Псих-ие особенности реализации контроля в структуре упр-ой деятельности

А.Файоль дал следующее определение контроля: «На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверять, все ли выполняется в соответствии с учрежденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель — выявить слабые места и ошибки, своевременно исправи ть их и не допускать по вторения . Контролируется все: предметы, люди, действия» [125, т. 2, с. 365]. Методы контроля — способы проверки состояния дел, определения эффективности хода работы, выполнения решений, соблюдения требований законодательства, норм морали. То, что в отечественной управленческой литературе обозначается как методы контроля, по сути являются организационными формами осуществления контроля. Действительно, что такое инспекция, ревизия производственной и хозяйственной деятельности, комплексная проверка, выборочная проверка, устный или письменный отчет, заслушивание доклада, опрос общественного мнения, контрольные записи в журнале, взаимный контроль, ведение контрольной картотеки? Выделенные таким образом, они не образуют систему. Это прекрасный пример сложности установления отношений между такими понятиями, как метод, прием, средство. Но так или иначе, руководитель, осуществляя эти мероприятия, реализует функцию контроля. В зависимости от уровня управления, контролируемой сферы деятельности, методы будут различаться, но по сути, контроль — вариант обратной связи в сложной системе. Рассмотрим контур обратной связи управленческого контроля. В отечественных схемах часть из указанных блоков относится к функции регулирования. Однако и внесение их в функцию контроля оправдано, т.к. контроль без программы корректирующих действий, без реализации этих действий теряет смысл. Кроме того, сами результаты реализации контроля также подлежат контролю с точки зрения их эффективности. Именно это позволяет замкнуть систему в кольцо. Как мы уже указывали ранее, существует множество конкретных мероприятий, реализующих контроль. Но во всех случаях необходимо выполнение двух условий: наличие плана и каких-либо нормативов, а также организационных структур, ответственных за соответствующие вопросы.

Виды контроля. Предпосылки снижения эффективности контроля.

Выделяют три, отличающиеся по структуре деятельности и целям, вида контроля: текущий, опережающий, результирующий. Текущий контроль предполагает три этапа: 1. Установление нормативов. 2. Сопоставление фактической деятельности с нормативами. 3. Корректирование отклонений от плана или норматива. Как мы видим, реализация этого контура обратной связи в реальном масштабе времени обладает некоторой инерцией. За счет потерь времени и отсрочки корригирующих воздействий возможно усугубление положения, переход его в новое, подчас более грозное качество. В связи с этим существует иной вид контроля, который позволяет компенсировать инерционность сист емы. Это - опережающий контроль Опережающий контроль базируется на предвидении. Г.Кунц иллюстрирует необходимость опережающего контроля следующим примером: «...если водитель автомобиля, двигаясь в гору, захочет поддерживать постоянную скорость, он не ждет, пока спидометр покажет падение скорости перед тем, как нажать педаль акселератора. Наоборот, зная, что гора представляет собой переменную возмущения в данной системе, водитель, вероятнее всего, сделает на это поправку, нажимая на педаль раньше, чем снизится скорость». Наряду с текущим и опережающим контролем можно выделить еще один его вид. Это - контроль выполнения или результирующий контроль. Его целью является определение степени соответствия конечного результата какой-либо деятельности, образцу, ожидаемому результату или нормативно обусловленному варианту поведения. Так, подводя итоги за определенный отрезок времени, оценивают предъявленный продукт деятельности. Контроль выполнения или результирующий контроль целесообразен тогда, когда, хотя воздействовать на результаты уже невозможно, на его основе возможны выводы, способствующие разработке мероприятий по совершенствованию в данном вопросе. Итог результирующего контроля состоит не только в оценке деятельности конкретных лиц, причастных к порождению соответствующего «продукта», но и в выводах, в рбобщенной форме вскрывающих причины отклонений, если таковые выявлены, а также в определении пути и механизмов устранения причин, их породивших. Наряду с чрезмерной представленностью функции контроля в структуре деятельности руководителя можно наблюдать и противоположное: контроль осуществляется не систематически, поверхностно, коррекцион-ные мероприятия недостаточно активно внедряются . Очень часто такая феноменология наблюдается у руководителей организаций и подразделений, труд сотрудников которых сложно нормировать, как, впрочем, и вводить критерии качества их деятельности, в частности, в творческих коллективах реализация функции контроля в этой ситуации расценивается как вторжение в творческий процесс. На этом фоне параметры контроля могут сместиться в дисциплинарную сферу и сферу второстепенных по отношению с целями коллектива, показателями. Особо следует остановиться на коллизиях, которые возникают в организации при нерациональном распределении полномочий по контролю между руководителями и специалистами специальных контрольных подразделений, если лицо, призванное осуществлять контроль, находится в подчинении того руководителя, деятельность подразделения которого он призван контролировать. Достаточно часто руководители, оказавшиеся в таком положении, не могут избежать искуса оказать давление на контролирующее лицо, с тем, чтобы по-уменьшить собственные сложности или обеспечить себе более высокую оценку вышестоящего уровня управления. Таким образом, включенность руководителя в конкретный организационный контекст накладывает заметный отпечаток на установки в отношении контроля, на переживания, связанные с реализацией этой функции.