26. Уповільненого росту.

Головна ціль - систематичний, збалансований ріст та формування індивідуального іміджу, Основні завдання:

• ріст різними напрямками технологічного процесу,

• підвищення рівня організації праці,

• повне подолання бар´єрів "входу",

• закінчення формування кадрової підсистеми,

• початок оновлення технічної бази,

Тенденція загального зниження рентабельності.

Переваги, можливості:

• стабільні прибутки;

• діяльність диверсифікована та диференційована;

• високий імідж і престиж;

• компетентні працівники;

• стійка конкурентоспроможність

Недоліки, загрози:

• переоцінка успіхів і можливостей;

• криза контролю, інновацій.

27. зрілість.

Найвищий рівень розвитку підприємства, найвища продуктивність використання ресурсів (Паретто-ефективність);

• Головна ціль - забезпечення стабільності, збереження досягнутого рівня розвитку на найдовший відрізок часу;

• Основні завдання - вибір оптимальної системи стосунків; початок реорганізації основних ланок технологічного процесу та основних підсистем підприємства,

• Тенденція до старіння персоналу: морального та фізичного.

Переваги, можливості:

• набутий імідж;

• наявна прибутковість.

Недоліки, загрози:

• сповільнення та припинення росту продаж і прибутків;

• відхилення від головної мети, розвиток напрямів діяльності, що переслідують позаекономічні цілі;

• сповільнення та припинення процесів модернізації та інвестування;

• недостатньо відповідальне керівництво;

• криза бюрократизації.

28. занепад.

Головна ціль - забезпечення оновлення всіх функцій підприємства, ріст забезпечується за рахунок колективізму;

• Основне завдання - омолодження, в галузі організації праці - впровадження найсучасніших досягнень НОП

Переваги, можливості:

• реструктуризація;

• злиття.

Недоліки, загрози:

• нерентабельна, збиткова діяльність;

• відсутність попиту на продукцію

• застарілі ресурси;

• непродуктивність працівників;

• втрата конкурентоспроможності;

• інвестиційна непривабливість;

• криза бізнес-ідей.

34. Антикризове фінансове управління - система принципів та методів розроблення та реалізації комплексу спеціальних управлінських рішень, спрямованих на попередження й подолання фінансових криз підприємства, а також мінімізацію їх негативних фінансових наслідків.

Головною метою антикризового фінансового управління є відновлення фінансової рівноваги підприємства й мінімізація розмірів спаду його ринкової вартості внаслідок фінансових криз .

36. 1. Моніторинг фінансово-економічного стану та формування превентивних заходів

• 2. Діагностування кризових параметрів та оцінка ступеня важкості кризи

• 3. Дослідження причин виникнення та прогнозування можливих негативних наслідків кризи

• 4. Оцінка потенційних фінансових можливостей подолання кризи

• 5. Вибір механізмів внутрішньої стабілізації

• 6. Розробка комплексної програми виходу із кризи

• 7. Контроль за реалізацією антикризової програми та координування

37. Діагностика фінансової кризи — це система цільового фінансового аналізу, спрямованого на виявлення можливих тенденцій і негативних наслідків кризового розвитку підприємства.

Залежно від цілей і методів здійснення поділяється на дві основні системи:

• систему експрес-діагностики фінансової кризи;

• систему фундаментальної діагностики фінансової кризи.

42. Експрес-діагностика фінансової кризи - система регулярної оцінки кризових параметрів фінансового розвитку підприємства, що здійснюється на підставі даних його фінансової звітності за стандартними алгоритмами аналізу.

Основною метою експрес-діагностики фінансової кризи є раннє виявлення ознак кризового розвитку підприємства й попередня оцінка масштабів його кризового стану.

ЗАГАЛЬНІ МЕТОДИ ЕКСПРЕС-ДІАГНОСТИКИ :

• горизонтальний (трендовий) фінансовий аналіз;

• вертикальний (структурний) фінансовий аналіз;

• порівняльний фінансовий аналіз;

• аналіз фінансових коефіцієнтів.

45. Ознакою формування незадовільної структури балансу є таке фінансове становище підприємства, у якого протягом тривалого часу (1,5 - 2 роки) коефіцієнт Бівера не перевищує 0,2, що відображає небажане скорочення частки прибутку, яка скеровується на розвиток виробництва.

