Иерархический принцип управления

Передача полномочий от руководителя к подчиненному, а от него — к своему подчиненному и т. д. образует в организа­ции иерархически упорядоченную систему делегирования пол­номочий.

Распоряжения, приказы, поручения в этой системе переда­ются по так называемой управленческой цепочке. Иногда ее на­зывают скалярной цепью, или цепью команд.

Размер управленческой цепочки зависит от размера органи­зации, характера ее деятельности, выбранной организацион­ной структуры, места линейного руководителя (работника) в управленческой иерархии организации.

На крупных предприятиях управленческие цепочки могут быть достаточно длинными.

Так, проведенная компанией "Форд" в 90-х годах реорга­низация управленческого аппарата привела к сокращению звеньев управленческой цепочки с 11 до 7 [2].

Длина цепочки сказывается на всей системе управления ор­ганизацией. Если цепочка от руководителя к работнику доста­точно длинная, то и прямая, и обратная связь между руково­дителем и таким работником будет усложнена.

Нельзя не отметить, что длина управленческой цепочки сказывается подчас и на качестве информации, проходящей по ней сверху вниз, а в еще большей степени — снизу вверх.

Излишняя централизация управленческой системы лишает ее мобильности при принятии решений, приводя порой к из­лишней загруженности верхних иерархических уровней систе­мы управления, а значит, и к снижению их "пропускной спо­собности".

Поэтому наряду с централизацией деятельности организа­ции находит достаточно широкое применение и децентрализа­ция структуры управления.

Целесообразно давать возможность руководителям, при­надлежащим к одному иерархическому уровню, согласовывать и принимать совместные решения по определенному кругу во­просов в процессе непосредственного взаимодействия, не при­бегая к помощи руководителей и структур, принадлежащих к более высокой управленческой иерархии.

Если на рис. 11.1 условно изобразить управленческую ие­рархию организации в виде графа, вершины которого соответ­ствуют руководителям того или иного иерархического уровня, а дуги — связям подчинения между ними, то на них четко бу­дут просматриваться управленческие цепочки различной дли­ны, связывающие в единое целое все составляющие системы управления организацией.

Руководители, которым соответствуют вершины А и В на рис. 11.1, относятся к различным управленческим цепочкам. Однако они могут установить взаимодействие в процессе ре­шения поставленных перед ними задач. Такое взаимодействие между руководителями, принадлежащими к различным управ­ленческим цепочкам, получило название мостков Файоля, ко­торый впервые использовал их при управлении предприятием.

Рис. 11.1. Управленческая иерархия организации

В современной управленческой практике для обеспечения Горизонтального взаимодействия руководителей, принадлежа­щих к разным управленческим цепочкам, используется прак­тика организации комитетов для решения возникающих упра­вленческих проблем. Комитеты объединяют руководителей, принадлежащих к разным управленческим цепочкам, и обес­печивают координацию их усилий по решению задач, требую­щих совместных действий.

Однако создание комитетов не разрешает дополнительных проблем, возникающих в тех случаях, когда управленческие цепочки оказываются слишком длинными.

Как уже говорилось выше, длинные управленческие цепоч­ки способствуют снижению достоверности информации, по­ступающей сверху вниз и снизу вверх. Помимо снижения до­стоверности передаваемой по длинной цепочке информации происходит также увеличение длительности прохождения ее по цепочке.

При иерархической системе управления, особенно в боль­ших организациях, возникает наряду с проблемой установле­ния приемлемой нормы управляемости для руководителя про­блема создания рационального числа звеньев в цепочке упра­вления.

Специалистами подсчитано, что если каждый руководитель высших иерархических уровней будет иметь всего четырех под­чиненных, а в подчинении у мастера будет находиться 15 рабо­чих, то при 12-звенных цепочках управления число рабочих до­стигнет 251 658 248.

Приемлемой нормой для современных предприятий явля­ются 4—5-звенные цепочки управления; 6-звенные управлен­ческие цепочки уже становятся громоздкими и могут быть оп­равданными только спецификой очень крупной организации.

