10.2 Опыт использования сценарное планирование

10.2.1 Первичное представление

Сценарное планирование — это один из наиболее эффек­тивных инструментов стратегического управления, кото­рое особенно интенсивно развивается в последние годы.

Исторически сценарии возникли примерно 30 лет назад в качестве альтернативы одно риантных прогнозов будущего развития конкретных компаний.

Одновапиантные прогнозы, как правило, довольно жестко задавали единственную траек торию будущего развития организации. На практике в условиях изменения внешней среды, они очень часто оказывались ошибочными.

Поэтому при сценарном подходе для конкретной организации стали разрабатывать не сколько примерно одинаково правдоподобных, но значимо контрастных вариантов будущего развития ее внешней среды. Причем особенностью таких прогнозных сценариев было то что они являлись инструментами именно корпоративной стратегии, и, следовательно, в них делался спе циальный акцент как раз на те позиции, которые являлись значимыми для менеджеров оогани зации при принятии именно стратегических решений.

Указанная особенность (принадлежность к стратегии) су­щественна и для современного сценарного планирования. Но при этом заметно более развитыми стали конкретные техники разработки сценариев, а также намного повыси­лись требования к качеству их ключевых позиций, которые являются важной базой для разработки и/или выбора со­ответствующих стратегий.

Для получения первичного представления о сценарном пла­нировании рекомендуется ознакомиться с тремя глобаль­ными сценариями развития на стратегическую перспекти­ву до 2005 г., которые представлены в книге: Schwartz P. The Art of the Long View.

Возможно, кому-то указанные глобальные сценарии пока­жутся слишком общими и неопределенными. Не берусь су­дить. Но отмечу, что именно таковыми являются сценарии Питера Шварца — общепризнанного в мире специалиста-лидера по сценарному планированию. П.Шварц возглавля­ет организацию Global Business Network (дословно—глобаль­ная бизнес-сеть), специализирующуюся в области сценар­ного планирования на глобальном уровне.

10.2.2. Стратегические беседы

Для высококачественного сценарного планирования, так же как и для обеспечения эффективного стратегического управления в целом, очень важной является общая страте­гическая культура коммерческой организации.

Особую роль в становлении высокой стратегической куль­туры организации может сыграть система так называемых «стратегических бесед» . Один из ре­зультативных способов построения системы стратегических бесед — это проведение в организации серии бесед-диало­гов между соответствующими менеджерами и специалисами в процессе освоения и/или развития метода сценар­ного планирования.

Сценарный метод был разработан для того, чтобы в ком­мерческой организации сформировать некоторое общее по­нимание стратегических целей организации, которое по­зволит ее персоналу согласованно действовать для дости­жения главных стратегических целей организации. В совре­менной организации наиболее стратегически успешными менеджерами являются именно те, кто видит свою фунда­ментальную работу не только в том, чтобы принимать пра­вильные управленческие решения, а в том, как сформиро­вать правильное стратегическое представление и адекват­ное общее понимание перспективы развития организации. Одним из эффективных средств достижения этого стали стратегические беседы.

Форма проведения стратегических бесед, конечно, во мно­гом определяется конкретной ситуацией, присущей каж­дой конкретной организации. Но при этом общей конеч­ной целью бесед вполне могут быть качественные сцена­рии бизнес-развития на ту или иную конкретную стратеги­ческую перспективу.

Стратегические беседы должны быть целевыми, свободны­ми и творческими. Но они должны быть хорошо организо­ванными и высокоэффективными.

Для достижения высокой эффективности стратегических бесед организациям необходимо учиться: правильно фор­мировать соответствующие группы персонала, уметь фоку­сировать беседы и вести результативные обсуждения.

Хорошим примером высокой стратегической культуры и практики высокоэффективных псских бесед служит компания Motorola.

Одним из важных слагаемых бизнес-успеха Motorola является практическое умение ее топ-менеджеров дебатировать ключевые стратегические вопросы в точно сфокусированном, творческом режиме.

Кроме Motorola, эффективные системы стратегических бесед действуют в Royal Dutch/Shell, Xerox и т.д.

Типичная продолжительность целевой серии стратегических бесед составляет от 3 до 9 месяцев. Беседы проводятся не реже 1 раза каждые 1—3 недели. Продолжительность беседы — при­чина рабочего дня.

Наряду с целью отдельных бесед — получением сценариев развития организации на заданную стратегическую перс­пективу, важнейшая цель всей системы стратегических бесед - это создание и развитие в организации процесса ее стратегического самообучения.

Таким образом, стратегические беседы представляют со бой одну из форм превращения коммерческой организа" ции в обучающуюся организацию (Learning Organization) Причем возможная узкая специализация стратегических бесед - это обучение сценарному планированию, а широ­кая — стратегическому управлению в целом.

В качестве отправной точки построения системы стратеги ческих бесед в Вашей организации предлагаются методи­ческие рекомендации по созданию эффективного процес­са сценарного планирования. Далее приведен восьмицщго-вый вариант такой методики.