- •Психология управления как отрасль псих-ого знания. Предмет пу.
- •Психологиче-ая хар-ка управ-ой деят-сти. Методы и изучаемые феномены пу.
- •Руководитель в структуре формальной подсистемы организации
- •Психологические механизмы управленческого взаимодействия
- •Псих-ая хар-ка управленческого взаим-ия. Виды, стратегии, средства.
- •Псих-ая хар-ка управл-ого взаим-ия коллективного суб-та. Феномен самоорг-ции
- •Стратегии и стили конф-ого взаим-ия. Способы разрешения конф-ов.
- •Конфликт в управленческой деятельности
- •Индивидуальная упр-ая концепция руководителя. Стиль управления
- •Руководитель как субъект неформ-ой подсистемы.
- •Проблемы лидерства и руководства в организации
- •Психология принятия решений. Этапы выработки решений
- •Псих-ие причины снижения эффект-ости упр-их решений
- •Псих-ие особенности реализации ф-ции планирования в упр-ии
- •Псих-ие механизмы снижения эффект-сти планир-ия. Способы коррекции
- •Руководитель как субъект деятельности в форм-ой подсистеме. Должность и интернализованная роль.
- •Псих-ие методы управ-ия в структуре методов регулирования
- •Псих-ие закономерности реализации регулирования. Феномен эквифинальности
- •Проблема «лучшего пути» в регулировании. Предпосылки снижения эффек-сти регулир-ия.
- •Псих-ие особенности реализации контроля в структуре упр-ой деятельности
- •Виды контроля. Предпосылки снижения эффективности контроля.
- •Псих-ие особенности реализации функции организации
- •Псих-ие эффекты неоптимального делегирования полномочий
- •Влияние, власть, полномочия и лидерство. Их источники и ограничения
- •Личность в системе управления. Уровень самооценки, притязаний и фрустрации
- •Особенности трудовой деятельности и управления в экстремальных условиях
- •Значение особенностей темперамента и характера. Возрастной фактор. Волевая активность.
- •Оптимальные условия трудовой деятельности. Предотвращение утомления, повышение работоспособности
- •Определение лидерства. Теории, стили лидерства
- •Анализ гендерных аспектов в системе управления
Псих-ие причины снижения эффект-ости упр-их решений
Начнем с этапа постановки проблемы. Он является ключевым моментом всего процесса. Ведь прежде, чем решение состоится, проблемная ситуация должна быть осознана и обозначена. Можно найти блестящее решение проблемы, но если сама проблема неправильно сформулирована, то эффект от реализации подобного решения в лучшем случае будет нулевым. Именно поэтому в практике управления такое большое значение уделяется этапу постановки проблемы, типизации проблем, выделению из их числа тех, которые чреваты особо опасным развитием, составлению ориентировочной основы деятельности в этих «нештатных ситуациях». Особенно сложно и, надо заметить, весьма фундаментально этот процесс осуществляется в японской практике управления. Процедура «увязки корней» [126] позволяет значительно снизить вероятность неадекватной формулировки проблемы, а также обеспечить привлечение к участию в выработке решения значительное число членов организации. Вместе с тем, «сбои» на этом этапе встречаются достаточно часто. Типичными ошибками являются:а) Неправильно опознанная проблема, несистемное, фрагментарное отражение проблемной ситуации в обозначенной проблеме.Психологическими предпосылками этого могут явиться как низкий уровень интеллекта, недостаточный опыт, склонность к стереотипизации собственной деятельности, так и неадекватная управленческая концепция субъекта принятия решения. Как правило, не совсем ясным бывает последнее утверждение относительно роли неадекватной управленческой концепции в неправильном опознании проблемы. Для пояснения этого положения вспомним пример из раздела, касающегося функции организации, когда решение об изменении организационной структуры возникает как способ выхода из конфликта ситуации. Аналогичная ситуация имела место, когда решения в сфере профессиональных противоречий подменялись политическими решениями.б) Несвоевременность постановки проблемы, в частности, запаздывание, в основе которого могут лежать как индивидуально-психологические особенности руководителя (инертность, низкий интеллект), так и отсутствие установки на опережающий контроль ситуации. Запаздывающие решения возникают при делегировании ответственности («выпихивании» ответственности) за выявление проблем на более высокий уровень управления. Достаточно часто встречаются и опережающие решения, типичными причинами которых чаще всего является высокий уровень личностной тревожности, узкий опыт, отсутствие адекватных представлений о динамике развития ситуации. в) Навязанные решения, в основе которых может лежать конформизм или чрезмерная импульсивность. Очень часто они являются следствием погрешности управленческой концепции субъекта деятельности, заключающейся в отсутствии адекватных критериев для определения степени актуальности возникающих в жизни подразделения противоречий.
Псих-ие особенности реализации ф-ции планирования в упр-ии
Планирование является ключевой из основных управленческих функций. При ее реализации удается достичь четыре цели: устранить отрицательный эффект неопределенности и изменени й , сосредоточить внимание на главных задачах, добиться экономичного функционир о в а н и я и облегчить контроль.
B.C. Лазарев, исследовавший психологические аспекты планирования, очертил несколько групп факторов, определяющих особенности реализации этой деятельности. К первой группе относятся различные по типологии задачи, решаемые руководителем в процессе составления и реализации планов; вторая связана с особенностями механизмов, детерминирующих процессы выработки планов; третья группа касается смыс-лообразования в деятельности руководителя, механизмов формирования личностного смысла в деятельности руководителя в зависимости от особенностей спектра его интересов, и, наконец, определяющие зависимость механизмов индивидуального планирования от особенностей спектра его интересов. Очерченные B.C. Лазаревым факторы проявляются на фоне объективных условий деятельности в реальной, а не экспериментальной ситуации. Реальность весьма существенно влияет на появление указанных взаимосвязей. Поэтому начнем рассмотрение особенностей реализации функции планирования с того, что обозначим внешние по отношению к субъекту деятельности факторы, влияющие на осуществление планирования. Первоочередность фиксации внимания на роли внешних, объективных факторов определяется тем, что руководителя мы рассматриваем в структуре формальной организации, в рамках институционального управления. Прежде всего следует отметить, что в зависимости от уровня управления в деятельности руководителя меняются характер и масштабы планирования, а также используемые в этих целях средства. Существенно также и то, что любой руководитель, рассматриваемый в контексте более широкой подсистемы, чем его подразделение или служба, ограничен в составлении и реализации планов всевозможными нормативно закрепленными правилами, процедурами, режимами, графиками, стратегиями, принятыми курсами действий и т.д.