей предыд. года. Примен. в динамично развив. отраслях эк-ки с быстро измен. технологиями.3) стратегия сокращения – Ур-нь послед-ей цели устанавл. ниже, достигн. в прошлом. Примен. при ликвид, отсечении лишнего (отделении неск. подразд. и/или видов деят-ти), сокращение, переориентация.4) сочетание – объед-е 3-х перечисл. стратегий.

5) Сопоставл. стратегич. альтернатив с учетом миссии орг-ии и стратегич. целей.

6) Установление курса дей-ий. Увязка стратегии с др. орг. ф-ми (тактикой, политикой), детальная разработка орг. процедур и правил.Тактика – конкретн. долгосрочн. стратегии. Политика – общие ориентиры для Дей-ий и принятия реш-ий.Орг. процедуры предпис. дей-я, кот. д.б. предприняты в конкр. сит-ии. Орг. правила точно указ-т что след-т сделать в конкр сит-ии.

7) Этап разраб-ки вспом. планов (закупка сырья, найм и обуч-е раб-ов и тд)

8) Бюджетирование: предст-е планов в цифровом выр-ии, сост-е бюджетов.

Ф-ры, огранич-е возм-ти планир-я:1. Эластичные (поддающиеся контролю): время, затраты на планир-е, проработку целей, процедур, правил.2. Неэластичн (неподдающ. контролю): политико-правительств. регулир-е, раб. сила(наличие, мотивация, квалифик-я), капитал.

Результат планирования - план - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей.В процессе разработки плана работы организации необходимо четко определить:субъект планирования (кто планирует);объект планирования (что планируется);период (горизонт) планирования (на какой срок);средства планирования (например, компьютерное обеспечение);методику планирования (как планировать);необходимые ресурсы;исполнителей.и провести согласование планов (каких, с кем и на каких условиях). Любой план должен предусматривать возможность контроля его результатов. Для этого итоги плана необходимо иметь в количественной форме, легко поддающейся проверке.Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

принципы планирования:Полнота планирования –должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.Точность планирования –должны использоваться современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.Ясность планирования – цель и мероприятия должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации. Непрерывность планирования – это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.Экономичность планирования – расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

22. Управленческая команда (УК): формирование и деятельность.

