Псих-ие особенности реализации функции организации

Обратимся к рассмотрению следующей из основных управленческих функций - функции организации. Прежде всего отметим, что сущность функции организации состоит в создании и поддержании в организации системы ролей, которая в свою очередь обусловлена разделением труда и необходимостью кооперации усилий. Посредством организационной деятельности устраняются неразбериха, конфликты между людьми по поводу работы или полномочий «и создается внешняя среда, пригодная для их совместной деятельности [125, т. 1, с. 378]. Как зарубежные, так и отечественные исследователи уделяли рассмотрению данной функции большое внимание. Как следствие, мы имеем достаточно четко сформулированные принципы и правила построения организационных структур. Интересно, что представители различных научных школ в выделении этапов организационной деятельности оказывались удивительно солидарными. Далее мы приводим точки зрения на сущность организации как процесса двух отечественных исследователей управления, работавших в двадцатые годы, и современного автора, весьма авторитетного в этой сфере. Так, Ф.Р. Дунаевский, рассматривая фазы процесса управления, выделил три достаточно самостоятельных этапа, где два первых соответствуют по содержанию функции организации. Эти фазы были обозначены следующим образом: 1. Инициация. Эта фаза протекает от первого замысла организации с переходом к реальному формированию аппарата организации. При этом осуществляются установление задачи организации, определение способов ее решения, обеспечение «осуществительной силы». 2. Ординация, которая имеет место от начала фор мирования организации до начала ее функционирова ния и подразумевает установление состава потребных активностей, определение состава исполнителей, обес печение стимуляции исполнителей. Очень существенно, что этап ординации включает действия по обеспечению стимуляции исполнителей. В современном подходе к организационной деятельности эта идея развивается и фиксируется в положении, согласно которому сами организационные структуры должны оказывать подобное стимулирующее воздействие. 3 . Администрация, т.е. т е кущее руководство дея тельностью, предполагает установление оснований распоряжений, определение содержания распоряже ний, обеспечение исполнения распоряжений.

Псих-ие эффекты неоптимального делегирования полномочий

Рациональное делегирование полномочий - непременное условие нормального функционирования организаций. Именно делегирование полномочий позволяет расширить диапазон управления руководителя, сосредоточиться на решении перспективных задач. Именно делегирование освобождает возможности руководителя для углубленной разработки так называемого стратегического фактора. Под этим С. Ковалевский понимал более слабое, чем иные, звено в организации, которое может выступать в роли ограничивающего фактора. Понятно, что если руководитель перегружен текучкой, ему не удается уделять должное внимание этому фактору. Делегирование полномочий не только полезно руководителю, но и необходимо сотрудникам, т.к. это создает предпосылки для более полного использования потенциала исполнителей, создает дополнительную мотивацию, повышает включенность в реализацию принятых решений. Делегирование полномочий удовлетворяет, как указывал А.М. Омаров, естественную потребность человека в свободе действий. Идеальной является такая степень делегирования полномочий, которая соответствует формуле: «Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, которые связаны с опасностью для жизни». Существует масса психологических предпосылок, обуславливающих нерациональное делегирование полномочий или вообще его отсутствие в практике конкретного лица. Достаточно полный их перечень дан С.Ковалевским. Он указывает, например, что отсутствие делегирования наблюдается в малых подразделениях, где объем собственно управленческой деятельности невелик. На фоне избытка времени у руководителя появляется возможность вникать во все мелочи, что дает ему ощущение нужности. Это очень интересное наблюдение. Обычно, когда рассматривается вопрос о диапазоне управления, основная проблема видится в том, чтобы диапазон не был неадекватно широк, что обуславливает перегрузку руководителя и снижение эффективности его деятельности. За счет делегирования полномочий возможно расширение диапазона управления, но в свою очередь и установка на делегирование оказывается связанной с величиной диапазона управления. Одним из серьезных мотивов, также препятствующих нормальному делегированию полномочий, является страх потери авторитета. С.Ковалевский ссылается на исследования Г.Луйка, который выявил, что лица, находящиеся на руководящих постах, теряют до 13% времени, т.к. не желают пользоваться услугами специалистов из-за страха потерять профессиональный авторитет [107, с. 32]. К таким же результатам приводит неадекватно завышенная профессиональная самооценка, страх перед будущим, выражающийся в нежелании выращивать потенциальных конкурентов, либо отсутствие личностного смысла в подготовке смены, т.к. собственное продвижение заблокировано. Особый мотив отсутствия делегирования полномочий - страх потерять контроль над ситуацией. Недостаточное владение техникой контроля приводит к неуверенности и желанию оградить себя от риска, взяв все в свои руки. Очень интересный мотив недостаточного делегирования полномочий - отсутствие четкого плана действий. В самом деле, человек, который не имеет четкого, ясного представления о иерархии целей, этапах выполнения работ и т.д., навряд ли сможет кому-либо делегировать полномочия [107, с. 32-34]. Причиной отсутствия нормального делегирования полномочий может быть неудовлетворительный морально-психологический климат, наличие конфликта между руководителем и его непосредственными помощниками, недоверие к моральным качествам исполнителей. Особенности делегирования полномочий выделяются рядом авторов как один из системообразующих факторов стиля управленческой деятельности. Подобная традиция идет от К.Левина, предложившего следующую классификацию стилей: 1. Авторитарный, характеризующийся практическим отсутствием делегирования полномочий исполнителям в отношении организации, планирования, контроля, выбора способа достижения поставленных целей. 2. Демократический, предполагающий рациональное делегирование полномочий, позволяющее максимально «обогащать» труд исполнителей, использовать их коллективный потенциал при сохранении за руководителем функции контроля в ключевых вопросах. 3. Невмешательский, характеризующийся неоптимальным делегированием полномочий, приводящим к самоустранению руководителя от процесса управления и потере контроля за ситуацией [9].