10.3.7 Привлечение консультантов

По общему мнению, деятельность по разработке и разви­тию корпоративной стратегии прежде всего в той части, которой заняты руководители и ключевые специалисты, относится к разряду наиболее сложного и квалифициро-

ванного интеллектуального труда, требующего адекватны условий своей организации и осуществления.

Масштабы и сложность данной деятельности неплохо ха растеризуют следующие примеры, представленные на страницах журнала «Бизнес Уик» (Business Week. №7. 1996).

В корпорации Electronic Data Systems из 55 тысяч сотрудни ков на 1-м этапе в разработку корпоративной стратеги включили 2,5 тысячи специалистов. Затем на 2-м и после дующих этапах под руководством очень известного консуль танта Г. Хэймела была создана головная группа из 150 че ловек, собранных из представительств корпорации по все му миру, которая в течение года занималась исключитель но выработкой стратегии.

В Nokia Group основной круг лиц, участвующих в разработ ке новой стратегии, расширен до 250 специалистов. При этом руководитель подразделения стратегического разви тия Nokia К. Джонсон полагает: «Чем больше специалистов задействовано в этом процессе, тем выше шанс выйти н; хороший результат».

Аналогичный подход к выработке корпоративной страте­гии практикует и множество других компаний, в том числ( такие крупные, как Marriot Hotels и Helene Curtis Industries

Приведенные примеры, на наш взгляд, весьма убедитель­но агитируют за полезность привлечения для становления, а также для развития стратегического управления соответ­ствующих консультантов.

Если в организации очень много денег, времени и амби­ций, то к решению своих стратегических проблем пробуют привлечь известную консалтинговую фирму, оказывающую услуги в области стратегического менеджмента.

Например, опять же «очень скромно» и, конечно, только после себя любимого, автор рекомендует, во-первых, McKinsey & Co.

К сожалению, рынок услуг по стратегическому менедж­менту, которые предоставляют отечественные фирмы, в настоящее время сам еще находится в начальной стадии своего становления. Однако даже при таком сравнении с иностранными компаниями можно отметить ряд серьез­ных преимуществ, которые отдельные российские кон­салтинговые фирмы уже продемонстрировали на прак­тике.

В данном контексте к серьезным преимуществам некото­рых отечественных организаций относятся: сопоставимое качество управленческих услуг, которое сочетается с несо­поставимо более высоким уровнем специализированной и общей адаптивности рекомендаций; существенно более низкие цены; значительно более короткие сроки анализа и т.д.

В условиях крайнего дефицита отече­ственных специалистов по стратегическому менеджменту (даже в указанных организациях — их считанные едини­цы) и реального отсутствия по-настоящему состоявшихся и при этом положительно себя зарекомендовавших россий­ских консалтинговых фирм в данном вопросе предлагается делать свой самостоятельный поиск и выбор.

10.3.8 «Стратегические уединения»

Работа над стратегией требует уединения, погружения и «мозгового штурма»

В передовых компаниях — особенно в последние годы — практикуют регулярные заседания высших руководителей, посвященные только стратегии организации. Такие заседа­ния, как правило, проводятся методом «полного погруже­ния». Данный метод предполагает максимальную концент­рацию только на рассматриваемой проблеме, исключая какие-либо отвлечения участников на другие вопросы. По­добные заседания, получившие название «стратегические уединения», обычно продолжаются 1—2 дня. Мероприятия, связанные со стратегическим уединением, чаще всего делают выездными, т.е. проводят в местах, где их участники действительно на время могут удаляться от оперативной «текучки» и по-настоящему «погрузиться» в проблемы стратегии. Основной способ работы в стратеги­ческих уединениях — это «мозговой штурм».

В стратегических уединениях обязательно участвуют топ-менеджеры организации.

В акционерных обществах при утверждении корпоративной стратегии, как правило, проводят совместное заседание высшего менеджмента и совета директоров общества.