1.Лидеры рынка:

Активные стратегии: Захват – расширение спроса на продукцию предприятия за счет продуктового или ценового лидерства.

Защита рынка – воздействие на потребителя с целью удержания его в сфере деятельности предприятия.

Блокировка – недопущение того, чтобы преследователи добивались преимуществ на отдельных маркетинговых позициях.

Пассивные стратегии: Перехват – реакция на нововведения преследователей с целью снижения их эффективности.

2.Преследователи:

Активные стратегии: Атака – прямое воздействие на лидера с целью завоевания его доли рынка.

Прорыв – использование слабой стороны лидера, нахождение бреши.

Окружение – постепенное нахождение преимуществ, обход конкурентов с разных сторон.

Пассивные стратегии: Следование по курсу – минимизация риска ответных действий лидера, особенно в ценовой политике.

3.Избегающие прямой конкуренции (аутсайдеры):

Активные стратегии: Обход – избежание конкуренции путем выпуска не соперничающих товаров или использование непривлекательных каналов сбыта.

Сосредоточение сил на участке – выбор сегментов рынка не привлекающих внимание более сильных конкурентов.

Пассивные стратегии: Сохранение позиций – поддержание постоянства в рыночной деятельности не вызывающего внимания более сильных конкурентов

9. Групповая динамика и лидерство в менеджменте

Группа— это два или большее количество людей, которые вступают в такое взаимодействие, когда каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц, т.е.формирующих соц.отношения. Организацию можно рассматривать как объединение нескольких групп. Их функциями являются выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей.

Руководитель не должен забывать, что группа в целом оказывает влияние на поведение каждого члена этой группы и на повышение производительности труда.

Выделяют первичную и вторичную группы: Первичная – небольшие сообщества людей, которые складываются в результате непосредственного взаимодействия для достижения деловых целей; члены регулярно взаимодействуют друг с другом, каждый контактирует со всеми остальными (пр: бригада, небольшой цех, экипаж, отдел (2-15 чел.)) Вторичная – больше по численности; члены не обязательно контактируют друг с другом непосредственно. Для менеджера наиболее интересна 1я группа.

Типология первичных групп: По функциональности:- командные (рук-ль и его помощники – элитарная группа) - целевые (работники, выполняющие конкр. задание) - комитеты (автономные группы, кот. делегируют опред. полномочия)Группы должны эффективно управляться и слаженно работать, так как только таким образом можно обеспечить достижение общей цели организации. По характеру отношений: - формальные (создаются «сверху», имеют чётко определённый состав и структуру, деятельность жёстко регламентирована, чётко определены роли, статусы, права и обязанности); - неформальные (создаются стихийно, «снизу»; не имеют чёткой, устойчивой структуры, открыты для новых членов, разграничение ролей и статусов не чёткое; причиной их возникновения являются неудовлетворенные индивидуальные потребности или, наоборот, общие интересы, личная симпатия. Неформальные группы могут объединяться в неформальные организации, которые имеют свою иерархию, лидеров, задачи, нормы поведения своих членов).

Функции неформ.групп: - реализация общих для фирмы материальных и социальных интересов;- защита от чрезмерного давления администрации, от запредельной интенсификации тр.;- получение и передача необходимой и интересной информации;- обеспечение коммуникации, налаживание взаимопомощи при решении упр.задач;- сохр-е и культивирование общих культ-ых, соц-ых, нац-ых, религ-ых и иных ценностей;- удовлетворение потребности в групповой принадлежности;- создание благоприятного психологического комфорта, обретение уверенности;- адаптация и интеграция молодых сотрудников.

Неформ.группы могут выполнять конструктивные и деструктивные функции.Управление неформальной группой должно сочетаться с управлением формальной. Необходимо: 1.преодолеть негативное отнош-е к неформ.группе, признать её и умение работать с ней. 2.учёт мнения членов и лидеров неформ.группы. 3.включение в процесс принятия решений лидеров неформ.группы. 4.систематическое информирование группы о делах фирмы.

Эффективность группы зависит от:

• Размера (оптим.- 5-11 чел. В группах меньшего размера слишком очевидна персональная ответственность каждого, и люди м.б.обеспокоены этим. В группах большего размера сущ-т размытость ответственности, члены группы могут испыиывать робость в отстаивании своего мнения);

• Состава (степень сходства личностей, подходов при реализации совместной д-ти; более эф-на гр.,состоящая из непохожих личностей);

• Групповых норм (писаные или неписаные правила поведения/д-ти, кот.должны подсказать уч-кам, какое поведение от них треб-ся. Нормы м.носить положит. Или отрицат.хар-р. Положит-ми счит-ся те,кот.поддерживают цели и задачи группы и поощряют поведение направленное на их достижение);

• Роли лидера и внутрикомандной субкультуры;

• Уровня сплочённости/конфликтности. Сплочённость характеризуется привлекательностью группы для каждого члена, желанием остаться в её составе, развитостью сотрудничества, групповыми коммуникациями на основе солидарности групповой поддержки. Более эф-ной счит-ся конфликтная группа, так как сплочённость зачастую приводит к групповому единомыслию (тенденция подавления ч-ком своих действительных взглядов в угоду группе).

