2.3. Анализ эффективности социально-экономического развития

Важнейшей стратегической задачей корпоративного управления является обеспечение взаимоувязки экономической и социальной стратегии предприятия. Выявим социально-экономические тенденции развития ОАО «Марийскавтодор».

Проведем исследование отдельных показателей, характеризующих социально-экономические тенденции развития предприятия, и определим уровень их влияния на организацию управления ОАО «Марийскавтодор». Ключевые показатели, увязывающие трудовую деятельность персонала и экономические показатели работы предприятия представлены в таблице 9.

Таблица 9. - Показатели социально-экономического развития

ОАО «Марийскавтодор»

Наименование показателя	2008 г.	2009 г.	2010 г.
1	2	3	4
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	264328	198631	151216
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	-5859	1039	3911
Среднесписочная численность работников, чел.	390	359	310
Среднегодовая заработная плата персонала, тыс. руб.	163,85	148,79	133,01
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	63901	53414	41233
Производительность труда, тыс. руб. на 1 чел.	677,76	553,29	487,79
Прибыль от продаж на 1 работника, тыс. руб.	-15,02	2,89	12,62
Выручка на 1 рубль заработной платы, руб.	4,14	3,72	3,67
Прибыль на 1 рубль заработной платы, руб.	-0,09	0,02	0,09

По данным таблицы 9 можно сделать следующие выводы.

Выручка о реализации продукции рассматриваемого предприятия значительна снижалась, что свидетельствует о негативных моментах, происходящих в его деятельности.

Прибыль от реализации продукции увеличилась, что свидетельствует об эффективном управлении затратами предприятия и увеличении прибыли несмотря на снижение выручки от реализации продукции.

При этом численность работников предприятия уменьшилась на 80 человек. Снижение численности работников было необходимым в связи с сокращением объемов заказов.

Среднегодовая заработная плата персонала имела тенденцию к снижению. Данное изменение связано с уменьшением в структуре работников предприятия более высокооплачиваемых работников в связи с положением предприятия. Динамика среднегодовой заработной платы работников предприятия представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Динамика среднегодовой заработной платы работников

ОАО «Марийскавтодор» за период с 2008 по 2010 гг.

Годовой фонд оплаты труда снизился на 16,41 % в 2009 году по сравнению с 2008, и на 22,80 % в 2010 году по сравнению с 2009г.

Из данных таблицы следует, что наблюдается снижение производительности труда. Динамика производительности труда представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Динамика производительности труда работников

ОАО «Марийскавтодор»

Сравним темпы роста средней заработной платы с темпами роста производительности труда (рис. 4).

Рис. 4. Сравнение темпов роста средней заработной платы с темпами роста производительности труда

Как показывают данные рисунка 4, на протяжении рассматриваемого периода времени темпы роста производительности труда были ниже темпов роста заработной платы, что является негативным моментом в деятельности рассматриваемого общества.

Данный факт говорит о недостатках в политике управления персоналом ОАО «Марийскавтодор».

Кроме этого, о недостаточности темпов роста производительности труда свидетельствует значение показателя выручки на 1 рубль заработной платы. Выручка от продаж на 1 рубль заработной платы снизилась в рассматриваемом периоде на 0,47 рубля.

Вместе с тем рентабельность труда увеличилась.

В аппарате управления ОАО «Марийскавтодор» на должностях специалистов преобладают работники исключительно с высшим образованием. Во всех подразделениях имеются специалисты, которые могут занимать должности руководителей структурных подразделений. Следует отметить, что опыт работы большинства специалистов превышает 10 лет.

Структура персонала ОАО «Марийскавтодор» по возрасту представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Структура персонала ОАО «Марийскавтодор» в 2010 году по возрасту

Согласно данным рисунка 5 наибольшую долю в структуре персонала в 2010 году имеют работники в возрасте до 30 лет (33%), далее долю в 30% занимают работники в возрасте от 40 до 50 лет, наименьший удельный вес принадлежит работникам в возрасте старше 50 лет. (15 % от общей численности персонала).

Таким образом, в структуре персонала ОАО «Марийскавтодор» наблюдается рациональное сочетание молодого и опытного кадрового состава.

Работники на фирме достаточно строго подчинены производственному процессу, и в то же время руководитель широко предоставляет свободу творчества, фантазии и энтузиазма при организации внедрения новшеств, также руководитель не забывает учитывать мнение коллектива при решении производственных задач. Но желательно, чтобы работники больше были подчинены воле руководителя, а особенно организационному порядку, даже в том случае, если это не дает положительных результатов.

Проведем анализ движения персонала (табл. 10).

