Рациональная бюрократия

Как организационная структура бюрократия впервые была определена в начале XX в. немецким социологом Максом Ве-бером:

Рациональная бюрократия, по М. Веберу, рассматривалась как некая идеальная модель организационной структуры, к которой следует стремиться при создании организационной структуры в организациях самого разного профиля и вида де­ятельности.

Необходимо отметить, что принципы построения организа­ции, сформулированные М. Вебером, ранее в реальной управ­ленческой практике фактически не встречались. Впоследствии во многих (если не сказать в большинстве) создаваемых орга­низациях бюрократическая структура нашла широкое вопло­щение.

Это как раз тот счастливый случай, когда высказанная уче­ным управленческая идея была воплощена в жизнь управлен­цами-практиками.

Что же, согласно М. Веберу, должна представлять собой идеальная организационная структура, названная им рацио­нальной бюрократией?

Приведем ее основные характеристики.

1. Четкое разделение труда, приводящее к появлению высо­коквалифицированных специалистов на всех участках деятель­ности организации.

2. Наличие иерархических уровней управления с четкой си­стемой подчинения и контроля нижестоящего уровня выше­стоящему.

3. Система общепринятых формальных правил и стандар­тов, согласованных друг с другом и обеспечивающих однород­ность задач, обязанностей и координацию действий сотрудни­ков при решении различных задач.

4. Независимость должностных обязанностей от исполняю­щих их лиц, иными словами — обезличенность выполнения обязанностей должностными лицами.

5. Прием на работу сотрудников, соответствующих предъя­вляемым к ним квалификационным требованиям. Увольнение также в первую очередь по причинам должностного несоответ­ствия либо по другим объективным причинам.

По мнению многих специалистов в области управления, бюрократическая структура М. Вебера до сих пор остается уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций.

Бюрократическая структура организации явилась одним из наиболее значительных вкладов в развитие управленческой науки и практики и способствовала становлению организации в современном ее понимании.

Она позволила систематизировать организационную струк­туру в соответствии с основными принципами управления, сделать ее надежным инструментом реализации стратегиче­ских и тактических решений, принимаемых руководством ор­ганизации.

Однако бюрократическая структура не является идеальной и не лишена недостатков.

К числу недостатков следует отнести в первую очередь не­достаточную гибкость этой структуры, с которой приходится сталкиваться как сотрудникам организации, так и ее клиентам.

Недостаточная гибкость обусловлена жесткой регламента­цией деятельности персонала специальными нормами и пра­вилами.

В начале века внешняя среда, в которой функционировало большинство предприятий, менялась незначительно, и лишь последующие потрясения и бурное развитие промышленности и техники привели к тем ситуациям нестабильности и жесткой конкуренции, с которыми приходится иметь дело современ­ной организации.

От современной организации нередко требуются принци­пиально новая адекватная реакция на изменения ситуации, принципиально новые управленческие решения.

Сегодня трудно однозначно сказать, что принципы рацио­нальной бюрократической структуры затрудняют возможность быстрого реагирования, что в бюрократической структуре больше недостатков, чем достоинств.

Высокий уровень организованности, четкости при распределе­нии обязанностей и внутренней дисциплины, присущий бюрокра­тической структуре, является скорее положительным, чем от­рицательным, фактором в нестабильной конкурентной ситуа­ции, в которой приходится функционировать современной орга­низации.

Однако настоятельный поиск путей повышения эффективно­сти деятельности организаций затронул и организационные структуры и привел к возникновению принципиально новых их ви­дов, подтвердивших свою жизнеспособность.

Поэтому, формируя заново или изменяя структуру организа­ции, руководителю надо четко представлять те возможности и недостатки, которые присущи каждой из используемых сегодня организационных структур.

Департаментализация

Организации различаются по характеру своей деятельности. Они могут быть большими и малыми, иметь одну или много сфер деятельности, действовать в одном регионе или в разных странах и т. д.

Естественно, что в зависимости от характера деятельности организаций, масштаба, региональных и национальных осо­бенностей формируется и их структура.

Под термином "департаментализация" понимается обычно структурирование организации в соответствии с основными направлениями ее деятельности, формирование структурных подразделений, задачей которых является решение определенного круга проблем, имеющих самостоятельное значение и иг­рающих важную роль в деятельности организации.

Функциональная департаментализация — это процесс деле­ния организации на отдельные подразделения, каждое из ко­торых имеет четко определенные функции и обязанности. Она более характерна для малопродуктовых сфер деятельности: для предприятий, производящих преимущественно один, может быть, два основных вида продукции или оказывающих один определенный вид услуг.

Конкретная деятельность того или иного подразделения со­ответствует наиболее важным направлениям деятельности ор­ганизации.