Лидерство: В соц.психологии лид-во рассм-ся чаще всего в рамках малых групп. В системе лид-во опред-ся как влияние в соц.колл-ве. Лидер – человек, носитель власти (рук-ль, глава, вождь, ведущий), который выявляет всё лучшее в других и использует обнаруженное в целях организации.

Лид-во – разновидность власти;

- статус (рук-ль - должность);

- способность влиять на др.людей для достижения общих целейц;

- неформ.влияние.

Лид-во не противоречит руководству, но его нельзя отождествлять с руководством.

Источник лидерства – природа.

Отличия лидера от рук-ля: Рук-ль: Администратор Поручает Работает по целям других Полагается на систему Использует доводы Контролирует Поддерживает движение Профессионал Принимает решения Уважаем Назначается

Лидер: инноватор вдохновляет работает по своим целям полагается на людей использует эмоции доверяет даёт импульс движению энтузиаст превращает в реальность обожаем выбирается группой

Теории лидерства:

1. Личностный подход к лидерству («теория великих людей») – К.Хермин, К.Ходжкинсон:

По Херману выделяют 4 типа:

- «знаменосец»: собств.видение действит-сти, способен сформир-ть идею, кот. может привлечь людей (Ленин,Гитлер);

- «лидер-служитель»: выступает от имени своих сторонников, интересы кот-х он пытается объединить (Зюганов);

- «лидер-торговец»: умение выгодно приподнести, продать свои идеи (Жирик);

- «лидер-пожарный»: не идеолог, умеет реализовать насущные проблемы общ-ва, реагирует пожарно на возникающие ситуации.(Ельцин, Лебедь).

По Ходжкенсону:

- «лидер-карьерист»: стремится к власти, но умеет и отступать; умеет признавать устои орг-ции, но умеет и манипулировать ими в собств.интересах(Жирик);

- «лидер-политик»: от имени др.людей, но есть особенность -в идеале сочетает в себе нравственность и рациональность (Селезнёв);

- «лидер-техник»: пр.Япония; в центре его системы ценностей – целесообразность, это готовый к самопожертвованию лидер (Кириенко).

- «лидер-поэт»: идеальный рук-ль для работников, св. с элементом харизмы (С.Радонежский, Е.Примаков).

М10. Организационная коммуникация, формы межличностной и групповой коммуникации.

Коммуникация – смысловой и идеально содержательный аспект социального взаимодействия. Структура простейшей К. включает как минимум: 1) двух участников-коммуникантов, наделенных сознанием и владеющих нормами некоторой семиотической системы, например, языка; 2) ситуацию (или ситуации), которую они стремятся осмыслить и понять; 3) тексты, выражающие смысл ситуации в языке или элементах данной семиотической системы; 4) мотивы и цели, делающие тексты направленными, т.е. то, что побуждает субъектов обращаться друг к другу; 5) процесс материальной передачи текстов. Таким образом, тексты, действия по их построению и, наоборот, действия по реконструкции их содержания и смысла, а также связанные с этим мышление и понимание, составляют содержание К.

Человек ведет себя по-разному в зависимости от его конкретного положения и окружающей атмосферы: находится ли он один, общается с кем-либо с глазу на глаз, живет ли жизнью компании своих друзей, трудового коллектива, или же он – часть толпы, массы. Очевидно, в каждом случае присутствуют особые виды коммуникации

  Межличностная коммуникация предполагает непосредственный контакт людей – лицом к лицу, тет-а-тет. Здесь возможна известная психологическая близость партнеров, наличие сочувствия, понимания и сопереживания.

В межличностной коммуникации можно выделить три взаимосвязанные стороны: коммуникативную (в узком смысле слова «коммуникация»), перцептивную и интерактивную.

Коммуникативная сторона межличностной коммуникации состоит в «обмене информацией между партнерами по общению, передаче и приему мнений и чувств. Интерактивная сторона межличностной коммуникации (от слова «интеракция» – взаимодействие) заключается в обмене действиями между взаимодействующими сторонами (например, вопрос – ответ, просьба – отказ или согласие). Перцептивная сторона межличностной коммуникации затрагивает процесс восприятия и понимания людьми друг друга, формирование определенных межличностных отношений».

  Групповая коммуникация.

О ней говорят, как правило, в тех случаях, когда имеет место общение в малых группах (от 3 до 20 человек). В групповой коммуникации действуют все закономерности, присущие межличностной коммуникации. Вместе с тем, проявляются и специфические для данного типа коммуникаций особенности:

•            руководство группой (лидерство): процесс межличностного влияния, стимулирования группы, нацеливания её на выполнение задач;

•            процесс принятия группового решения: обсуждение значимых для группы проблем, выяснение позиций её членов, поиск общего группового решения;

•            формирование структуры коммуникации в группе: совокупность позиций членов группы относительно получения и хранения значимой для группы информации.

