Многомерная организация

Наибольшая автономия подразделениям предоставляется при так называемой многомерной организации — многомерной организационной структуре. В многомерной организации под­разделениям делегируются значительные полномочия. Они выступают как самостоятельные центры прибыли, а в ряде случаев наделены правами самостоятельной компании.

Подразделения в многомерной организации самостоятель­но решают проблемы ресурсного обеспечения производства, выпуска продукции для потребителя или оказания ему услуг, сервисного обслуживания потребителя.

В матричных организациях были задействованы как бы два измерения — ресурсы и результаты. В плане организационной структуры в ней взаимодействовали функциональная департа-ментализация и проектная организационная структура.

В многомерной организации учитываются такие аспекты, определяющие деятельность организации, как территория, ры­нок, потребитель. Необходимость их одновременного учета и создает эффект многомерности.

Этот тип организации дает возможность отдельному под­разделению при максимально возможной степени автономно­сти сохранять синергетический эффект, т. е. возможность ис­пользовать в своей деятельности положительный эффект вза­имодействия различных подразделений организации, включая функциональные.

В многомерной организации легко осуществляется адапта­ция к изменениям внешних условий ее функционирования. Это может достигаться лишь с помощью корректировки целе­вых установок и перераспределения ресурсов между подразде­лениями.

Структуру организации можно сравнительно безболезнен­но, без существенного влияния на другие подразделения, из­менять, реагируя на изменения внешней среды.

В многомерной организации созданы условия для делеги­рования полномочий. При этом общее руководство организа­цией сохраняется, а в качестве основной меры эффективности деятельности подразделений выступает получаемая подразде­лением прибыль.

Принцип многомерной организации использован, в част­ности, компанией "Вольво".

Партисипативная организация

Партисипативная организация построена на принципе ак­тивного участия работников в процессе выработки и принятия решений. В партисипативной организации каждый ее член имеет право принимать участие в управлении его участком ра­боты.

Это означает, что на своем уровне работник включен в про­цесс определения целей, принятия тактических решений и их реализации.

Технология включения работника в процесс управления со­стоит преимущественно из таких этапов принятия решений, как выработка альтернативных вариантов решений, их оценка и выбор наиболее предпочтительного из них для реализации.

Реализация технологии включения работника в процесс уп­равления может потребовать создания специальных структур типа временных или постоянных комиссий, кружков качества.

При более глубоком включении работников в процесс уп­равления создаются специальные советы управленческого, технико-экономического, научно-технического характера, ре­шения которых бывают обязательны для руководителей.

В рамках этих советов проводится рассмотрение внесенных предложений по решению той или иной проблемы, дается их оценка. По предложениям, представляющим наибольший ин­терес и способствующим решению задач, стоящих перед под­разделением, принимается решение об их реализации.

Дополнительные возможности участия работников в при­нятии решений носят в значительной степени мотивационный характер. Работники на таких предприятиях оказываются бо­лее заинтересованными в результатах деятельности своего под­разделения, поскольку это результат решений, принятых ими

самими.

Возрастает чувство ответственности за результаты деятель­ности своего подразделения. Это наряду с фактором матери­альной заинтересованности увеличивает эффективность пер­сонала организации при выполнении им должностных обязан­ностей.

В партисипативной организации работники подразделения принимают непосредственное участие в установлении непо­средственного взаимодействия с руководством более высокого уровня, курирующим подразделение, и подразделениями более низкого иерархического уровня, непосредственно подчи­ненного их подразделению.

Следует подчеркнуть, что партисипативный принцип по­строения организационной структуры требует от внедряющей его организации высокого уровня управленческого професси­онализма.

Действительно, нельзя забывать о том, что принимаемые хотя бы только на уровне отдельного подразделения, решения оказывают значительное воздействие на результаты деятельно­сти не только самого подразделения, но и организации в це­лом.

Рис. 11,2. Различия в процедурах принятия и реализации управленческих решений в организациях разного типа

Поэтому возможность, предоставленная работникам орга­низации, принимать непосредственное участие в выработке и принятии управленческих решений — это и повышенная от­ветственность за принимаемые решения.