Так, например, в авиакомпаниях основными функциональ­ными подразделениями могут являться отделы эксплуатации, реализации, финансов.

Предприятия, организованные по принципу функциональ­ной департаментализации, обычно имеют в своей структуре отделы производственный, маркетинговый, финансовый. В за­висимости от специфики деятельности организации возможны и иные подразделения.

Если размеры организации велики, то производится даль­нейшее разбиение подразделений на более мелкие (вторич­ные). При этом обычно руководствуются двумя принципа­ми — рациональной специализацией подразделения и норма­ми управляемости.

Считается, что функциональная департаментализация бо­лее эффективна для организаций, функционирующих в ста­бильных внешних условиях.

Для организаций с широкой номенклатурой продукции при быстро меняющихся внешних условиях, при нескольких рын­ках сбыта более эффективна дивизиональная структура, кото­рую мы обсудим ниже.

Функциональная департаментализация позволяет обеспе­чить деловую и профессиональную специализацию подразде­лений организации, координацию их деятельности, умень­шить дублирование, более рационально использовать имею­щиеся в организации ресурсы.

В то же время при использовании функциональной депар­таментализации необходимо обратить внимание на четкую по­становку целей и задач перед подразделениями организации, с тем чтобы избежать в их деятельности превалирования локаль­ных интересов над интересами организации в целом.

Если не уделить этому должного внимания при формирова­нии организационной структуры, то возможно снижение эф­фективности деятельности отдельных подразделений, возник­новение между ними конфликтов.

Дивизиональная департаментализацыя более эффективна для больших организаций, деятельность которых в значительной степени диверсифицирована. В них формирование организа­ционной структуры происходит посредством деления органи­зации на подразделения по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Основной целью дивизиональной департаментализации яв­ляется обеспечение более эффективной и адекватной реакции на изменения внешней среды с учетом основного принципа диверсификации, принятого в организации.

Дивизиональные структуры предприятий, производящих различную продукцию, целесообразно строить по продуктово­му принципу. Предполагается передача полномочий по произ­водству и реализации каждого из основных продуктов одному руководителю. При этом руководители соответствующих вто­ричных функциональных служб подчиняются этому руководи­телю.

Дивизиональные структуры, возникающие при дивизио­нальной департаментализации, получили название продукто­вых.

Примером фирм, успешно использующих дивизиональную департаментализацию по продуктовому принципу, являются "Дженерал моторе", "Проктер энд Гэмбл", "Дженерал фудс" и многие другие.

Основным преимуществом продуктовых систем является то, что в фирмах, использующих их, с каждым отдельно взя­тым продуктом работают так же успешно, как в малой фирме, производящей только этот продукт.

В них, как правило, четко определено, кто отвечает за по­лучение прибыли, четко поставлен контроль и график отгру­зок, четко выражена ориентация на маркетинговую политику. Такие организации более адекватно реагируют на изменения внешней среды.

Если фирма в значительной степени ориентирована на по­требителя, имеет две или несколько групп основных потреби­телей и главной целью ставит организацию своей работы ис­ходя из наиболее полного удовлетворения потребителя и обеспечения высокого качества его обслуживания, то департаментализация в ней может носить иной характер.

В ее основе может лежать разбиение организации на под­разделения по принципу обслуживания или работы на опреде­ленную категорию потребителей.

Такая департаментализация организации получила назва­ние дивизиональной, ориентированной на потребителя.

Считается, что дивизиональная департаментализация, ори­ентированная на потребителя, оправдала свое предназначение, если с каждой категорией потребителей организация работает не менее эффективно, чем небольшая организация, ориенти­рованная на работу именно с этой категорией потребителей.

Завершая обсуждение основных видов дивизиональной де­партаментализации, следует упомянуть также дивизионально-региональные структуры. Они образуются, как правило, по ме­сту расположения основных подразделений организации.

Такой принцип построения организации позволяет лучше учитывать местные, региональные особенности. Это особенно важно, если организация функционирует в разных странах с разным законодательством, традициями, обычаями населения.

Если масштабы деятельности организации значительны и она действует в различных странах и регионах, то целесообраз­но создание глобальных дивизиональных структур с целью эф­фективного ресурсного обеспечения, организации эффектив­ного производства и эффективной сбытовой политики.

Общим недостатком дивизиональной департаментализации различных типов является неизбежное дублирование функци­ональных служб и связанное с этим увеличение затрат.

Мы хотим отметить, что построение организации по принци­пу департаментализации позволяет успешно использовать в ее деятельности основные принципы рациональной бюрократии.

Поэтому можно говорить скорее о взаимном дополнении возможностей при построении организации, предоставляемых как рациональной бюрократией, так и департаментализацией.