3.2. Рекомендации по развитию социальной сферы

Известно, что текучесть кадров бывает естественная и излишняя. Считается, что естественная смена персонала полезна для организации, излишняя же вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Она отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. Проблема заключается еще и в том, что каждый уволенный уносит с собой личное представление о предприятии, формируя ее имидж успешности или не успешности на рынке. Сегодня признаком преуспевающего предприятия - является его социальная ориентированность.

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

- если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

- если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

Если кадровая текучесть для организации - естественная издержка, надо заранее подготовиться к тому, что придется постоянно подбирать новый персонал и предпринять необходимые меры. Тогда действовать нужно так:

1. Прежде всего, нанять грамотного специалиста по подбору персонала: одного, несколько (это зависит от размеров текучести).

2. Оценить, на каких позициях в компании наиболее вероятна частая смена персонала, и, соответственно, какого возраста, пола, с каким образованием понадобятся кандидаты. После того, как будет определена "целевая аудитория" среди соискателей, можно выбирать наиболее оптимальные варианты подбора персонала, а именно:

• Кадровые агентства, - их актуальная база данных, методы оценки, наработанные контакты позволят вам с максимальной быстротой подбирать персонал;

• Участвовать в так называемых «ярмарках вакансий»;

• Использовать СМИ и Интернет (особенно собственный сайт компании) для поиска персонала;

Важно следить за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания компании или симптом негативных перемен отрасли.

По большому счету, каждая организация имеет право самостоятельно определять приемлемый для себя уровень текучести кадров. Мнения специалистов по поводу того, какой уровень считать нормальным, очень разнятся. Для уменьшения уровня текучести кадров существует достаточно много способов. В зависимости от ситуации в компании эффективность и целесообразность использования каждого способа может меняться, но в любом случае применение их должно быть системным и основываться на результатах объективных исследований конкретных причин. На основе анализа структуры, целей и задач подразделения должны быть четко описаны должностные обязанности каждого сотрудника. Человеку нужно точно знать, что и для чего он должен делать.

Для создания эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников обязательно нужно провести предварительную оценку внутренней мотивации сотрудников. Также для своевременной коррекции этой системы необходимо постоянно вести мониторинг изменения мотивации персонала.

Процедура подбора кадров должна включать оценку не только профессиональных и личностных качеств кандидатов, но и мотивационных предпочтений, их соответствие корпоративной культуре организации. Также очень важно учитывать совместимость потенциального сотрудника с работающими в подразделении.

Введение в должность даже самого опытного и идеально подходящего нового работника будет затруднено без специально разработанной системы адаптации персонала. Это может быть как детально разработанная процедура для определенной должности, так и стандартные правила ввода в должность, закрепленные во внутренних документах компании. Особенно нужна такая система адаптации, если новый сотрудник вообще не имеет опыта работы или не работал ранее на аналогичной должности.

Система оплаты труда должна быть по возможности простой и прозрачной, принципы ее расчета обязательно нужно разъяснить каждому сотруднику. Человек будет чувствовать себя увереннее на своем рабочем месте, имея возможность соизмерять свои усилия с размером вознаграждения.

Чтобы работники с ценным опытом не уходили к конкурентам, стоит создать в организации понятную и обоснованную систему должностного продвижения, возможность карьерного роста сотрудников в рамках компании. Человеку нужно представлять свое будущее, и, претендуя на определенные должности, он обязан знать, что от него требуется, чтобы достичь желаемого.

Система дополнительного корпоративного обучения сотрудников полезна как работнику, так и руководству. При наличии такой системы обучения работодатель получает лояльного компании специалиста, знания которого формируются с учетом ее нужд, а специалист растет в профессиональном плане. Создание справедливой системы оценки деятельности сотрудников, включающей в себя как оперативную оценку, так и периодическое проведение аттестаций, даст людям возможность видеть результаты своей работы, оценить свои достижения.

Большинство людей стремится работать в стабильных и благополучных организациях, которые заботятся о своих сотрудниках, поэтому каждый из руководителей компании не только на словах, но и на деле должен подчеркивать значимость каждого своего работника, внимательно относиться к проблемам своих подчиненных. Улучшение условий для персонала на самом деле напрямую не влияет на эффективность работы, скорее снижается уровень неудовлетворенности сотрудников и положительно влияет на имидж организации.

Само собой, имидж предприятия играет немаловажную роль в привлечении и удержании высококвалифицированных специалистов. Применение всего комплекса мер по работе с персоналом позволит компании быть конкурентоспособной на рынке работодателей. Ведь ни для кого не секрет, что сегодня не только фирма выбирает себе сотрудников, но и кандидаты - фирму. Особенно это актуально для специалистов высокого уровня.

Еще один способ контролировать текучесть кадров - заключать с сотрудниками специальные соглашения. Компания по договоренности с вузами принимает на работу стажеров-студентов четвертых-пятых курсов. Студенты подписывают контракт, в котором обязываются отработать в компании определенное время после обучения и стажировки. Они приобретают бесценный опыт, а компания - обученных и заинтересованных сотрудников.

Так же особое внимание нужно уделить адаптации сотрудников.

