Бюджетирование

В настоящее время уже ни для кого не секрет, что хорошо проработанный бюджет обеспечивает успешность деятельности фирмы. Существуют банки, которые выдают кредиты по грамотно разработанным бизнес-планам.

Бюджетирование – термин уже хорошо известный в России. Хотя следует отметить, что при отсутствии такого термина бюджетирование в России существовало уже очень давно. Но, конечно же, новое время наполняет новым содержанием старые термины и иногда выдвигает другие, кажущиеся более подходящими для описания определенных процессов.

Целью бюджетирования является привести в соответствие все факторы, влияющие на успешность бизнеса. Бюджетирование позволяет компании определить свою позицию на рынке, задействовать свободные ресурсы, усилить мотивацию персонала на высокоэффективный труд.

К факторам, влияющим на выработку управленческих решений, относятся:

• условия производства;

• технологические особенности производства;

• конкурентоспособность продукта деятельности;

• уровень риска при производстве и продаже продукта;

• ограниченность производственных мощностей;

• ассортимент продукции;

• политика ценообразования;

• оборачиваемость активов;

• количество и качество запасов в целом;

• наличие и стоимость сырья;

• тенденции положения на рынке;

• количество работающих и их профессиональный уровень;

• экономические и политические аспекты.

Бюджетирование выявляет роль каждого из факторов в достижении корпоративных целей.

Бюджетирование – это, по сути дела, планирование. Чаще под словом «бюджетирование» понимают краткосрочное планирование.

Планирование представляет собой основополагающую функцию управления деятельностью организации. Это творческий процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Это – оценка альтернативных стратегий, тактики и любых действий для достижения намеченного результата.

Процесс планирования неразрывно связан с контролем.

Функцией планирования является повышение качества принимаемых решений путем тщательного анализа всех релевантных¹ факторов и обеспечение принятия оптимальных решений.

В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации.

Различают следующие виды планирования.

2. По срокам:

   1. Текущее.

   2. Среднесрочное (тактическое).

   3. Перспективное (стратегическое).

Перспективное (стратегическое) планирование – это планы генерального развития бизнеса на долгое время (на сроки 3, 5 и более лет). Стратегии организации пересматриваются только при необходимости (при внедрении новых технологий, появлении новых конкурентов, резком изменении потребительского спроса и т.д.).

Административное (среднесрочное) планирование (рассчитано на 1 – 3 года) представляет собой тактические планы развития и поддержания организационной структуры. Их целью является создание организации, в которой могут быть достигнуты наилучшие результаты деятельности. Такие планы пересматриваются, как правило, ежегодно. Они являются среднесрочными.

Текущее, или оперативное, планирование прямо связано с достижением цели организации. Это – планы производства (годовые или квартальные бюджеты).

2. По детализации:

   1. общее и

   2. частное планирование.

Общее планирование касается деятельности всей организации в целом. Это – генеральный план развития организации, то есть генеральный, или сводный, бюджет (мастер-бюджет).

Частные планы составляются для различных подразделений, участков, центров ответственности.

2. По функциям затрат в планировании деятельности:

   1. капитальное и

   2. текущее планирование.

Капитальное планирование дает организации бюджет капитальных затрат.

Текущее планирование представляет бюджет текущих затрат.

2. По методам разработки:

   1. от нуля;

   2. от достигнутого.

Планирование «от нуля» – это планирование, основанное на инженерном исследовании. При инженерном исследовании создаются научно обоснованные нормативы, на основе спецификации материалов, труда и оборудования осуществляется пристальное наблюдение за ходом каждой операции.

Планирование «от достигнутого» – это планирование на основе записей прошлых лет. В этом случае существует опасность, что нормативы будут отражать прошлую неэффективность производства. При данном методе не выбирается лучшая комбинация ресурсов, производственных методов и качества продукта.

2. По возможности контроля:

   1. статичное (стабильное) планирование;

   2. гибкое планирование.

Статичным (постоянным, жестким) планированием называют формирование бюджета, основанного только на одном уровне активности (т.е. только для одного объема производства и/или продаж).

Гибкое планирование адаптирует первоначальную смету к реальному объему производства.

Статичный (фиксированный) бюджет – это бюджет, рассчитанный на запланированный уровень деловой активности организации (объем продаж, объем выпуска продукции и т.д.). Главный бюджет всегда статичный.

В основе составления гибкого бюджета лежит деление затрат на переменные и постоянные. Показатели в гибком бюджете рассчитываются на фактический объем реализации на основе размера удельных переменных затрат.

Формула статичного (постоянного) бюджета:

ПБ = ∑Н_ПЕРуд * Н_КОЛ + Н_ПОСТ.

Гибкий (переменный) бюджет – это бюджет, составленный для фактического диапазона деловой активности.

Формула гибкого бюджета:

ГБ = ∑Н_ПЕРуд * Ф_КОЛ + Н_ПОСТ,

Где ПБ – статичный (постоянный) бюджет,

ГБ – гибкий бюджет,

Н_ПЕР – нормативные переменные затраты,

Н_КОЛ – нормативное количество,

Ф_КОЛ – фактическое количество,

Н_ПОСТ – нормативные постоянные затраты.

Рассмотрим пример гибкого бюджета.

Параметр	Исходный бюджет	Факт	Гибкий бюджет	Отклонения (+ перерасход – экономия)
Кол-во штук	1 000	1 200
Материалы	5 000	6 100
Прямой труд	9 000	10 500
Пост. затраты	8 000	8 200
Итого	22 000	24 800

Фактические затраты сравниваются с гибким бюджетом. Разница показывает интересующие управленцев отклонения.

Бюджетирование (сметное планирование) – процесс оперативного планирования деятельности компании и отдельных ее сегментов. Бюджетирование позволяет распределить ресурсы подразделений, включая оборудование и персонал, произвести необходимую замену работников, составить расписание работ и оперативно контролировать деятельность компании.

Бюджеты отражают цели и задачи каждого подразделения, а также центра ответственности.

От бюджетирования следует отличать прогнозирование, которое является процессом выбора основных направлений деятельности, приблизительного объема ресурсов, а также условий, в которых будет развиваться бизнес. В процессе прогнозирования на основе анализа наличия ресурсов и оценки влияния факторов внешней среды определяется наиболее вероятный ход событий.