Команда это сплоченная гр. Вид коллектива. Управленческая команда - группа специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности, работающим совместно над решением проблем. Суть команды наличие определенной миссии. В основе принцип командной подотчетности: обязательство перед командой + доверие к команде. Для команды важно наличие у сотрудников 3х взаимодополняющих навыков: 1) техническая или функциональная экспертиза; 2)по решению проблем и принятию решений; 3) межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание, т.д.). К основным элементам эффективной работы команды относятся: удовлетворение личных интересов; успешное взаимодействие в команде; решение поставленных перед командой задач. Признаки эффективной команды: 1) между членами команды существует взаимосвязь; 2) эффективной команде не обязательно существование постоянного лидера 3) члены команды заботятся др. о др., обучают др. др.; 4) высшая степень доверия между членами команды. Факторы, влияющие на эффективность работы команды: 1. Размер (5-11 человек оптимально), если менее 5 очевидна персональная ответственность и люди могут быть обеспокоены этим, если более 11 часто размытость ответственности. 2. Состав – степень сходства личностей и их точек зрения, подходов, которые они используют при решении проблем. Группа должна состоять из непохожих личностей (большая эффективность), психологически совместимых. 3. Групповые нормы – они должны подсказать членам группы, какое поведение, работа ожидается от них. Только при условии соотнесения своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе. 4. Отношение сплоченности.. Сплоченность – мера тяготения друг к другу и к группе. «отрицательные» последствия: единомыслие, подавление личных свойств и взглядов в угоду группе. 5. Конфликтность – различие во мнениях группы, приводит к наиболее эффективной работе группы, но может вызвать раскол. 6. Статус членов – позиция или место личности в группе, связанное с определенными правами и обязанностями, определяют статус: образование и знания, доходы, культурный уровень, расположение кабинета, профессия. 7. Роли членов группы - это нормативно одобренная модель поведения: все роли разделяются на целевые (инициирование деятельности, поиск информации, сбор мнений, представление информации, высказывание мнений, проработка вопросов, координация и обобщение) и поддерживающие. (поощрение, обеспечение участия, исполнительность, выражение чувств в группе). 8 роль лидера и внутрикомандная субкультура. По этим признакам управленческие команды подразделяются: 1) комбинат – характерно беспрекословное подчинение членов команды своему сильному лидеру. Основания - страх лишиться места в группе. Это стабильная групповая структура, действия четко определены. Решения принимаются оперативно. Групповые ценности выше индивидуальных, контроль осуществляется лидером; 2) клика –состоит из людей абсолютно доверяющих своему лидеру. Нестабильна. легко распадаются на более мелкие группы. Индивидуальные интересы выше групповых. Основная ценность – готовность к инновациям. Информацию о группе стараются не выносить вовне; 3) кружок – строгое распределение полномочий внутри коллектива, высокая степень формализации и стандартизации. Источник влияния – статус. Ценности – синхронность, параллельность, исполнительность и ощущение защищенности у рядовых сотрудников; 4) Собственно команда – открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации, деятельность ориентированная на решение задач, достижение результатов, сотрудники и ресурсы объединяются для максимально быстрого и качественного выполнения задач. Этапы создания команды: 1) формирование – этап развития команды посредством ориентации, знакомств, 2) рождение – присвоение ролей индивидам, возникают межличностные и внутриличностные конфликты, между членами команды и лидером; 3) становление– разрешаются конфликты, достигается единство и гармония в команде, 4) деятельность и рост – фокусируют деятельность членов команды на разрешение проблем и достижение целей. Этапы создания группы (Лев Уманский): 0) до формирования - есть цели и задачи, иногда штатное расписание. 1) группа конгломерат: фаза А – формирование команды, люди собраны, работают по инструкции, приглядываются друг к другу; В – фаза шторма/бури; бурное образование группировок: выявляются сильные и слабые стороны каждого, идет проверка претендентов на лидерство. (не способная, не умеющая не желающая работать группа). 2) кооперация: фаза А: эксперименты с методами и способами работы, с формами поведения, взаимоотношений, результаты закрепляются в нормах группы. Фаза В: эксперименты с деловой тактикой или стратегией, единая стратегия в группе, результаты закрепляются в ценностях группы (Отношение к работе: восприимчивая, желающая, но еще не способная эффективно работать группа). 3)корпорация/ эффективность группы: разворачиваются согласованные действия членов группы по достижению целей, хорошо известны профессиональные навыки каждого, сложились единые ценности и нормы, люди гордятся своей принадлежностью к группе, формируется автономность группы, чувство «мы», что позволяет себя ограничивать от «они», «-» достигается максимум группового единомыслия (давление группы на каждого члена), группа закрыта для обновления (информации, новичков). (Восприимчивая, желающая, во многом способная эффективно работать группа) 4)Групповой Коллектив - хорошо известны деловые и личные особенности каждого, высокая сплоченность, бережное отношение к каждому, группа самоорганизуется, падает роль лидера, в зависимости от ситуации эту роль а себя могут взять многие участники группы, 5) смерть группы: цели достигнуты, задачи выполнены, совместная деятельность прекращена. Типы управленческих команд: 1) управляющие комитеты (Состав: топ менеджеры, менеджеры проектов и менеджеры по качеству), 2) исследовательские группы (конкретными проблемами. Носят временный характер ), 3 самоуправляемые группы (например, японские кружки качества. Сами определяют свой порядок работы и менее зависят от непосредственного управления).

М23. Производственный процесс: понятие, основные принципы его организации, современный уровень развития.

Производственный процесс – это совокупность всех действий людей и средств производства, направленных на изготовление продукции. Частные задачи производственного процесса:

Задачи финансирования, следовательно, управленческие задачи: - технологическое развитие; - обучение персонала. Задачи снабжения или обеспечения производства, задачи складирования сырья, задачи производства продукции, задачи складирования продукции, задачи сбыта.

Таким образом, производственный процесс – это процесс воспроизводства материальных благ и производственных отношений, которые являются совокупностью производственного труда и естественных процессов, необходимых для изготовления определенного вида продукции. Основными элементами производственного процесса является целесообразная деятельность, предметы труда и средства труда, пространство, время и удовлетворение потребителей.