Профессиональная адаптация - освоение новых профессиональных обязанностей, приобретение теоретических и практических знаний, необходимых для работы именно на данном предприятии. Профессиональная адаптация должна способствовать тому, чтобы сотрудник освоил особенности работы на новом месте и не снизил уровень своей профессиональной успешности. Профессиональную адаптацию можно проводить в форме, а если для работы в компании необходимы специфические навыки, могут потребоваться специальные тренинги.

Системный подход к подготовке программы адаптации предполагает три этапа: введение в организацию, введение в подразделение и введение в должность.

На этапе введения в организацию необходимо сформировать у нового сотрудника представление о том, в какой компании он будет работать, какова ее кадровая политика, миссия, устав. При оформлении сотрудника на работу постараться не просто формально ознакомить его с содержанием трудового договора, порядком оплаты и нормативными документами, регламентирующими его будущую деятельность. А дать новому члену коллектива как можно более полную информацию о компании, которая поможет ему быстрее освоиться на новом месте. Например, можно подготовить так называемую памятку сотрудника, куда включить информацию о структуре компании, корпоративные правила, схему расположения отделов, рекомендации по технике безопасности, список сотрудников с номерами телефонов.

Следующий этап программы адаптации - введение в подразделение. На этой стадии уместно более подробно рассказать о структуре компании, познакомить с взаимосвязями между отделами, разъяснить специфику деятельности подразделения, а также пояснить значение должности сотрудника для работы в отделе и компании в целом.

Хорошие результаты на этапе введения в подразделение дает институт наставничества. Наставником нового сотрудника может выступить работник организации, который в свое время прошел полный цикл адаптации, знает всю специфику работы в компании и взаимоотношений в коллективе, и, что важно, лояльность которого не вызывает сомнений. Кроме того, наставник должен вызывать у нового сотрудника уважение и доверие. Часто новички ведут себя робко, не знают, как себя вести с коллегами. Именно в таких случаях поддержка наставника будет особенно необходима. На введение в подразделение потребуется одна-две недели.

Введение в должность - обычно самый длительный этап адаптации, он занимает около двух-трех месяцев. В этот период непосредственный руководитель нового сотрудника знакомит его с основным содержанием его профессиональной деятельности, системой отчетности и обязательно ставит задачи на период испытательного срока. Для руководителей период адаптации может длиться от шести месяцев до года. Это объясняется большей степенью ответственности и более широким кругом задач, к которым должен быть готов руководитель.

При введении в должность важно уделить внимание нескольким вопросам. Во-первых, все ли сделано для эффективного сотрудничества нового сотрудника с работниками подразделения? Во-вторых, готов ли сотрудник с первых рабочих дней выполнять возложенные на него задания? Если нет, то очень важно выяснить причины и скорректировать индивидуальную программу адаптации.

Но самое главное, о чем стоит помнить всем работодателям, то, что развитие технологий уравнивает возможности участников рынка, и успешность компании теперь в первую очередь определяет уровень ее персонала. Именно люди - это самый ценный интеллектуальный ресурс организации, ее главный капитал, дающий конкурентные преимущества на рынке.

_{Работа по повышению степени удовлетворенности персонала должна проводиться в рамках нескольких основных направлений:}

_{1. Разработка и введение в действие локальных нормативных актов, связанных с материальным стимулированием:}

_{- положение о материальном стимулировании наставников, работающих с кадровым резервом;}

_{- положение о материальном стимулировании работников, проводящих внутреннее обучение;}

_{- положение о вознаграждении по итогам работы за год;}

_{- положение о материальном стимулировании работником, участвующих в пропаганде научно-технических достижений производственной деятельности.}

_{2. Повышение социальной защищенности работников. В дополнение к уже существующему на предприятии социальному пакету может быть предложено:}

_{- дополнительное медицинское обслуживание работников предприятия в сети поликлиник:}

_{- выплата дополнительного единовременного денежного вознаграждения и дополнительное пенсионное обеспечение работников предприятия при выходе на пенсию;}

_{3.Дополнительные возможности профессионального роста: повышение квалификации, переподготовка, получение дополниельного образования и т.д. 4. Организованна планомерная работа с кадровым резервом предприятия, в том числе с резервом перспективных молодых специалистов, включая систему формирования, подготовки кадрового резерва и планирования карьеры.}

_{5. Программа адаптации новых работников предприятия, что способствует приобщению их (в основном молодых специалистов) к корпоративной культуре предприятия и помогает преодолевать некоторые трудности в первоначальной период их работы в организации.}

_{6. Улучшение условий труда: ремонт служебных помещений, обновление мебели, приобретение компьютерной техники и программного обеспечения.}

Рекомендуем раз в год в организации проводить опрос сотрудников об удовлетворенности работой, результатами работы, существующим положением о стимулировании труда, отношениями с руководством и коллегами, служебным положением и т.д. Каждый руководитель после обработки данных исследования получает распечатку с проблемами. Это позволяет ему определить направления развития и определить возможные способы удовлетворения потребностей сотрудников. Кроме того, эффективна такая практика, когда каждый из сотрудников не реже раза в месяц имеет возможность побеседовать со своим непосредственным начальником, обсудить волнующие его проблемы. Это усиливает ощущение того, что сотрудник нужен компании, что руководство прислушивается к нуждам сотрудников и принимает меры к решению возникших проблем.