- •Тема10 Опыт использования стратегического управления
- •10.1 Опыт разработки стратегий организаций
- •10.1.1 От программно-целевого планирования к стратегическому менеджменту
- •10.1.2 Этапы формирования стратегии предприятия
- •10.2 Опыт использования сценарное планирование
- •10.2.1 Первичное представление
- •10.2.2. Стратегические беседы
- •10.2.3. Восемь шагов методики
- •Шаг 6. «Очистка» сценариев
- •Шаг 7. Выводы
- •10.3 Эффективность стратегического управления
- •10.3.1 Сущность стратегической эффективности
- •10.3.2 Рефлексия на тему «Стратегия организации»
- •5. Является ли выбранная стратегия уникальной?
- •6. Приемлем или нет выбранный по данной корпоративной стратегии уровень риска?
- •7. Можно ли на данной стадии реализации стратегии оценить ее эффективность?
- •10.3.3 Стратегический контролинг
- •10.3.3.1. Функции стратегического контролинга
- •10.3.3.2 Стратегический и тактический контролинг
- •10.3.4. От стратегии к программе развития организации
- •10.3.4.1. Схемы перехода
- •10.3.4.2. Стратегические указания
- •10.3.5 Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии
- •10.3.5.1. Конкуренция за будущее: стратегический фактор
- •10.3.5.2. Новая парадигма стратегии
- •10.3.6. Как поставить стратегическое управление
- •10.3.6.1. Заповеди становления
- •10.3.6.2. Задачи и функции подразделения стратегического развития
- •10.3.7 Привлечение консультантов
- •10.3.8 «Стратегические уединения»
- •10.3.9 Развитие стратегического управления по спирали «Менеджмент—Обучение»
- •10.3.9 Методические рекомендации по становлению и развитию стратегического управления в Вашей организации
10.3 Эффективность стратегического управления
10.3.1 Сущность стратегической эффективности
Сущность стратегической эффективности и одну из коренных причин текущей и перспективной актуальности стратегического менеджмента раскрывает тезис: в современном бизнесе ошибки в стратегии неизбежно приводят к поражению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций организации на рынке; при этом стратегические ошибки исправить сколь угодно эффективными приемами оперативного менеджмента нельзя в принципе.
Классическим примером стратегической неэффективности считается провал IBM, не сумевшей верно определить приоритеты и утратившей из-за этого лидирующие позиции на рынке .персональных компьютеров. В результате этого крупнейшего за последние 10 лет стратегического просчета компания, потеряла 90 млрд дол. на капитализации активов.
Другими словами, в отличие от тактической эффективности организации, которая показывает эффективность ее текущей деятельности; стратегическая эффективность организации связана с качественными изменениями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественного преимущества и т.д., включая небывалый взлет или, наоборот, быструю смерть организации.
Компания J.M. Smucker Co. выпускает желе и джемы. В критической ситуации в ней была создана рабочая группа из 140 сотрудников (7% от общего числа), которая на протяжении полугода не менее половины рабочего времени уделяла разработке стратегии развития компании. В результате компания, которая вела напряженную борьбу за выживание в условиях перенасыщенного продукцией рынка, получила добрый десяток свежих идей по улучшению дел, реализация которых уже в ближайшие 5 лет позволит удвоить прибыль, составляющую ныне 635 млн дол.
10.3.2 Рефлексия на тему «Стратегия организации»
Понятие и основные задачи рефлексии. Рефлексия (от reflexio— обращение назад) — принцип человеческого мышления, направляющий его на осмысление и осознание собственных действий.
Цель рефлексии как элемента стратегического управления — новое знание о том, как разрабатывать стратегию и как сделать стратегическое управление эффективным в целом. Основные задачи «стратегической» рефлексии:
• логическое завершение стратегии организации;
• предложения по совершенствованию механизма разработки следующей стратегии организации;
• предложения по контролингу и коррекции стратегии, по развитию деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии.
Критерии «стратегичности» и эффективности. После практического написания 1-й редакции стратегии необходимо провести 1 -ю рефлексию проделанной работы. Ее результаты могут оказаться исключительно важными как для окончательной редакции данной стратегии, так и для работы над следующими.
По существу «стратегическая» рефлексия должна представлять собой анализ и системную оценку по следующим трем позициям.
• Оценка полученного результата (1-й и последующих редакций стратегии) по так называемым критериям «стратегичности».
• Оценка обеспечения стратегии ее главным «сырьем» — информацией, т.е. оценка сети потоков, поставляющих в организацию необходимую входящую информацию, после внутренней обработки которой, собственно, и получается стратегия. Оценка должна проводиться на полноту, качество и своевременность поступления информации.
• Оценка технологии обработки внутри организации входящей и собственной информации. Оценка должна проводиться в двух главных аспектах.
Во-первых, с точки зрения эффективности «стратегической» деятельности: 1) процесса разработки базового варианта стратегии; 2) управленческого процесса, обеспечивающего реализацию стратегии; 3) процесса стратегического контролинга; 4) процесса обратной связи и коррекции стратегии.
Во-вторых, с точки зрения эффективности деятельности обработчиков информации, т.е. задействованного человеческого фактора, как в разрезе отдельных подразделений, так и персонально каждого специалиста.
Оценка по критериям «стратегичности» и эффективности должна дать приемлемые ответы на следующие ключевые вопросы, относящиеся ко всем трем указанным позициям.
1. Получили ли мы стратегию или что-то другое?
Согласно этому критерию в документе «Стратегия организации» должны быть:
определение миссии организации, целей и установленных на соответствующий период стратегических приоритетов;
перечень мероприятий, из которых состоит стратегия организации как долгосрочная программа действий; оценка возможных для организации альтернативных вариантов развития.
2. Как данная стратегия использует возможности, предоставляемые рынком?
Как. оценку новых возможностей, и эту оценку необходимо дать в двух аспектах: 1) что хочет делать организация по системе творческих приоритетов; 2) что она реально может и должна сделать в данный стратегический период.
3. Соответствует ли стратегия организации ее реальным ресурсным возможностям?
Дается достаточно конкретное описание компромисса между желаемым и возможным в виде системы планируемых к созданию продуктов и соответствующих приоритетов деятельности в разрезе всех основных ресурсов, которыми реально располагает организация.
4. Предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации?
Стратегия должна обеспечивать интересы не только высшего менеджмента организации, но и интересы менеджеров ее среднего и первичного уровней, а также персонала в целом. Менеджеры и специалисты организации должны быть достаточно мотивированы на выполнение именно данной стратегии. Приверженность стратегии — это важнейший фактор ее эффективной реализации. Поэтому ответ на поставленный вопрос должен содержать оценку привлекательности корпоративной стратегии среди персонала организации во всех указанных аспектах.