Классификация производственных процессов.

Согласно роли в общем процессе изготовления готовой продукции выделяют следующие производственные процессы:

1.Основные, направленные на изменение основных пред­метов труда и придание им свойств готовых продуктов

2.Вспомогательные, создающие условия для нормального хода основного процесса производства

3.Обслуживающие, транспортные процессы, складирование, конт­рольные операции, обеспечения материально-техничес­кими и энергетическими ресурсами.

4.Управленческие, связанные с разработкой и принятием решения, регулированием и координацией хода произ­водства, контролем за точностью реализации програм­мы, анализом и учетом проведенной работы; Основные процессы в зависимости от стадии изготовления готового изделия делят на заготовительные, обрабатывающие, сборочно-отделочные.

По характеру воздействия на предмет труда выделяют процессы:

1.технологические,

2.естественные,

Технологические производственные процессы классифици­руются по методам превращения предметов труда в готовый продукт на: механические, химические, монтажно-демонтажные (сборочно-разборочные) и консервационные (смазка, покраска, упаковка и т.п.). По формам взаимосвязи со смежными процессами различают:

1. аналитические, когда в результате первичной обработки) комплексного сырья получают различные продукты, которые поступа­ют в различные процессы последующей обработки; 2. синтетические, осуществляющие соединение полуфабри­катов, поступивших из разных процессов, в единый про­дукт;

3. прямые, создающие из одного вида материала один вид полуфабрикатов или готового продукта.

По степени непрерывности различают: непрерывные; дискретные (прерывные) процессы. По характеру используемого оборудования выделяют: аппаратурные (замкнутые) процессы, когда технологиче­ский процесс осуществляется в специальных агрегатах (аппаратах, ваннах, печах), открытые (локальные) процессы, когда рабочий осущест­вляет обработку предметов труда с помощью набора ин­струментов и механизмов. По уровню механизации принято выделять; ручные процессы; машинно-ручные, машинные; автоматизированные; комплексноавтоматизированные. По масштабам производства однородной продукции разли­чают процессы: массовые; серийные. В условиях сложного динамичного современного производ­ства практически невозможно найти предприятие с одним ти­пом

Основные принципы организации производственных процессов.

Принципы организации производственных процессов – это исходные положения на основе которых осуществляется построение, функционирование и развитие производственного процесса. Соблюдение этих принципов одно из основополагающих условий эффективной деятельности предприятия. Принципы:1. Пропорциональности (пропорциональная производительность в единицу времени всех производственных подразделений предприятия и отдельных рабочих мест); 2.Дифференциация (разделение производственного процесса изготовления одноименных изделий отдельными подразделениями предприятия); 3. Комбинирование (объединение всех частей разнохарактерных процессов по изготовлению определенного вида изделия в пределах одного участка, цеха, производства); 4. онцентрация (сосредоточение выполнения определенных производственных операций по изготовлению технологически однородной продукции/выполнение функционально однородных работ на отдельных участках, рабочих местах); 5. Специализация (формы разделения труда на предприятии в цехе); 6. Универсализация (определенное рабочее место/производственное подразделение занятое изготовлением изделий и деталей широкого ассортимента, выполнение различных производственных операций); 7. Стандартизация (разработка, установление и применение однообразных условий); 8. Параллельности (одновременное выполнение технологического процесса на всех/некоторых операциях); 9.Прямоточности (требование прямолинейности движения предметов труда по ходу технологического процесса, т. е. по краткосрочному пути прохождения изделием всех фаз производственного процесса без возвратов в его движении); 10.Непрерывности (сведение к минимуму всех перерывов в процессе производства изделия); 11Ритмичности (выпуск в равные промежутки времени равного количества изделия); 12.Автоматичность (максимально возможное и экономически целесообразное освобождение рабочего от затрат ручного труда на основе применения автоматического оборудования).

Экономическая эффективность рациональной организации производственного процесса выражается в сокращении длительности производственного цикла изделия, в снижении издержек не производство продукции, улучшении использования основных производственных фондов и увеличение оборачиваемости оборотных средств.