Таблица 10. - Движение персонала ОАО «Марийскавтодор»

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	Абсолютное отклонение (2010 г. от 2008 г.), чел.
1	2	3	4	5
Принято на предприятие	8	7	4	-4
Выбыло с предприятия, в т.ч.	21	38	53	32
по собственному желанию	3	8	17	14
по соглашению сторон	-	-	-	-
по истечении срока договора	2	-	2	0
в связи с сокращением численности или штата	12	30	30	18
в связи с призывом на военную службу	-	-	1	1
в связи с выходом на пенсию по инвалидности	-	-	-	-
в связи с выходом на пенсию по возрасту	1	-	1	0
за появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения	-	-	-	-
за совершение прогула	1	-	2	1
Среднесписочная численность, в т. ч.	390	359	310	-80
Коэффициент оборота по прибытию	0,02	0,02	0,01	-0,01
Продолжение таблицы 10
1	2	3	4	5
Коэффициент оборота по выбытию	0,05	0,11	0,17	0,12
Коэффициент текучести	0,01	0,02	0,06	0,05

Данные таблицы 10 говорят о том, что в 2010 году наблюдалась тенденция превышения темпов роста увольнений персонала на предприятие по сравнению с уменьшением числа принятых работников.

На рисунке 6 представим динамику движения работников ОАО «Марийскавтодор» за период с 2008 по 2010 гг.

Рис. 6. Динамика показателей движение персонала ОАО «Марийскавтодор»

за 2008 - 2010 гг.

В 2010 году по сравнению с 2008 годом наблюдается тенденция к увеличению числа работников, выбывших с предприятия по собственному желанию, по истечении срока договора, в связи с сокращением численности или штата, в связи с призывом на военную службу, за совершение прогула.

На протяжении 2008 - 2010 гг. в ОАО «Марийскавтодор» наблюдается отрицательная динамика коэффициента оборота по прибытию персонала и положительная динамика коэффициента оборота по выбытию персонала. При этом коэффициент текучести кадров в 2010 году вырос на 497,58 % по сравнению с 2008 г.

Для анализа существующей системы стимулирования персонала в ОАО «Марийскавтодор» представим формы стимулирования на данном предприятии в виде модели, представленной в приложении 2.

Как видно из схемы, все формы стимулирования разделены на две группы: материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

На рассматриваемом предприятии применяется повременная система оплаты труда, причем используется ее повременно-премиальная разновидность. Система дополнительных стимулов достаточно развита на предприятии. Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников применяются и некоторые менее традиционные формы. Так, например, руководство предприятия с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает для своих сотрудников билеты на концерты известных эстрадных, оперных и других артистов. На предприятии большое внимание уделяется стимулированию на основе помощи в обучении и оплате расходов на образование. Руководство предприятия не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами.

Таким образом, руководство предприятия ОАО «Марийскавтодор» для мотивации персонала использует экономические и неэкономические стимулы.

Для оценки степени удовлетворенности трудом и других факторов стимулирования внутри ОАО «Марийскавтодор» в качестве объектов анализа выбраны подразделения, а в качестве экспертов - руководители этих отделов: 1. Ремонтный участок: руководитель - Василий Павлович Разинов; 2. Бухгалтерия: руководитель - Ольга Антоновна Пискунова; 3. Планово-экономический отдел: руководитель - Ирина Сергеевна Тихомирова; 4. Транспортный участок: руководитель - Андрей Ильич Мочалов; 5. Производственный участок - руководитель - Владимир Иванович Нехорошков.

Для определения удовлетворенности трудом и состояния системы стимулирования предлагается ввести следующие критерии: производительность труда, благоприятный психологический климат, интерес к работе, уровень самостоятельности в работе, информированность, материальная удовлетворенность, условия труда, текучесть, безопасность, творческий уровень. Весовая значимость критерия определена экспертным путем. Для балльной оценки состояния нынешних критериев использована десятибалльная шкала. Результаты экспертной оценки и профили стимулирования персонала представлены в таблице 11.

Таблица 11. - Профили стимулирования персонала ОАО «Марийскавтодор»

Критерии	Wi	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Материальная удовлетворенность	0,2
Благоприятный психологический климат	0,15
Производительность труда	0,15
Информированность	0,1
Условия труда	0,1
Творческий уровень	0,1
Интерес к работе	0,05
Уровень самостоятельности в работе	0,05
Текучесть	0,05
Безопасность	0,05

Условные обозначения:

- ремонтный участок

- бухгалтерия

- планово-экономический отдел

- транспортный участок

- производственный участок

Из полученных результатов анализа системы стимулирования персонала ОАО «Марийскавтодор» видно, что критерий «материальная удовлетворенность» высоко оценивается (8 баллов) в ремонтном участке и бухгалтерии. Менее удовлетворенными в материальном плане чувствуют себя сотрудники транспортного и производственного участков.