  Данные Коммуникации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями определенной организации и осуществляются по формальным каналам;

-неформальные коммуникации, которые не следуют общим правилам определенной организации; они осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками организации.

Типичная информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций: предстоящие сокращения производственных рабочих, новые меры по наказаниям за опоздание, изменение в структуре организации, грядущие перемещения и повышения, подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту, кто кому назначает свидание после работы и т. д.

Среди формальных организационных коммуникаций выделяют:

-вертикальные, когда информация перемещается с одного уровня иерархии на другой;

-горизонтальны между различными подразделениями, предназначающиеся для координации деятельности различных подразделений.

Вертикальные коммуникации в свою очередь подразделяются на:

-восходящие, когда информация передается снизу вверх (с низших уровней на высшие). Этот тип коммуникаций содержит информацию, необходимую для менеджеров для оценки той сферы деятельности, за которую они несут ответственность;

-нисходящие, осуществляемые сверху вниз. Этот тип коммуникаций непосредственно связан с руководством и контролем за работниками.

Межличностные коммуникации делят также на:

-вербальные (словесные);

-невербальные, призванные осуществить обмен информацией без применения слов, например с помощью жестов, интонаций голоса, мимики и т.д.

Вербальные и не вербальные формы коммуникаций не всегда и не обязательно исключают друг друга. Как правило, интерпретация получателем послания строится не только на словах, но и на таких элементах, как жесть! и выражения лица. которые сопровождают слова передающей стороны.

Организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому числу людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

Значение коммуникаций

Коммуникации важны для руководителей по следующим причинам:

1. руководители тратят большую часть времени на коммуникации. Согласно данным многих экспертов, на это уходит 75-95% времени руководителей. Поэтому они должны быть заинтересованы в улучшении данного вида деятельности;

2. коммуникации необходимы для эффективности управления;

3. коммуникации необходимы для утверждения авторитета и выражения воли руководителя;

4. хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Если организация эффективна в области коммуникаций, она эффективна и во всех других видах деятельности.

Коммуникационный процесс. – это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель – обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения. Элементы и этапы процесса коммуникаций.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента. 1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее. 2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов. 3. Канал, средство передачи информации. 4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы: 1. Зарождение идеи. 2. Кодирование и выбор канала. 3. Передача. 4. Декодирование.

Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, проанализируем эти этапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникнуть в разных точках. Зарождение идеи.Обмен информацией начинается с формирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Нужно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить процесс эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал не пригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме.

Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективным. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом.Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которые многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

М11. Стиль менеджмента и имидж менеджера.

Стиль управления (менеджмента) - типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);

- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством).

Авторитарный стиль управления имеет разновидности: -диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций); -автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти); -бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы); -патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют); -благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты: -коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера); -консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно); -совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Выделить идеальный, универсальный стиль управления отвечающий современным требованиям управления организациями не возможно, так как специфика управляемой организации может диктовать стиль управления.

Имидж менеджера

Имидж - образ, впечатление, которое он создает о себе.

Этот образ есть в любом случае: думает об этом руководитель или нет, работает над имиджем специально или не обращает на него внимание.

Имидж — это экономическая ценность. Его формирование и поддержание требует немалых затрат и профессионализма. Исследование, проведенное "Kommunikationsberatung Burson-Marsteller" показало, что на принятие решения не менее чем 48% инвесторов о вложении средств оказывает влияние имидж топ менеджера фирмы. Грамотно выстроенный имидж это гармоничное сочетание всех его составляющих. Прежде чем приступить к созданию своего личного делового имиджа, необходимо достаточно реалистично осознать, каков нынешний образ в глазах окружающих (партнеров, коллег). Не следует демонстрировать один и тот же имидж для разных людей и ситуаций. Имидж должен быть устойчивым и в тоже время подстраиваться под конкретную ситуацию.

Важно сочетание имиджа менеджера и имиджа его компании. В этом случае практический эффект от имиджа как руководителя так и компании будет намного выше.

Слагаемые имиджа:1)манеры 2)этикет 3)обаяние 4)вхождение в образ 5)визуальная привлекат-ть (а) стилист-ое ед-во образа б) общая ухоженность в)одежда г)прическа д)макияж е)акссесуары ж)парфюмир.ароматы з)пластика движения л) фигура) 6)вербальное поведение (а)подстройка к собеседнику б)умение вести диалог в)риторическое возд-ие) 7)невербальное поведение (а)зрительный контакт б)мимика в)жесты)

На имидж влияют: 1)уровень культуры 2)психолог.готовность чел-ка 3)владение техникой самопрезентации 4)воспитание 5)творч.амбиции 6)уровень образования и самообразования 7)профессия, место работы 9)увлечения, хобби 10)психотип чел-ка.

Этапы построения имиджа (по Шепелю): 1)изучение личностных хар-ик, качеств, составление «я концепции». Осущ-ся сбор инфо об идеальном образе, 2)подбор характеристик соотв-их виду или роду професс.деят-ти. 3)работа над внеш.видом 4)работа над совершенст-ем коммуникат-х качеств.