Имеются крупные фирмы, например "Шелл", система уп­равления которой ограничивается 4-звенными цепочками.

Однако на тех предприятиях, на которых необходимо про­изводить научные разработки, готовить производство, произ­водить продукцию, осуществлять контроль за производимой продукцией и т. д., "уложиться" при создании управленческой системы в небольшое число звеньев оказывается практически невозможным.

В приводившемся выше примере компании "Форд" наибо­лее целесообразной оказалась управленческая цепочка, состо­ящая из 7 звеньев.

Можно заметить, что упомянутые нами проблемы имеют как бы противоположно направленное действие. Снижение нормы управляемости для руководителя предприятия часто может быть обеспечено лишь за счет удлинения управленче­ской цепочки, а ее укорачивание приводит к увеличению нор­мы управляемости.

Действительно, если мы хотим снизить число работников, которые подчиняются одному руководителю, мы должны этих работников разбить как минимум на две части, подчинив двум разным руководителям. Но тогда приходится вводить допол­нительное управленческое звено — общего руководителя для этих двух руководителей. И наоборот, при устранении управ­ленческого звена возрастает число рабочих, управляемых не­посредственно одним руководителем.

Какое сочетание нормы управляемости и длины управленче­ской цепочки установить для организации, является делом стра­тегического выбора руководителя организации при формировании ее управленческой структуры,

При знакомстве с разделом книги, посвященным принци­пам формирования организационных структур предприятий, фирм и других организаций, мы увидим, как и по каким прин­ципам формируются их управленческие цепочки при различ­ных типах организационных структур.

единство подчинения

Принцип единства подчинения является одним из основных принципов, обеспечивающих эффективное функционирование ор­ганизации [6].

Его справедливость подтверждает многовековой опыт прак­тической управленческой деятельности. Еще древние евреи (1491 г. до н. э.), осознавшие важность того, чтобы отношения в цепочке управления между руководителем и подчиненным ему работником были простыми и ясными, ввели принцип единоначалия. Да и в Библии утверждается, что человек дол­жен иметь одного хозяина.

В соответствии с принципом единоначалия каждый работ­ник в организации получает задания только от одного началь­ника и несет ответственность непосредственно перед ним. Полномочия работнику могут делегироваться только одним руководителем.

Чем более четко определена система подчинения в организа­ции, чем более определенными являются отношения "власть — подчинение", тем меньше конфликтных ситуаций возникает в организации, тем выше в ней внутренняя дисциплина.

В то же время более размытые отношения "власть — под­чинение" вносят путаницу во взаимоотношения работников внутри организации, вызывая дополнительные конфликты и снижая дисциплину труда, и отрицательно сказываются на ре­зультатах производственной деятельности.

Когда мы говорим о степени внедрения в организации принципа единоначалия, мы не должны путать ее с существу­ющей в организации степенью самостоятельности принимае­мых работниками решений.

Последняя в значительной степени зависит от внутриорганизационной культуры, от сложившихся в организации тради­ций, от характера ее деятельности.

Самостоятельность принимаемых работником решений оп­ределяется в значительной степени должностными инструкци­ями и делегированными ему его непосредственным начальни­ком полномочиями.

Бели действия работника жестко регламентированы, то его ответственность за самостоятельно предпринятые шаги мини­мальна, поскольку он практически не имеет полномочий на их осуществление.

Однако в соответствии с современной теорией мотивации большинство работников стремится к расширению своих пол­номочий, к большей самостоятельности решений и действий.

Чувство причастности к делам, имеющим для организации большое значение, чувство значимости для организации своих действий являются существенным фактором, способствующим повышению производительности труда работников, более от­ветственному отношению к результатам своего труда.

Поэтому при организации производственной деятельности необходимо выбрать наиболее целесообразное сочетание принципа единоначалия и самостоятельности работника при принятии им решений в соответствии с делегированными ему полномочиями.