Оценка критерия «благоприятный психологический климат» находится в интервале от 6 до 9 баллов. При этом менее комфортно в психологическом плане (6 баллов) чувствуют себя сотрудники производственного участка. Наиболее позитивная психологическая атмосфера (9 баллов) сложилась на ремонтном участке.

При анализе производительности труда мнения руководителей разделились в следующем порядке:

1 - ремонтный участок (10б.)

2 -планово-экономический отдел (9б.)

3 - производственный участок (8б.)

4 - бухгалтерия (7б.)

5 - транспортный участок (6б.)

По критерию «информированность» наибольшую потребность в информации имеют сотрудники планово-экономического отдела, менее требователен к этому критерию производственный участок.

Оценка критерия «условия труда» находится в пределах от 5 до 9 баллов. При этом наиболее удовлетворены по этому критерию сотрудники ремонтного участка, наименее - производственного участка.

В ремонтном участке и планово-экономическом отделе критерий «творческий уровень» оценивается очень высоко. А в бухгалтерии данный критерий является проблемной областью.

На основе проведенного анализа системы стимулирования наибольший интерес к работе проявляется у сотрудников планово-экономического отдела (9 баллов), наименьший - у транспортного участка (7 баллов).

Высокий уровень самостоятельности в работе отмечен для производственного участка, наименее самостоятельными в работе чувствуют себя сотрудники транспортного участка.

В бухгалтерии критерии «текучесть» и «безопасность» оцениваются высоко. Для транспортного участка эти критерии являются проблемными.

Рассчитаем средневзвешенную оценку состояния системы стимулирования для каждого из пяти анализируемых подразделений ОАО «Марийскавтодор» и представим полученные данные в таблице 12:

Таблица 12. – Расчет средневзвешенной оценки состояния системы стимулирования ОАО «Марийскавтодор»

Подразделение	Расчет	Средневзвешенная оценка
1. Ремонтный участок	0,2 · 8 + 0,15 · 9 + 0,15 · 10 + 0,1 · 8 + 0,1 · 9 + 0,1 · 9 + 0,05 · 8 + 0,05 · 7 + 0,05 · 8 + 0,05 · 9	8,65
2. Бухгалтерия	0,2 · 8 + 0,15 · 8 + 0,15 · 7 + 0,1 · 6 + 0,1 · 8 + 0,1 · 6 + 0,05 · 8 + 0,05 · 8 + 0,05 · 7 + 0,05 · 8	7,4
3. Планово-экономический отдел	0,2 · 7 + 0,15 · 8 + 0,15 · 9 + 0,1 · 9 + 0,1 · 8 + 0,1 · 9 + 0,05 · 9 + 0,05 · 8 + 0,05 · 9 + 0,05 · 9	8,3
4. Транспортный участок	0,2 · 6 + 0,15 · 7 + 0,15 · 6 + 0,1 · 8 + 0,1 · 6 + 0,1 · 7 + 0,05 · 7 + 0,05 · 6 + 0,05 · 7 + 0,05 · 7	6,6
5. Производственный участок	0,2 · 6 + 0,15 · 6 + 0,15 · 8 + 0,1 · 8 + 0,1 · 5 + 0,1 · 8 + 0,05 · 8 + 0,05 · 9 + 0,05 · 8 + 0,05 · 8	7,05

Как видно из результатов оценки, состояние системы стимулирования является наиболее оптимальным для ремонтного участка (8,65 балла) и планово-экономического отдела (8,3 балла). Отметим, что оценки ниже 8 баллов не являются оптимальными. Общий вывод заключается в том, что система стимулирования нуждается в совершенствовании и разработке нового подхода к стимулированию сотрудников. Особенно это очевидно для транспортного участка, так как средневзвешенная оценка состояния стимулирования сотрудников в нем самая низкая (6,6 балла).

Построенные профили стимулирования труда сотрудников ОАО «Марийскавтодор» дали возможность определить основные направления совершенствования:

• совершенствование системы материального стимулирования;

• создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе;

• улучшение условий труда;

• повышение уровня самостоятельности и независимости в работе;

• создание условий для творческой самореализации.

Таким образом, при наличии отрицательной динамики выручки от реализации продукции, снижении прибыли и активов, получении убытков наблюдается относительное сокращение социальных расходов предприятия. Данный факт свидетельствует о необходимости и возможности разработки социальных программ, направленных на качественный рост уровня социально-экономического развития.