16. Влияние организации на процесс вхождения человека в организационную среду.

Отобрав человека для работы, для исполнения им определенной роли, организация исходила из того, что этот человек ей нужен и будет полезен. Поэтому удержание человека и его адаптация к условиям труда в организации является исключительно важной задачей, за решение которой в первую очередь ответственно управление органи­зации. Успех вхождения человека в организацию зависит от того насколько этот человек смотивирован на вхождение в организацию, и от того, насколько организация на начальном этапе вхождения в состоянии его удержать. На этапе вхождения нового работника в организационное окру­жение организация должна решать одновременно три задачи: разрушать старые поведенческие нормы входящего человека; заинтересовывать его в работе в организации; прививать ему новые нормы поведения. Успешно организованный процесс включения человека в органи­зационное окружение приводит к тому, что у него появляются чувст­во ответственности за дела организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к организации. Если процесс ориента­ции нового сотрудника завершается этим, то организация может считать, что добилась значительного результата. Эффективным спо­собом воспитания нового сотрудника в таком духе являются замет­ные большие вложения средств и времени в него на начальном этапе. В этом случае новый сотрудник начинает ощущать, что организация вкладывает в него слишком много, и он должен ей платить тем же самым. Появляется внутреннее чувство долга перед организацией и вины в том случае, если он недостаточно ответственно и результатив­но подходит к своей деятельности в организации. Осуществляя тако­го рода воспитание нового члена, организация должна подчеркивать, что она ожидает от него добросовестной и напряженной работы и лояльности по отношению к организации.

17. Система вознаграждений с точки зрения организационного поведения.

Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в самом широком смысле как внешняя реакция на поведение че­ловека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий. Компенсация может производиться в различных видах - от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно важ­ную роль в научении поведению, так как она оказывает принци­пиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществлен­ного поведения или же наступает отказ от него. Если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последст­виях его действий, то фактически не происходит заметной моди­фикации поведения, так как не происходит научения поведению. Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведенный труд либо роль средства удов­летворения потребностей работников, но и роль средства модифи­кации поведения человека. Если посмотреть на компенсацию с позиций научения поведению и модификации поведения, то можно выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят к закреплению либо к отказу от осуществленного поведения. Первый тип - это положительная компенсация. Суть данного типа состоит в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последстви­ям. Второй тип - это отрицательная компенсация. Суть этого типа состоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устране­нию нежелаемых для человека обстоятельств или раздражителей. Третьим типом компенсации является наказание. В данном случае в отличие от первых двух типов компенсация наступает как реакция на «неверное», нежелательное для руководства или организации по­ведение. Четвертый тип компенсации - это гашение нежелательного по­ведения

18. Человек и организация по теории Г. Форда.

развил теорию Тейлора (39-й вопрос), дополнив ее следующим образом: 1) детальная специализация отдельных операций, 2) доставка работы к рабочему, 3) технологически принудительный тип работы, 4) высокая оплата труда рабочего, основанная на 48 часовом режиме работы в неделю и 5$ оплате труда в час, 5) Ф. не признавал непроизводственные сферы. В плане соц. политики Ф. предлагал заботится об оптимальном состоянии конвейера, что в результате приучает уважать окружающих и самих себя.

19. Организационные изменения и их влияние на поведения человека в организации.

Организационные изменения – запланированные или нет преобразования в организационной структуре, технологии и людях.

По масштабу изменения организации делятся на …

… имеющие продолжительный характер и не приносящие существенных перемен в методы работы организации (Beeline в 2005 г.)

… радикальные изменения, затрагивающие все уровни организации, коренным образом изменяющие методы работы организации (КАМАЗ)

В большинстве организаций изменения (1) происходят постоянно. Изменения (2) очень высокозатратны и сильно затрагивают персонал.

Природа процесса изменений

1. Изменения в организационной структуре

Перераспределение, децентрализация отвественности, а также перераспределение ответственности в рамках подразделений.

2. Изменения в технологии

Изменение форм контроля над людьми с помощью механических вещей.

3. Изменения людей

Например, повесить табличку «Уходя, гасите свет!» (воздействует не на всех).

3 этапа организационных изменений:

1. размораживание

Процесс, в рамках которого люди признают, что надо что-то менять (кризис либо внешняя угроза)

Принятые методы и ресурсы неприменимы в современной ситуации (устаревшее оборудование)

2. изменение

Члены организации разрабатывают план по внедрению изменений

3. замораживание

Изменения в мышлении людей укореняются, становятся приемлемыми для большинства членов организации. Обычно вводится система поощрений, которая поддерживает требуемые изменения.

Изменения могут принять хронический характер замораживание.

Факторы, обуславливающие незапланированные организационные изменения:

Незапланированные организационные изменения – перемена деятельности организации, обусловленная факторами внешнего характера, находящимися за рамками контроля организации.

1. политическая нестабильность

2. правительственное регулирование

3. изменяющиеся экономические условия

4. международная конкуренция (подделки всемирно известных брендов)

5. прогресс в технологии

6. демографические сдвиги в рабочей силе

7. определение недостатков в работе

Запланированные изменения = Стратегическое планирование

Стратегическое планирование – процесс формирования, осуществления и оценки решений, дающих организации возможность добиться поставленных целей.

10 этапов стратегического планирования:

1. Определение целей

2. Определение масштаба продукции и услуг

3. Оценка внутренних ресурсов

4. Оценка внешних условий

5. Анализ внутренней структуры

6. Анализ конкурентных преимуществ

7. Разработка конкретной стратегии

8. Доведение стратегии до сведения заинтересованных лиц

9. Осуществление стратегии

10. Оценка результатов

В процессе оценки может быть выявлено 2 типа результатов:

1. мы удовлетворены полученным результатом

2. мы неудовлетворены, мы начинаем новую стратегию

Сопротивление изменениям – тенденция нежелания членов организации принимать изменения из-за страха неизвестности, либо из-за организационных препятствий.

2 барьера на пути изменений:

1. Индивидуальный барьер

Отсутствие экономических гарантий

Страх перед неизвестностью

Угроза социальным взаимоотношениям

Привычка

Неспособность признать необходимость перемен

Виды реакций на организационные изменения:

Активное сопротивление:

Умышленный саботаж

Умеренные ошибки

Взятие отгулов

Пассивное сопротивление:

Снижение темпов работы

Протесты

Отказ от обучения

Безразличие:

Только выполнение распоряжений

Апатия

Пассивное согласие

Принятие:

Сотрудничество

Энтузиазм

Одним из основных результатов взаимодействия человека и орга­низации является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомен­дациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организа­ции, с целью достижения лучшего взаимодействия с организацион­ным окружением. Выделяют четыре предельных типа поведения человека в организации: Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведе­ния. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации. Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не при­емлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае чело­век может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации