10.3.3.2 Стратегический и тактический контролинг

Стратегический контролинг наряду с системой стратегического управления одновременно может являться подситемой общей системы контролинга организации. Для ситуаций, когда общая система включает только стратегическую и тактическую подсистемы, основные различия между двумя видами контролинга представлены в табл. 10.3

Анализ данных, представленных в табл. 10.3, показывает принципиальное отличие стратегического контролинга от тактического или оперативного контролинга.

Стратегический контролинг как целевая подсистема в первую очередь оценивает ход реализации стратегии; возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии; принципиальную достижимость посредством стратегии основных целей и миссии организации.

В организации с поставленным стратегическим управлени­ем функции стратегического контролинга распределены по различным ее подразделениям.

Основные функции и задачи стратегического контролинга , для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность в так называемом «рабочем порядке», решаются и осуществляются отделом стратегического развития.

Характеристики стратегического и тактического контролинга. Таблица 10.3

Характеристики
Стратегический	Тактический
Среда
Внешняя и внутренняя среда организации	Внутренняя среда организации
Вид управления
Стратегический	Тактический/оперативный
Цели
Поддержание стратегического потенциала	Обеспечение тактической/оперативной прибыльности и ликвидности организации
Задачи
1. Определение критических внешних и внутренних стратегических позиций	1. Контроль всех тактических показателей в соответствии с установленными целями
2. Контроль основных индикаторов/показателей в соответствии с установленными стратегическими целями	2. Контроль текущего и оперативного планирования
3. Контроль стратегического планирования	3. Сравнение плановых и фактических показателей оперативного управления
4. Участие в постановке стратегических целей организации	4. Контроль выполнения текущих планов по отклонениям
5. Участие в разработке альтернативных стратегий	5. Определение узких мест оперативного управления
6. Анализ стратегической эффективности	6. Создание и развитие системы информационного обеспечения оперативного управления
7. «Стратегическая» рефлексия

Главным стратегическим контролером в условиях нормаль­ного стратегического менеджмента всегда является первый менеджер организации и/или высший коллегиальный (ин­дивидуальный) орган управления организации, который представляет интересы ее собственника.

Элементы стратегического контролинга в ФПГ «Нефтехимпром»

Рассказывает президент ФПГ «Нефтехимпром»

«Мониторинг, который проводится в нашей компании, можно разделить на два типа. Пер-вый — коммерческий. Отдел мониторинга следит за производимой продукцией, за ценами и себестоимостью этой продукции, за сбытовой политикой предприятий. Отслеживаются также конъюнктурные всплески на том или ином предприятии.

Второй тип мониторинга — стратегический. Под этим мы подразумеваем поиск и отслеживание интересующих нас предприятий в стратегической перспективе. Списки таких предприятий есть у каждой организации, задумывающейся о своем развитии.

По сути, стратегический мониторинг — это коммерческая разведка, но на постоянной основе.

Предприятия мы отслеживаем по стандартному набору показателей — экономические показатели, номенклатура производимой продукции, сбои в поставках сырья. Смотрим, кто покупает акции этого предприятия, по какой цене, в каком количестве. Следим за тем, кто представ­лен в управлении предприятия и как эти люди руководят, т.е. каково качество менеджмента.

Конечно, стратегический мониторинг имеет совершенно иное назначение для компании. На него тратится больше денег, чем на коммерческий, с которым успешно спрппляются всегого два человека, и в структуре компании он занимает особое место».