Така тенденція в кінцевому випадку призводить до незадовільної структури балансу, коли підприємство починає працювати в борг.

46. Фундаментальна діагностика фінансової кризи

Характеризує поглиблену систему оцінки параметрів кризового фінансового розвитку підприємства, здійснюваної на основі методів факторного аналізу та прогнозування.

Основними цілями фундаментальної діагностики фінансової кризи є:

• поглиблення результатів оцінки кризових параметрів фінансового розвитку підприємства, отриманих у процесі експрес-діагностики;

• підтвердження отриманої попередньої оцінки масштабів кризового фінансового стану підприємства;

• прогнозування розвитку окремих факторів, що генерують загрозу фінансової кризи підприємства, та їхніх негативних наслідків;

• оцінка та прогнозування спроможності підприємства до нейтралізації фінансової кризи за рахунок внутрішнього фінансового потенціалу.

47. методологія фундаментального діагностики:

• SWOT-аналіз

• повний комплексний аналіз фінансових коефіцієнтів

• кореляційний аналіз

• Моделі ЖЦО

• методи прогнозування (екстраполяція, експертні методи, сценарний аналіз та ін.)

• багатофакторні аналітичні моделі Альтмана (Ліса, Спрінгейта, Терещенка та ін.)

50. Оперативний механізм фінансової стабілізації є системою заходів, спрямованою, з одного боку, на зменшення розміру поточних зовнішніх і внутрішніх фінансових зобов'язань підприємства в короткостроковому періоді, а з другого — на збільшення суми грошових активів, що забезпечують термінове погашення цих зобов'язань.

Принцип "відсікання зайвого", що лежить в основі цього механізму, визначає необхідність скорочення розмірів як поточних потреб (що викликають відповідні фінансові зобов'язання), так і окремих видів ліквідних активів (з метою їхньої термінової конверсії в грошову форму).

Вибір відповідного напрямку оперативного механізму фінансової стабілізації диктується характером реальної неплатоспроможності підприємства, індикатором якої слугує коефіцієнт чистої поточної платоспроможності.

Мета першого етапу фінансової стабілізації вважається досягнутою, якщо усунуто поточну неплатоспроможність підприємства, тобто обсяг надходження грошових коштів перевищив обсяг невідкладних фінансових зобов'язань у ко­роткостроковому періоді.

Це означає, що загрозу банкрутства, генеровану фінансовою кризою підприємства, в поточному відрізку часу ліквідовано, хоча вона зазвичай і має відкладений характер.

51. Тактичний механізм фінансової стабілізації являє собою систему заходів, спрямованих на досягнення точки фінансової рівноваги підприємства в майбутньому.

Тактичний механізм фінансової стабілізації використовує окремі захисні заходи, проте є переважно наступальною тактикою, спрямованою на злам несприятливих тенденцій фінансового розвитку й вихід на рубіж фінансової рівноваги підприємства.

Мета другого тактичного етапу фінансової стабілізації вважається досягнутою, якщо підприємство вийшло на рубіж фінансової рівноваги, передбачений цільовими показниками фінансової структури капіталу й забезпечує його достатню фінансову стабільність.

52. Збільшення обсягу генерування власних фінансових ресурсів :

• оптимізація цінової політики підприємства;

• скорочення суми постійних витрат (скорочення управлінського персоналу, видатків на поточний ремонт);

• зниження рівня змінних витрат (скорочення виробничого персоналу основних і допоміжних підрозділів; підвищення продуктивності праці);

• здійснення ефективної податкової політики, що забезпечує мінімізацію податкових платежів;

• проведення прискореної амортизації основних засобів і нематеріальних активів;

• своєчасна реалізації майна, що вибуває через швидке зношування або не використовується;

• додаткова емісія акцій або залучення пайового капіталу.

Скорочення необхідного обсягу споживання власних фінансових ресурсів:

• зниження інвестиційної активності підприємства;

• забезпечення відновлення операційних необоротних активів переважно за рахунок їхньої оренди (лізингу);

• здійснення дивідендної політики, адекватної кризовому фінансовому розвитку підприємства;

• скорочення обсягу програми участі найманих працівників у прибутку;

• відмови від зовнішніх соціальних та інших програм підприємства, які фінансуються за рахунок його прибутку;

• зниження розмірів відрахувань до резервного капіталу, здійснюваних за рахунок прибутку