За неверными, непрофессионально принятыми решениями неизбежно наступают отрицательные последствия различной степени тяжести.

Работнику, высказывающему свое мнение или тем более голосующему за тот или иной вариант решения, не следует за­бывать об ответственности, а главное, о том, что принимаемые решения должны основываться на профессиональном знании ситуации принятия решения и технологий выработки, приня­тия и реализации управленческих решений.

Приведем в соответствии с работой [2] различия в процеду­рах принятия и реализации управленческих решений в тради­ционной, партисипативной организациях и в организациях, делегирующих полномочия (рис. 11.2).

Сетевая организация

Повышение нестабильности внешней среды и жесткая конкуренция на рынках сбыта, необходимость достаточно бы­строй смены (в среднем 5 лет) поколений производимой про­дукции, информационно-компьютерная революция, оказав­шая существенное влияние на все стадии производства и ре­ализации продукции или оказания услуг, привели к дальней­шим поискам эффективных форм организационных структур, позволяющих адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Сетевая организация оказалась ответом на усложнившиеся условия функционирования современной организации.

Сетевыми называются организации, в которых установлены рыночные отношения между основными звеньями, начиная от поставок сырья и кончая реализацией готовой продукции [7].

В сетевой организации нет жестко закрепленной цепочки "поставки — производство — реализация".

В основе отношений между поставщиками и производст­вом, между производством и сбытовыми структурами — за­ключаемые между ними контракты.

Влияние рынка оказывается определяющим при формиро­вании участков сети "поставщик — производитель", "произво­дитель -сбытовик".

Контракты могут заключаться как со старыми партнерами по бизнесу, так и с новыми, более соответствующими требо­ваниям, подчас существенно изменившимся, диктуемым рын­ком.

Сетевые организации можно считать развитием идеи мат­ричных организаций, в которых наряду с функциональным принципом организационной структуры использовался и сво­бодный принцип формирования внутри организации команд для реализации проектов, представляющих для организации значительную важность.

С одной стороны, сетевые организации являются более гибкими организационными структурами и позволяют более адекватно реагировать на постоянно изменяющиеся условия внешней среды, а с другой — менее жесткие условия форми­рования структуры сети создают дополнительные проблемы.

Производитель создает своеобразную конкурентную ситуа­цию между поставщиками, присматривая более выгодного по­ставщика, но и поставщик, ч№ поставки пользуются повы­шенным спросом, также вправе выбирать производителя, с ко­торым наиболее выгодно вступить в контрактные отношения.

С одной стороны, появляется благодатная почва для фор­мирования более эффективных сетей, начиная от поставок и кончая сбытом, а с другой — связи в сети являются менее на­дежными.

Даже внутри сетевых организаций начинают прорабаты­ваться и использоваться механизмы повышения надежности цепочек сети.

Имеются тенденции к установлению корпоративных отно­шений между участниками сети. При этом очень важно, что­бы устанавливающиеся между ними связи не носили застыв­ший характер и не способствовали снижению уровня требова­тельности к своей деятельности.

Наблюдаются сегодня и противоположные тенденции, ко­гда в организациях с жесткой организационной структурой связи между подразделениями, ранее жестко регламентиро­ванные, заменяются более свободными связями с элементами рыночных взаимоотношений, в частности ценообразованием.

Одними из наиболее распространенных видов реализации идеи сетевой организации являются предпринимательские ор­ганизации и организации, ориентированные на рынок.

Предпринимательская организация представляет собой орга­низационную структуру в виде перевернутой пирамиды, когда наиболее важным является удовлетворение потребителя и ко­гда существенна роль подразделений, непосредственно работа­ющих с потребителем.

Основная же роль руководства организации состоит в том, чтобы обеспечить деятельность подразделений, работающих с потребителем непосредственно.

Организация, ориентированная на рынок, — это тип органи­зации, быстро адаптирующийся к изменениям на рынках сбыта, для которой основным ресурсом становится система упра­вления, обеспечивающая качественное выполнение получен­ного заказа, включая сквозное планирование и единую инфор­мационную систему.

Основными качествами такой организации являются гиб­кость, адаптивность, эффективное использование инноваций. Подразделения таких организаций также пользуются значи­тельной степенью автономии.